本文為華為公司原戰(zhàn)略總裁方惟一，在國家某大型項(xiàng)目論證會(huì)上的發(fā)言：我們要堅(jiān)持實(shí)事求是的科研方向，并給大家分享了華為二十年的艱苦奮斗史。
冰凍三尺，非一日之寒
華為公司作為一家高科技企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)開始，就始終堅(jiān)持市場的商業(yè)成功為導(dǎo)向，一切投資、一切管理的改進(jìn)都緊緊圍繞產(chǎn)品的市場商業(yè)成功，尤其摒棄的是脫離商業(yè)成功導(dǎo)向的、唯技術(shù)的創(chuàng)新。這種盲目自傲的創(chuàng)新，對于我們沒有資金來源的公司來說，無異自殺。
華為在過去的18年里每年堅(jiān)持投入銷售收入的10％以上在研發(fā)上，尤其是最近幾年，有超過二萬五千名員工從事研發(fā)工作，資金投入都維持在每年70、80億元以上，經(jīng)過十八年的艱苦奮斗，至今為止，華為沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升，更多的是表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步，與國外競爭對手幾十年、甚至上百年的積累相比還存在很大差距；
對于我們所缺少的核心技術(shù)，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的國際市場的市場準(zhǔn)入，并在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實(shí)現(xiàn)，成本要低得多，由于我們的支付費(fèi)用，也實(shí)現(xiàn)了與西方公司的和平相處。
2004年華為公司推向市場的一款WCDMA的分布式基站，相比傳統(tǒng)的基站，運(yùn)營商每年的運(yùn)行/運(yùn)維費(fèi)用包括場地租金、電費(fèi)等可以節(jié)約30%，為客戶帶來了價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)了產(chǎn)品的競爭力，從而獲得了客戶的好評和選擇。
這款分布式基站沒有革命性的技術(shù)，也不存在過多的技術(shù)含金量，僅僅是工程工藝上的改進(jìn)而已。
事實(shí)上，在產(chǎn)品的工程實(shí)現(xiàn)技術(shù)方面，我們也經(jīng)常遇到瓶頸，包括算法、散熱技術(shù)、工藝技術(shù)、能源、節(jié)能等在內(nèi)都時(shí)常成為我們在競爭中獲得優(yōu)勢的障礙。為了解決這些問題，克服發(fā)展障礙，我們也不全靠自主開發(fā)，因?yàn)榈茸灾鏖_發(fā)出來了，市場機(jī)會(huì)早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們沒法在競爭的市場上獲利。
所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先。
我們有一款全球領(lǐng)先而且份額占據(jù)第一的產(chǎn)品，在功能、性能上超越競爭對手的一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)，是我們通過購買某外國公司的技術(shù)而獲得的。
我們尋找并選擇了一家超長光傳送技術(shù)和產(chǎn)品解決方案研究上非常領(lǐng)先的廠家，該公司累計(jì)投入已經(jīng)超過$70M，其技術(shù)主要應(yīng)用在骨干長途光傳送系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)地位非常重要，經(jīng)分析認(rèn)為其產(chǎn)品和技術(shù)具有很高的市場價(jià)值，最后決定購買該技術(shù)。
經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)移和二次開發(fā)，以及必要的法律手續(xù)，在短短的9個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成了集成開發(fā)，成功推出應(yīng)用了新關(guān)鍵技術(shù)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了大容量、長距離（4600公里）無電中繼的光傳輸。
03年推出該解決方案以來，在相關(guān)市場上得到快速發(fā)展，從最初的全球名不見經(jīng)傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經(jīng)快速成長為全球在長途傳輸市場第一的廠家，并保持穩(wěn)固的地位，特別值得一提的是：依靠優(yōu)異的性價(jià)比，我們在拉美最大的固定運(yùn)營商Telemar的653光纖系統(tǒng)上，依靠比其他廠家更強(qiáng)的帶寬傳送能力實(shí)現(xiàn)了市場突破性應(yīng)用。
華為公司清醒地認(rèn)識(shí)到，我們在技術(shù)上需要韜光養(yǎng)晦，必須承認(rèn)國際廠商領(lǐng)先了許多，這種巨大的差距是歷史形成的，一方面，由于發(fā)達(dá)國家創(chuàng)新機(jī)制的支持，普及了創(chuàng)新的社會(huì)化，技術(shù)獲取相對容易；
另一方面，當(dāng)我們還在創(chuàng)始時(shí)期起步階段，國外有些專利就已經(jīng)形成了，無論是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)原理的還是技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)的，國際領(lǐng)先廠商已經(jīng)領(lǐng)先很多了。
市場本身是開放的，但是我們要真正在全球市場上能夠占有一席之地，使我們的產(chǎn)品和系統(tǒng)能夠進(jìn)入國際市場，我們只有通過談判，支付合理的許可費(fèi)用，才能夠使得市場對我們也是開放的，也只能這樣，才能擴(kuò)展我們的市場空間，擴(kuò)展我們的生存空間，這對我們是有利的，至少可以利用我們的相關(guān)優(yōu)勢拉動(dòng)巨大的制造業(yè)前進(jìn)。
華為公司歷來尊重別人的知識(shí)成果和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同時(shí)也注意保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達(dá)成有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判和交叉許可，我們在多個(gè)領(lǐng)域多個(gè)產(chǎn)品與相應(yīng)的廠商通過支付許可費(fèi)的方式達(dá)成了交叉許可協(xié)議。
寬帶產(chǎn)品DSLAM，是阿爾卡特發(fā)明的，我們經(jīng)過兩年的專利交叉許可談判，已經(jīng)與其他公司達(dá)成了許可，我們會(huì)支付一定的費(fèi)用，換來的是消除了在全球進(jìn)行銷售的障礙，經(jīng)過努力，我們的DSLAM市場份額達(dá)到了全球第二。
國際市場是一個(gè)法治的環(huán)境，也是一個(gè)充滿官司的環(huán)境，華為有了這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，今后就不會(huì)慌張失措了。
華為以后依然要在海外取得規(guī)模收入，如果沒有與西方公司達(dá)成許可協(xié)議和由此營造的和平發(fā)展環(huán)境，這個(gè)計(jì)劃就不能實(shí)現(xiàn)。我們付出專利許可費(fèi)，但我們也因此獲得更大的產(chǎn)值和更快的成長。
今天，由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的開放與透明，未來再難有一家公司，一個(gè)國家持有絕對優(yōu)勢的基礎(chǔ)專利，這種關(guān)鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎(chǔ)，相互授權(quán)使用對方的專利將更加普遍化。
由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，使創(chuàng)造發(fā)明更加廣泛化了、更容易了。我們充分意識(shí)到需要在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面融入國際市場“俱樂部”，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是國際市場的入門券，沒有它高科技產(chǎn)品就難以進(jìn)入到國際市場。
雖然華為每年按銷售收入的10％以上投入研究開發(fā)，在研究經(jīng)費(fèi)的數(shù)量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR上縮小差距，目前華為已有一萬多項(xiàng)專利申請，但相對世界幾十年的積累仍是微不足道的。
IPR 投入是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投入，它不像產(chǎn)品開發(fā)那樣可以較快的、在一、兩年時(shí)間內(nèi)就看到其效果，這需要一個(gè)長期的、持續(xù)不斷的積累過程。
我們也充分地認(rèn)識(shí)到了基本專利的成長過程是十分漫長而艱難的，基礎(chǔ)專利的形成是要經(jīng)歷很長的時(shí)間，要耐得寂寞，甘于平淡，急躁反而會(huì)誤事。
基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒。即使是應(yīng)用型基本專利的成長過程也至少需要3～5年。
我們一直倡導(dǎo)并建立了相應(yīng)機(jī)制，鼓勵(lì)板凳要坐十年冷，同時(shí)堅(jiān)定地走出去積極融入國際性行業(yè)組織中，廣泛地與業(yè)界同道交流、合作、協(xié)調(diào)；特別是在行業(yè)論壇以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)組織中積極參與，共同致力于行業(yè)的成長和發(fā)展。
雖然我們在國內(nèi)外總共申請了超過1萬件專利，但我們知道真正的核心的基本專利還不多，我們還會(huì)持之以恒地而且仍然在功能、特性、工程實(shí)現(xiàn)技術(shù)等方面加強(qiáng)投入，繼續(xù)反對盲目創(chuàng)新、反對小農(nóng)意識(shí)、反對自我封閉、反對閉門造車，堅(jiān)持合作與自研并重，在把握行業(yè)發(fā)展趨勢的同時(shí)順應(yīng)業(yè)界的潮流、順應(yīng)相應(yīng)的規(guī)則下，厚積薄發(fā)、投放有序、廣泛合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，共同推進(jìn)行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步、構(gòu)建良好的商業(yè)發(fā)展環(huán)境。
忍辱負(fù)重、默默耕耘
華為公司成立于1988年，在黨和政府的關(guān)懷下，經(jīng)過十八年的艱苦努力，由當(dāng)初十幾人發(fā)展成為現(xiàn)在六萬多名員工的公司。十八年來，華為累計(jì)繳納關(guān)稅、增值稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅等各項(xiàng)稅收253億人民幣。
華為公司長期聚焦通信領(lǐng)域的設(shè)備研發(fā)、制造和為客戶提供解決方案，經(jīng)過多年的奮斗，今天可以提供電信領(lǐng)域的較完善的端到端解決方案，產(chǎn)品覆蓋移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡(luò)、固定通信、電信應(yīng)用業(yè)務(wù)與軟件、終端等領(lǐng)域。
華為在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，并建立了國際化的全球同步研發(fā)體系，在印度的班加羅爾、美國的達(dá)拉斯、美國的圣地亞哥、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科等建立了研究所。
華為公司重視研發(fā)質(zhì)量管理，全面實(shí)施CMM5（國際上軟件開發(fā)管理的最高等級）和集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）等管理流程和方法，從事軟件研發(fā)的機(jī)構(gòu)基本上都通過了CMM5級國際認(rèn)證。
中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；
當(dāng)我們走出國門拓展國際市場時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。
為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，1996年開始，眾多華為員工離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮斗的身影。
我們有員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復(fù)后又投入工作；有員工在宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入拿槍頂著我們的員工進(jìn)行搶劫；我們在拉美某地的班車也遭遇持槍歹徒搶劫，全車人被搶；即使是貨物運(yùn)送，也經(jīng)常需要雇傭特殊人員護(hù)衛(wèi)；有員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁矗灰灿袉T工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后繼續(xù)堅(jiān)守崗位；在一些國家，我們有70%的中國籍員工得過瘧疾；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中飛機(jī)失事不幸罹難，永遠(yuǎn)地離開了我們……。
在資金缺乏、競爭激烈的獨(dú)聯(lián)體市場，華為人忍辱負(fù)重、默默耕耘了10年，從獲得第一單38美金的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額6億美元，成為公司重要的市場。
在要求嚴(yán)格的歐洲市場，經(jīng)歷三年的認(rèn)證，我們終于通過了英國電信的考試，成為英國電信重要合作伙伴；
為獲得中東某電信運(yùn)營商的認(rèn)可，面對世界級電信設(shè)備商的競爭，我們冒著室外60度的高溫進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)，長達(dá)數(shù)月，靠著全心全意為客戶服務(wù)的誠意，經(jīng)過2年多的堅(jiān)持不懈，終于開通了我司全球第一個(gè)3G商用局……
經(jīng)過十年來的不懈奮斗和掙扎，華為逐漸地在海外取得了一些收獲，2005年海外的收入超過了國內(nèi)，盡管也進(jìn)入了部分發(fā)達(dá)運(yùn)營商的市場，但是我們在超過一半的市場空間里基本上是沒有突破，尤其在北美、西歐和日本。
我們所處的行業(yè)方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，我們一直存在生存危機(jī)也一直生存在危機(jī)中，華為的衰退和倒閉一定會(huì)到來，而只有時(shí)時(shí)警醒我們自己，我們才能進(jìn)步，才能延遲或避免衰退和倒閉的到來。
“先生產(chǎn)，后生活”
面對我們所處的產(chǎn)品過剩時(shí)代，華為人除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己。
中國高科技企業(yè)的成長之路注定充滿坎坷與荊棘。選擇了這條道路的人生注定艱辛與勞碌，同時(shí)也更有價(jià)值。
在中國，在高技術(shù)領(lǐng)域做一個(gè)國際化的企業(yè)、開拓全球市場，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，完全靠摸索，在市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學(xué)習(xí)；
在中國，做一個(gè)以幾萬年輕知識(shí)分子為主的企業(yè)，競爭又是全球范圍和世界級水平，我們沒有任何成功的實(shí)踐可以借鑒；
在中國，做一個(gè)企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達(dá)國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至一百多年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達(dá)國家的商業(yè)底蘊(yùn)和雄厚的人力資源、社會(huì)基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。
十八年來，我們公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日的工作，許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，所有的主管24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問題。
現(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問題，總是連軸轉(zhuǎn)地處理事務(wù)和開會(huì)。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，我們只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑、健身的時(shí)間都在忘我努力地工作，否則，我們根本無法追趕上競爭對手的步伐，根本無法縮小與他們的差距。
經(jīng)歷90年代初艱難的日子，在資金技術(shù)各方面都匱乏的條件下，我們咬牙把雞蛋放在一個(gè)籃子里，緊緊依靠集體奮斗，群策群力，日夜攻關(guān)，利用壓強(qiáng)原則，重點(diǎn)投入重點(diǎn)突破，我們終于研制出了我們的第一臺(tái)通訊設(shè)備——數(shù)字程控交換機(jī)。
公司創(chuàng)業(yè)之初，我們沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入到公司，每個(gè)人只能拿到很微薄的報(bào)酬，發(fā)工資經(jīng)常打白條，絕大部分干部、員工長年租住在農(nóng)民房，用有限的資金購買原材料、購買實(shí)驗(yàn)測試用的示波器，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。
一直到2001年，我們才拿出了所獲得的利潤的一部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的后顧之憂。
由于我們年輕，無法避免地在解決方案的理解上不準(zhǔn)確，無法避免地在設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)上存在幼稚和缺陷。
1998年，交換機(jī)用戶板因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致對全網(wǎng)一百多萬塊用戶板進(jìn)行整改；2000年，光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備因?yàn)殡娫磫栴}，為了對客戶負(fù)責(zé)和誠信，我們從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊板子，這些板子在倉庫里堆積如山，造成損失十幾億；西歐某運(yùn)營商，由于我們對于客戶的需求理解偏差大，造成無法及時(shí)交付，只能按合同賠償；
亞太的一個(gè)移動(dòng)運(yùn)營商，選擇我們的彩鈴系統(tǒng)，由于工期極其緊張，導(dǎo)致工程質(zhì)量低，造成諸如鴛鴦線等低級錯(cuò)誤，給客戶造成很大影響；VPN系統(tǒng)由于沒有考慮逃生設(shè)計(jì)，局部故障導(dǎo)致系統(tǒng)中斷，客戶無法使用業(yè)務(wù)；
系統(tǒng)操作、管理權(quán)限不是基于使用者而是基于角色設(shè)計(jì)的，由于權(quán)限過大，誤操作導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)癱瘓等等，無不是因?yàn)槲覀兊哪贻p和幼稚，因?yàn)檫@種年輕和幼稚，所以我們必須也只能付出更多代價(jià)，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和研發(fā)要推倒重來，過去的工作等于是白做了。
為了還能夠趕得上市場的節(jié)奏，為了還能夠從市場上獲得競爭先機(jī)，我們只能付出比別人更多的精力來工作，加班累了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，醒了就繼續(xù)干；思路沒了，就在辦公室鋪下墊子睡一覺，有了思路就繼續(xù)干，所以也造就了華為公司傳承至今的墊子文化。
2001年開始的網(wǎng)絡(luò)泡沫，市場急劇下滑和萎縮，尤其是2002年，華為深深地感受到了嚴(yán)冬的寒冷和徹骨。
那一年，我們公司的銷售是負(fù)增長，公司很多員工因?yàn)闀簳r(shí)的不利處境，紛紛離開公司，更加使華為公司雪上加霜的是，不少離開公司的員工離開的時(shí)候帶走了華為公司的源程序、設(shè)計(jì)原理圖等核心商業(yè)機(jī)密信息，在外面或自己開公司或有償泄漏給同業(yè)者進(jìn)行仿制，這種零成本、無投入的仿制，在市場上還全面形成了對華為的正面競爭，幾乎造成華為公司的滅頂之災(zāi)。
由于對市場形勢和發(fā)展判斷失誤，我們錯(cuò)失了很多可以獲得收益和利潤的市場機(jī)會(huì)；由于沒有準(zhǔn)確判斷泡沫帶來的低谷，對局部市場和產(chǎn)品盲目樂觀，造成了5億元的器件庫存和積壓；NGN至今虧損超過10億、3G至今虧損超過40億，不知道什么時(shí)候才能收回投資。
住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機(jī)房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個(gè)客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個(gè)機(jī)房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時(shí)間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。
我們通過集體降薪來支撐住公司；我們通過忘我工作來彌補(bǔ)我們年輕造成的過錯(cuò)；我們通過舍家別妻奔赴海外開疆拓土來為公司過冬添棉襖。公司上下同心同德臥薪嘗膽，我們挺到了今天。
自公司創(chuàng)立那一天起，我們歷經(jīng)千辛萬苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面我們把收入都拿出來投入到研究開發(fā)上。當(dāng)時(shí)我們與世界電信巨頭愛立信、阿爾卡特等的規(guī)模相差200倍之多。
通過一點(diǎn)一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了十余年時(shí)間，終于在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并，一下子使已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。
我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……
05年春節(jié)晚會(huì)上，《千手觀音》給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動(dòng)作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。
華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點(diǎn)進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒有成功，華為離成功還很遠(yuǎn)，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。
海外很多市場剛爬上灘途，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定。
在這關(guān)鍵時(shí)刻，我們不能分心，不能動(dòng)搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。
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