華為內部有一句話：華為是全世界最窮又最舍得花錢的高科技公司。
華為還窮？
確實，按照營收來講，華為不窮。前不久，華為才憑借營收1243.16億美元的身家，名列2020年美國《財富》雜志世界500強排行榜49位。
華為發布的2020年三季度經營業績也顯示，2020年前三季度，華為實現銷售收入6713 億元人民幣，同比增長 9.9%。
那為什么華為還宣稱自己窮呢？
華為公司董事、高級副總裁陳黎芳近期公開表示，華為沒有多少錢。和蘋果相比，蘋果財報上有2100多億美金的現金，比華為多一個數量級。華為的凈利潤率在7%左右，蘋果是20%以上。
營收高，利潤率卻低。
但華為舍得花錢依舊是出了名的，比如之前210萬聘請“天才少年”就引起了軒然大波，對于企業來講，要學著花錢，說難是難，說容易卻也容易。
都知道華為投資人才、投資市場、投資技術、投資管理，但有多少人真正讀懂了華為花錢背后的邏輯呢？
薪酬規劃的本質是效率規劃
1987年，華為在深圳創立之初時，尚籍籍無名，也沒有多少營收。那時，任正非非常擅長給員工“畫餅”。
他跟員工聊天時，描繪了這樣一幅圖景：“將來你們都要買房子，還要買三室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽臺，而且陽臺一定要大一點，因為我們華為將來會分很多錢。”
一開始，沒有人當回事，但任正非并沒有只停留在空頭支票上。1993年，當時的華為并不富裕，但他寧愿貸款，也要給工程師發工資、漲工資。
有不少老員工表示：“那時候薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的是一個研發部門，所有人一年加了12次工資……”
華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。它也被稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。
任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業所無法比擬的。
即使華為在現金流最緊張的時期，也才不得已采用了“打白條”的方式——員工每月通常領不到全額工資，而是“一半現金和一半白條”。但華為沒有像同時期的大多數企業一樣，白白占壓員工的工資，而是折算成資本金參與公司的利潤分成。
“打白條”、“拖欠工資”是上世紀八九十年代普遍的現象，但能為白條支付利息，華為恐怕是當時獨一無二的企業。
為了更好地落實“分錢”政策，華為后來又加入股份入股制，后來又利用股份向員工舉債。
華為從不希望員工掩飾對金錢的饑餓感，并以此作為激勵他們的核心手段。
好好干就能夠買房買車升官發財，還能在大陽臺曬錢，這成了華為吸引優秀人才最接地氣，也最務實的理由。
到2019年，華為的高薪招聘官宣，更是讓整個業界都炸了。8位頂尖應屆畢業生的薪酬方案：年薪最低為89.6萬元，最高的竟高達201萬。
但任正非對人才的胃口，顯然不止這么點。華為心聲社區發布《任總在EMT＜20分鐘＞的講話》，說華為還想從世界范圍內，招進200-300名天才少年。
按任正非的說法是：這些天才少年就像“泥鰍”一樣，鉆活我們的組織，激活我們的隊伍。未來3-5年，相信公司會煥然一新，全部“換槍換炮”，一定要打贏這場“戰爭”。
一位企業家看完這條新聞，連連咋舌，說任正非這個氣度，頗有點像當年唐太宗李世民那句名言：“天下英雄，入吾彀中矣！”
目前，華為公司內部，年薪過100萬的超過1萬人，年薪過500萬的超過1000人。華為公司董事陳黎芳更是直言，華為投資人才的花費在每年1600億以上。
華為對人才的投資，背后是什么邏輯？
且看一下華為人均薪酬的逆襲之旅。
2012年，華為的人均薪酬是4.9萬美金/人，遠低于三星、諾基亞、愛立信；到2018年，華為人均薪酬提升到了10.6萬美金。相比之下，三星、諾基亞、愛立信仍然是8-10萬美金左右，基本沒有太大的增長。
華為是怎么做到人均薪酬增長如此之快的？
根據華為公司官網的年報，我們看一下2012年到2019年華為公司的收入、凈利潤、薪酬包、人數和人均薪酬的數據：
收入從2202億人民幣增長到8588億人民幣，復合增長率是21%；
凈利潤從156億人民幣增長到了627億人民幣，復合增長率達22%；
薪酬包從400億增長到1349億，復合增長率為19%；
員工人數從15萬人增加到19.4萬人，復合增長率僅為4%；
人均薪酬則由26.7萬人民幣增長到了69.6萬人民幣，復合增長率達15%。
從上面的數據我們可以清晰地看到，華為公司人數增長幅度并不大，但薪酬包和人均薪酬的增長率卻和收入、凈利潤的相差很小。
而我們國內的很多企業，往往是業務增長200%，人員規模也是增長200%，那就是一種典型的粗放式增長。企業在業務高速增長的時候，人效如果沒有增長的話，薪酬包即使增長了2倍，但是人均薪酬其實是沒有增長空間的。
拿一個真實的故事為例，有A、B兩家公司。在2006的時候，A、B兩家公司人均銷售收入基本持平，都在60萬元人民幣左右，人均薪酬相差也不大，15萬左右。
但A公司非常舍得人工成本投入，逐年增加員工薪酬，到2018年，人均薪酬達59.79萬，但人均銷售收入達到383.6萬，復合增長均為15%。
B公司卻不舍得投入，到2018年，12年過去了，人均薪酬僅僅到20.7萬，人均銷售收入也僅為125.7萬，復合增長也只有7%。
薪酬規劃的本質是效率規劃。薪酬績效是管控的體系，人工是成本，卻不僅僅是成本，舍得給員工花錢的那些公司，他們的生意也會蒸蒸日上。
所以，企業最大的關注點應該放在開源上，而不是管控上，不要為了節約，為了成本，為了薪酬降低，在省的過程中，限制了員工，喪失了機會。
但是，在華為，想要持續地獲得高收入也沒有那么簡單。能力不足或有所懈怠，要么轉崗，要么直接清退走人。
說到清退走人，其實華為歷史上，也曾有過兩次“血洗”事件。
一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗；二是2008年，5100多名老員工“自愿辭職”，華為也“自愿”為此掏出10億補償金。
任正非給了豐厚的補償金，清退了數千名已經“不適宜”待在公司的人。
何謂不適宜？主要是四種人：躺在功勞薄上不思進取的人；沒有在工作中使出全力的人；混日子的人；與公司價值觀不符合的人。
在華為，危機意識始終貫穿始終。高薪的背后，是不斷的進步和付出，也是對職業的敬畏，對“使命必達”的狼性文化由始至終地貫徹。
不追求最高利潤率，保證可持續增長
有人說，銷售的秘密是華為最大的秘密。那么，這個秘密是什么？
同樣是舍得花錢，華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。
華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。
公司曾經提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。
1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算后發現，開發部節約下來幾千萬。
任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發部最后只得將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。
華為原副總裁胡紅衛回憶起當時的情景時說，這主要是看投入和產出是否合理以及企業的承受能力。該花的就花，不該花的就不花。
他稱，華為高層辦公相當樸素，只有任正非總裁一人有獨立的辦公室，其他副總裁都是與員工一起辦公的。總裁辦公室也很樸素，與一些中小企業的老總豪華的辦公室形成了鮮明對比。
另一名華為高層人士則稱，華為的“大手筆”與公司的市場定位及競爭對手的變化有關，與公司的資金狀況并沒有直接關系，并非是說華為的錢多得不得了，必須用這樣的方式花出去。
該人士指出，1994年以后，華為公司的產品檔次迅速升級，與國內其余的一百多家小型交換機廠家拉開了距離，國外公司成為了華為的主要競爭對手。
這也得益于華為敢花錢。
國外公司、合資公司憑著雄厚的資本實力，辦事處大多數都是在五級酒店里辦公的。而華為為節省營運成本，租用的都是當地的民房。
但要與國外公司競爭，讓客戶相信你的實力，信任你的產品，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，從1995年開始，華為公司要求所有辦事處都從民房搬到當地的星級酒店里。
此外，據業內人士透露，華為的財務費用、營銷費用都相當高。
拿華為與同行業某企業對比：華為的銷售人員出差，每天每人補貼標準是500元，某企業只有230元。同樣在北京出差，華為鼓勵銷售人員住北京飯店，而該企業的銷售人員住的是核工業招待所。
華為的營銷費用更是驚人，同業傳聞，華為人員為了達到銷售目標，“灰色支出”駭人聽聞。
更令人意想不到的是，為了震撼客戶，更好地簽訂合同，上海華為修了一個美國AMBOY公司設計的研究所基地，里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，可以起降五臺直升飛機，在房子里面進行飛行表演。市場部說：五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。
雖然在市場上不計成本地投入，相當大程度上削弱了華為的利潤率。但是，正如《華為基本法》對利潤目標的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”
其實，華為如此鼓勵銷售多花費，在市場上敢于花錢，也是因為它認為合理預算就要花出去，不能在省的過程中喪失了機會。
那么，華為的敢于花錢，給銷售帶來了什么結果呢？
答案也很明顯，華為的銷售收入保持了30年快速增長的奇跡。
從華為的銷售收入增長數據看，華為歷史上僅有的一次負增長，出現在2002年，其銷售收入從上年的225億元下滑至221億元，而這一時期，華為正處于著名的“華為的冬天”期間。
和華為同時代成立的企業中，或多或少遇到了困境，但華為卻顯得“活力依舊”。
2018年，華為銷售收入達到7212億元，2019年更是達到8588億元，同比增長19.1%。
發展到今天，據華為公司董事陳黎芳介紹，華為每年投入市場和客戶服務在500億以上。
不過也正是華為如此強勁的花錢勢頭，才給華為帶來更強勁的掙錢勢頭。
因此，華為最大的銷售的秘密，也在于華為不計成本敢花錢。
機會是企業擴張的動力
任正非曾公開表示，其實我們是世界上最窮的高科技公司，比世界上任何一個公司都窮，但是華為的投資比世界任何一個公司都厲害。
根據華為年報，華為近10年（2010-2019年）研發投入呈逐年上升趨勢，2018年突破1000+億元人民幣。到2019年，研發費用支出更是達到1317億元，約占全年收入的15.3%。近十年累計投入的研發費用超過人民幣6000億元。
2020年11月，華為公司董事陳黎芳表示，華為投入產品研發的花費在每年1200億以上。任正非也公開表示華為仍然會加大研發投入，規模不低于200億美元，換算成人民幣大概在1400多億。
華為是最近有錢了才大力投資研發的嗎？不是。
早在1998年，華為對技術研發方面的投資就高達8億。1997年，華為北京研究所已經很久沒有突破新的研究成果了，盡管如此，華為還是每年幾千萬，甚至上億的投資，供研究所做研發。
華為這么巨額的研發投入肯定會讓華為的報表顯得不好看。
也有人問過任正非：“為什么要投這么多的錢，收不回來怎么辦？”他說：“因為這么做才可以縮小與世界的差距。也只能這樣做。”
任正非指出，“已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間席卷了'機會窗'的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因”。
“IBM明確技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。”
在任正非看來，“機會是企業擴張的動力”，研發投入的意義就在這里。
事實也確實如此。
每年投入巨額的研發經費，讓華為擁有強大的創造能力，這一舉措也讓華為在市場上占的比例越來越大。
2019年，華為（含榮耀）智能手機市場份額達到17.6%，穩居全球前二(IDC)，5G手機市場份額全球第一(Strategy Analytics)；
全球已有700多個城市、228家世界500強企業（含58家世界100強企業）選擇華為作為數字化轉型的伙伴；
華為云已上線200多個云服務以及190多個解決方案，300多萬企業和開發者基于華為云進行云端開發；
發布兼容ARM的處理器鯤鵬920，推出基于鯤鵬920的TaiShan系列服務器產品和云服務；
……
在華為公司最新的年報上可以了解到，截止2019年底，華為在全球共持有有效授權專利85000多件，其中90%以上是發明專利。2019年在歐盟專利申請量達到了3524件，位列第一，華為成為全球最大的專利持有企業之一。
這里要注意兩個關鍵詞。
1.有效授權專利：意味著這不是專利申請數量，是實打實通過專業機構審查的技術專利，審查條件極其嚴苛。這85000多件授權專利不僅僅包括30000件中國授權專利，還包括40000件歐美授權專利，以及10000件其他國家授權專利；
2. 發明專利：這意味著華為沒有拿外觀專利、新型實用專利來湊數，90%以上的發明專利足以證明華為專利的含金量。
無數的證據也已經證明，對于當代企業，尤其是高新技術企業來說，研發投入已經是企業脫穎而出、經久不衰的重要利器。
投資可復制的成功
在華為近30年的成長歷程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證方——外部的“管理咨詢”智囊團。
而這些智囊團，幫助華為建立的是多套堅不可摧的管理體系，也成就了華為一個產品接一個產品的可復制的成功。
從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。
1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。
其實，不為外界所知的是，1997年圣誕節前一周，任正非就走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等一批著名的高科技公司，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。
當時IBM一位高管Arleta（陳青茹），送給了任正非一本講IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）變革的書，成為華為向美國企業學習管理的重要契機。
這次美國之行，讓任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識，對華為在未來的成長與發展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發和思路。
“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
1998年華為決定聘請IBM為華為梳理流程和建立系統。項目啟動之前，IBM報價4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當于華為當時一年的利潤！華為財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，你能否負責承擔項目風險嗎？”面對IBM的一口價，任正非只問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說“能”，任正非當場拍板。
顯然，在任正非看來，改革就是必須用自身的風險，去換取無窮的戰斗力。
華為通過全面引入IBM的管理咨詢，進行大規模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與剎車系統，以及整個的功能體系，既結束了“混亂”與“無序”，又為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。
IPD實施十年之后的2008年，華為收入增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。
為什么要力推IPD？任正非表示，就是要擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
教會華為“爬樹”后，150多名IBM顧問打道回府。2008年2月29日，在對150多名IBM顧問的歡送晚宴上，華為一位負責管理變革的副總裁失聲痛哭：“盡管對IBM來說，這只是一個商業咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。”
除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。
其實，華為雇傭管理咨詢顧問的時候，并不能夠完全為公司內部的元老接受，一來華為內部的員工自己也是名校MBA、多年職業經理，其管理理念并不少；二來華為的發展速度與業績是元老親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。公司內部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進公司最普遍的現象。
而任正非那時對團隊的指示是：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。不過那也是因為，任正非遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。
目前看來，任正非的鐵血手腕也是外部“管理咨詢”智囊團能夠成立的關鍵，同時也為華為公司的發展提供強大的管理體系。
任正非不止一次提及，企業間的競爭，說穿了是管理競爭。未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。
某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以快速買來的，唯有管理不行。
經過多年的發展，華為也由曾經一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。
任正非曾說：華為留給公司的財富只有兩樣，一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。
綜上，不管是每年1600億以上投資人才，500億以上投入市場和客戶服務、1200億以上投入產品研發，還是不計成本建立外部“管理咨詢”智囊團，華為都如此舍得花錢，也是因為這些都會為華為帶來發展的機會，都是華為的未來。
華為之所以窮，是因為把大部分的錢都用于了投資未來。
信息來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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