喬諾商學院過去為幾十家提供了咨詢服務(wù)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)問題背后的根因都是組織活力的問題。當一家企業(yè)的組織活力得不到迸發(fā)的時候，你學再好的流程、再好的戰(zhàn)略，最后你會發(fā)現(xiàn)都是空中樓閣。我們認為，組織活力是排在第一位的，組織活力比組織能力更重要。從喬諾的兩家客戶在疫情期間的表現(xiàn)就可以看出組織活力的重要性。
A企業(yè)是家電行業(yè)的佼佼者，在這次疫情下毫無反應(yīng)。
B企業(yè)是二輪電動車企業(yè)的佼佼者，在疫情期間體現(xiàn)了極致的組織活力和動員力，2020年上半年銷量同比增長99.65%，連續(xù)3個月銷量突破100萬臺，營業(yè)額同比大幅增長87.5%，利潤同比增長達到113.2%，在同行還沒有反應(yīng)過來的時候，它就敏銳地捕捉到了疫情背后的商機并快速動員，因此取得了優(yōu)異的成績。
這就是組織活力的威力。
2020年9月18-20日，瑞普生物、海格電子、頂立、易科等幾家企業(yè)的核心高管團隊，在董事長的帶領(lǐng)下，帶著滿滿的使命感和求知欲，相聚在深圳隱秀山居酒店，參加了喬諾商學院第十六期激勵企業(yè)家訓戰(zhàn)班，共同探索激發(fā)組織活力之道。
三天兩晚的激勵企業(yè)家訓戰(zhàn)班以價值鏈管理為主線，聚焦價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三大核心環(huán)節(jié)展開，在華為公司藍血十杰、原干部部部長、后備干部系主任胡老師，華為公司原集團薪酬專家馬老師等三位專家的輔導下，參加學習的企業(yè)高管團隊集體共創(chuàng)，大家邊研討、邊評審、邊輸出，現(xiàn)場輸出了績效激勵機制的1.0版方案。
1、價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)聚焦“為誰創(chuàng)造價值”和“如何創(chuàng)造價值”展開，大家深刻理解了“以客戶為中心”的核心理念，并在專家的帶領(lǐng)下演練如何將戰(zhàn)略解碼成可落地執(zhí)行的任務(wù)清單，現(xiàn)場輸出了1.0版的戰(zhàn)略任務(wù)清單。
2、價值評價環(huán)節(jié)圍繞組織績效管理和個人績效管理展開，大家深刻理解了“戰(zhàn)怎么打，就怎么考”的績效管理理念，并在專家的帶領(lǐng)下演練組織績效方案設(shè)計，現(xiàn)場輸出了1.0版的產(chǎn)品線、銷售、供應(yīng)鏈等典型部門的組織績效方案。
3、價值分配環(huán)節(jié)則涵蓋全面回報體系、工資包管理、獎金包管等核心內(nèi)容，大家深刻理解了“分灶吃飯的工資包”和“獲取分享的獎金包”分配理念，并在專家的帶領(lǐng)下演練效率模型和獲取分享的獎金包設(shè)計，現(xiàn)場輸出了1.0版的3年效率規(guī)劃方案和公司-體系-部門的三級獲取分享獎金方案。
以下是訓戰(zhàn)班現(xiàn)場老師與學員互動的場景（受篇幅限制，僅作部分展示）：
場景1：品牌知名度和內(nèi)控成熟度怎么考核？
馬老師：1、華為是請第三方公司來做品牌知名度調(diào)研的，一個典型的問題就是“你知不知道華為的手機？”但是，在成熟市場考核品牌知名度是沒意義的，可以考核“品牌首選度”，比如華為在品牌首選度上會問“智能手機品牌你會首選哪家？”如果100個人中有50個人選華為，那華為就認為這個指標還可以。這個指標是例行指標，有基線標準，每年都要有同比改進。
2、內(nèi)控成熟度是有審計點的，由審計部門來審計，是例行工作。這些審計點公司有明確要求，會提前公布，采取自檢和外審相結(jié)合的方式進行。以華為的業(yè)務(wù)合規(guī)性為例，市場人員在外對流程不熟，存在很多不合規(guī)，比如客戶驗收報告沒給到公司，流程就已經(jīng)閉環(huán)了，如果被公司審出來就會定性為業(yè)務(wù)造假，華為對此會做很嚴肅的處理。內(nèi)控符合度方面，如果10個內(nèi)控點中有8個符合就是80%的符合率，考核時就是用“符合度”這個指標。但是，考核不是為了考住誰，而是為了改善。在華為，會事先發(fā)布內(nèi)控審計點，告訴大家要考哪些內(nèi)控點，發(fā)布后屢犯不改的，該罰就罰。關(guān)鍵是要考慮清楚指標背后的訴求，希望考完了之后做什么改變。
場景2：怎么解決上級領(lǐng)導擔心優(yōu)秀下屬威脅自己地位，實施打壓的問題？
馬老師：1、華為提拔干部是異地提拔，不存在威脅的問題；
2、華為有末位淘汰機制，主管的業(yè)績壓力是很大的。如果一個主管打壓優(yōu)秀的人就很難確保自己業(yè)績目標的達成，烏紗帽可能會受影響；
3、華為在人員配置上偏緊，每個人都很忙，如果主管打壓優(yōu)秀的人，也沒有富余的人可以用，主管的江湖地位就不穩(wěn)。
以下是馬老師對某企業(yè)組織績效方案的犀利點評（受篇幅限制，僅作部分展示）：
首先，在部門定位上，業(yè)務(wù)部門要有狼性，不能只是完成一些例行性的工作任務(wù)。營銷部門存在的意義是什么？就是要對區(qū)域的商業(yè)成功負責，對客戶的滿意度負責，對交付的結(jié)果負責。
第二，從山頭指標來看，沒有感覺到營銷部門能從上海打到廣州。例如，你這里的大客戶開發(fā)到底是突破哪個客戶？什么時候突破？能達成什么合作？要精準地描述出來，形成清單。
第三，學習與成長方面，組織經(jīng)過一年有什么變化？能不能在我們的組織和人員的能力上體現(xiàn)出來。你這里羅列的幾個指標都不重要，要想清楚你在組織、干部和人才上最大的短板是什么，怎么去支撐戰(zhàn)略的達成。
第四，內(nèi)部運營指標方面，要看回款的周期，資金周轉(zhuǎn)率，建議加一個“超長期回款率/預期回款率”的指標。
第五，客戶關(guān)系方面，要把山頭客戶列出來，對于我們公司而言，要支撐長期的發(fā)展，是哪幾個公司？哪幾個大客戶？
第六，經(jīng)銷商賦能這個指標，要建立分層分級的管理體系，要有差異化。此外，經(jīng)銷商也要形成淘汰機制，避免小富即安，導致缺失奮斗激情。
總的來說，戰(zhàn)略目標和績效二者之間要互鎖掛鉤。
公開課現(xiàn)場，專家們觀點犀利，妙語連珠，金句頻出：
1、鍋里有飯，倉里有米，田里有稻，才能持續(xù)地創(chuàng)造企業(yè)成長機會。
2、考核的目的是牽引業(yè)務(wù)往前走，而不是管控。
3、績效管理最重要的是識別兩端，區(qū)分可能會讓后10%人的離開，但不區(qū)分會讓前10%的優(yōu)秀員工離開。
4、目標管理三個對齊：
1）意愿對齊：怎么讓員工意識到這個問題就是我們迫切要解決的，要主動思考，有挑戰(zhàn)的意愿；
2）目標對齊：主管腦子里裝的是組織績效，每個人要背組織績效；
3）思路對齊：怎么打，大家要形成共識。
……
那客戶是如何評價我們本期訓戰(zhàn)班的效果的呢？來聽聽客戶的聲音吧：
我們此前就跟喬諾合作過戰(zhàn)略項目，在戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅涉及戰(zhàn)略洞察、關(guān)鍵任務(wù)等，還涉及組織績效和激勵機制。我們發(fā)現(xiàn)，如果戰(zhàn)略洞察得很清楚但激勵不到位，力度就不夠，潛力就挖不出來，戰(zhàn)略就無法有效落地。所以本次我們高管團隊一起出來學，共同干、共同研究。
我們雖然與華為有很多不同的地方，也不能和華為同日而語，但華為力出一孔、利出一孔的精髓是適合我們的，這是我們本次學習的目的。三天下來節(jié)奏適度，很實用。各位老師分享了很多華為背后的邏輯和演變歷程，這個至關(guān)重要。三天學習，勝過十年！
——某參訓企業(yè)董事長
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