編者按：
新冠肺炎疫情考驗(yàn)組織的韌性，也考驗(yàn)企業(yè)的“功底”，將此前深埋在增長表面的組織、機(jī)制問題暴露出來。企業(yè)不僅要思考如何應(yīng)對(duì)這次“大考”，更要思考如何在各種“大考”“小考”中處變不驚。
8月29日，在2020亞布力夏季高峰會(huì)的【中國商業(yè)心靈】，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏分享了他從事管理超過40年的思考和體會(huì)，他說企業(yè)要么“自進(jìn)化”成生生不息的熱帶雨林，要么只能“自僵化”而被時(shí)代拋棄。
以下為演講內(nèi)容精華：
非常高興能夠來參加亞布力論壇的活動(dòng)，我今天要講的就是“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一”。我從創(chuàng)立海爾到現(xiàn)在有三十多年，從事管理工作也有40多年，所以下邊這些差不多是我管理的一種體會(huì)，大家可以來探討。
首先我認(rèn)為所有的企業(yè)就是兩個(gè)選擇：要么自進(jìn)化，要么自僵化，就像中國的火鳳凰，鳳凰涅槃。鳳凰被譽(yù)為神鳥，但即便神鳥也要500年浴火重生一次，叫做鳳凰涅槃，更不說用說企業(yè)。
所以我認(rèn)為所有的企業(yè)就是“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。也就是說，所有的企業(yè)都不要說自己成功了。因?yàn)樗^的成功只不過是一種巧合，踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但是人就會(huì)有犯錯(cuò)誤，不可能永遠(yuǎn)踏著時(shí)代的節(jié)拍，所以說要去探索怎么樣能夠與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特有一句名言，人不可能兩次踏進(jìn)同一條河流。時(shí)代就像是一條河。我們把腳伸到河里，雖然第二次還站在原地，但已經(jīng)不是原來的河了，因?yàn)榱鬟^的水和原來的水不一樣。時(shí)代也是一樣，每時(shí)每刻都在變化，這是沒辦法的。
美國《連線》雜志的總編、未來學(xué)家凱文·凱利到海爾時(shí)，我們談了很長時(shí)間。他最有名的著作是《失控》，還有一本是《技術(shù)元素》。他在《技術(shù)元素》里有一句話說得很好，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。為什么？
因?yàn)樗械钠髽I(yè)都是封閉的，都想做出一個(gè)有圍墻的花園；但是所有的城市，可能是800年，甚至是1000年，因?yàn)槌鞘惺莻�(gè)開放的系統(tǒng)。這條商業(yè)街的店鋪不知換了多少代，但是（城市）的商業(yè)越來越發(fā)達(dá)。
所以所有的企業(yè)要想踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，要想能夠跟上時(shí)代，最重要的一個(gè)前提，就是要做出一個(gè)生態(tài)。所以這就是海爾自進(jìn)化的目標(biāo)，做成一個(gè)生生不息的商業(yè)生態(tài)，不要做有圍墻的花園，而要做成一個(gè)亞馬孫的熱帶雨林。
這就是我們物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的三條：
1. 物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)值觀，就是人的價(jià)值最大化。剛才我們在休息室里面和幾位企業(yè)界的老前輩說過，工業(yè)革命以來，沒有說人的價(jià)值最大化，它是股東價(jià)值最大化，股東第一，在這個(gè)前提下，是追求企業(yè)利潤最大化，并不管每個(gè)人的價(jià)值最大化。所以這是最核心的一個(gè)不同。
2. 物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，我們提出來的就是人單合一模式。這在國際上現(xiàn)在來探索物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式大概有30多種，到目前為止，人單合一被認(rèn)為是最超前最引領(lǐng)的
3. 物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的標(biāo)志就是生態(tài)品牌，我們已經(jīng)被BrandZ連續(xù)兩年評(píng)為世界百強(qiáng)品牌當(dāng)中的唯一一個(gè)（物聯(lián)網(wǎng)）生態(tài)品牌。生態(tài)品牌和傳統(tǒng)品牌最大的一個(gè)不同，就是傳統(tǒng)品牌獲得的是產(chǎn)品的溢價(jià)，比如耐克鞋，別人賣一百塊，它可以賣一千塊，但是生態(tài)品牌獲得是體驗(yàn)溢價(jià)，體驗(yàn)溢價(jià)和產(chǎn)品溢價(jià)完全不一樣，需要和用戶交互，所以提出體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的約瑟夫·派恩，他一句話說得很好，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，但是體驗(yàn)是令人難忘的”，所以生態(tài)品牌不是一個(gè)產(chǎn)品，更多的是一個(gè)體驗(yàn)、是一個(gè)解決方案。
那么要做到這些，就要不斷地自我挑戰(zhàn)，這就是印度教的三個(gè)主神。印度教不是佛教，印度教是多神教，有很多神、有上千個(gè)神，但是只有三位主神，也叫三相神，連在一起。
第一個(gè)是梵天神，他是創(chuàng)造萬物；第二是濕婆神，他是毀滅萬物；第三個(gè)就是毗濕奴神，它是保護(hù)神。這就是印度教的一個(gè)核心觀念，死亡是重生的開始，因?yàn)檫@是一個(gè)輪回。
但是在我們企業(yè)里面，你不可能讓企業(yè)自己死掉，死掉再想重生這個(gè)很難，所以必須自己自殺重生，也就是說，這三個(gè)神都在企業(yè)內(nèi)部不斷博弈，既要自我創(chuàng)造，還要自我毀滅，同時(shí)還要自我保護(hù)。
所以這個(gè)其實(shí)對(duì)企業(yè)來講可能是很難做到的，自我創(chuàng)造是可以，但你要自我毀滅這個(gè)很難。所以西方企業(yè)往往會(huì)問你，你這個(gè)企業(yè)有沒有酒神精神，酒神就是古希臘的神，狄俄尼索斯，酒神是什么？就是要自我毀滅又自我重生。
“砸冰箱”事件讓我們認(rèn)識(shí)到人的價(jià)值
我們創(chuàng)業(yè)之始，80年代初，那時(shí)候大家都知道的砸冰箱事件，其實(shí)砸冰箱就是為了解決人的觀念，所以我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的，必須把人的素質(zhì)提高上來。所以就有了砸冰箱這個(gè)事件。其實(shí)本質(zhì)上就是提高人的觀念，由此，我們后來也獲得中國冰箱史上第一塊（質(zhì)量）金牌，那時(shí)候就注意到人的價(jià)值問題。
走向海外，當(dāng)時(shí)中國到海外就是出口創(chuàng)匯，我們希望能夠出口創(chuàng)牌，差不多是中國最早在美國建廠。1999年在南卡羅來納州，（這張照片）中間是當(dāng)時(shí)的中國駐美大使李肇星。但是到國外去不是出口創(chuàng)匯是出口創(chuàng)牌，就要了解當(dāng)?shù)氐那闆r，激發(fā)當(dāng)?shù)厝说姆e極性。由此，也成為2009年以來連續(xù)11年，成為全球大型家電第一品牌。
這個(gè)就是人單合一變成一個(gè)普適價(jià)值，世界各國都能接受。我們兼并了一些企業(yè)，像美國兼并了GE的家電，美國是崇尚個(gè)人主義，兼并日本三洋，三洋是崇尚集體主義，這可能是比較極端的兩端；在歐洲兼并了Candy，意大利是比較崇尚自由；新西蘭兼并的斐雪派克（Fisher&Paykel），當(dāng)然還兼并了很多其他的。各自都有不同的價(jià)值訴求。
但是我認(rèn)為全世界不管哪個(gè)國家、哪個(gè)民族、哪個(gè)企業(yè)，有一點(diǎn)是共通的，每個(gè)人都希望體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都希望得到別人的尊重，每個(gè)人都希望得到尊嚴(yán)。
所以我們?nèi)プ龅�，比方說三洋，F(xiàn)isher&Paykel我們沒有派一個(gè)人去，還是他們原來的人，但是要給他改變觀念。所以我們把它叫做沙拉式的文化，全世界的購并失敗都是因?yàn)槲幕牟煌�，但是我們沒有被這個(gè)問題難倒。
所謂沙拉式，就是一個(gè)沙拉里頭有各種不同的蔬菜，每種蔬菜可以代表一個(gè)國家、一個(gè)民族，或者是一個(gè)企業(yè)，但是有一樣統(tǒng)一的，就是沙拉醬，而沙拉醬就是人單合一，用這個(gè)把他們整合起來。
我們兼并GEA的時(shí)候，它有些產(chǎn)品都快不做了，虧損很嚴(yán)重，現(xiàn)在美國今年第二季度GDP下降超過30%，GEA兩位數(shù)增長，原因就是發(fā)揮每個(gè)人的作用。比方說GEA施行的就是委托代理激勵(lì)機(jī)制，就是期權(quán)，我們兼并GEA的時(shí)候（員工）是1.2萬人，只有十幾人可以得到期權(quán)，但是現(xiàn)在有幾千人可以得到人單合一的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)就完全不一樣了�，F(xiàn)在我們?nèi)藛魏弦痪鸵龅秸嬲總�(gè)人生而平等，每個(gè)人都有自己的權(quán)利。
日本是集體主義，這個(gè)集體主義非常極端，日本成功也在于年功序列工資，也在于平均主義，所以我們?nèi)绻乙粋�(gè)年輕人，不同意，說因?yàn)樘贻p了，如果工資有人多拿了一些，也不同意，工會(huì)會(huì)出來干涉，但是現(xiàn)在他們基本上都同意了，因?yàn)槭裁茨�？給他們說了（人單合一模式）之后，員工自己簽了一個(gè)保證書，他愿意做。日本（整體）下降的也比較厲害，但是我們在日本所有的家電企業(yè)增長是最快的，也是兩位數(shù)增長。
新商業(yè)模式來自于創(chuàng)造性破壞、重組和引領(lǐng)
1. 創(chuàng)造性破壞——從理論到組織，顛覆舊范式
首先是創(chuàng)造性的破壞，就是剛才我說的印度的三相神，濕婆神就是破壞的，我們先要把舊的模式破壞；第二，破壞掉舊的就要?jiǎng)?chuàng)造新的，創(chuàng)造性重組，就是創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基礎(chǔ)的組織模式；第三創(chuàng)造之后要引領(lǐng)，要優(yōu)于西方的企業(yè)管理模式。
先要顛覆，工業(yè)革命的管理模式大概是一百年，就是上世紀(jì)初。像泰勒《科學(xué)管理的原理》這本書寫的時(shí)候是1911年，泰勒的科學(xué)管理到今天還在用，簡單說就是流水線。實(shí)踐中研究就是把所有流程都分解，每個(gè)人去照這個(gè)做，當(dāng)時(shí)它的進(jìn)步之處在于顛覆了小作坊，所以亞當(dāng)斯密在《國富論》書里第一章就寫，如果小作坊做別針，一個(gè)工人可能一天也做不出一根來，但是如果用這個(gè)流水線，一個(gè)人可能要做幾千根。
古代管理理論的三位先驅(qū)中第二位是組織理論之父馬科斯·韋伯，他是德國人。他提出了科層制，他自己說官僚制。泰勒的大規(guī)模制造，首先是在福特，福特可以從幾千美金一輛車變成五百美金，最低到370美金，但是今天是個(gè)性化、大規(guī)模定制，這個(gè)要顛覆。而馬克斯·韋伯提出的就是科層制，就是金塔式，但現(xiàn)在（需要的）是分布式的網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)該有中心，要去中心化。
第三位就是管理理論之父，法國人亨利·法約爾，提出的是一般管理理論，簡單說就是企業(yè)設(shè)多少部門，部門相互有什么職能。但現(xiàn)在去中介化，為什么需要這個(gè)部門呢。我何必要這個(gè)部門去組織我呢，我自己就可以。這就是去中介化。
這三個(gè)（理論）不管想不想顛覆，時(shí)代都會(huì)把它們淘汰。你現(xiàn)在還想用流水線，還想一個(gè)企業(yè)要多少層組織這個(gè)真的沒有用。
要探索新的組織，新的組織在那兒呢？因?yàn)橐话俣嗄暌呀?jīng)根深蒂固了。邁克爾·瓦倫丁寫的《從豐田主義到特斯主義》這本書的時(shí)候說，第四次工業(yè)革命還沒有可供參考的示范模式。
但是現(xiàn)在不一樣了。威廉·馬勒克，斯坦福大學(xué)的戰(zhàn)略家，他就提出來人單合一是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基準(zhǔn)組織范式，它就是一個(gè)基準(zhǔn)。馬勒克在斯坦福大學(xué)的時(shí)候在前幾年提出來類似人單合一的這種思維，但是受到了其他教授的批判，認(rèn)為這是不可能的。后來他看到海爾在實(shí)踐中已經(jīng)做到了，所以他非常興奮，他認(rèn)為這就是一個(gè)基準(zhǔn)的組織模式、組織范式。
甲骨文的前高管，也是一個(gè)管理專家，莉茲·懷斯曼說豐田是零缺陷的代表、海爾是零距離的代表。工業(yè)革命以來有兩次模式的革命，第一個(gè)是福特模式，就是大規(guī)模制造，效率很高；第二次就是豐田，豐田就是零缺陷、精益管理。但是現(xiàn)在海爾會(huì)成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式，顛覆豐田的模式，也就是零缺陷，我們是零距離。零距離比零缺陷更先進(jìn)了一步，要求的是用戶的個(gè)性化制造。
2.創(chuàng)造性重組——從模式、組織到薪酬創(chuàng)造新范式
這個(gè)分三個(gè)部分，第一是管理模式的重組，人單合一模式；組織的重組，就是把科層制改變、改掉，以三權(quán)讓渡去科層制；第三個(gè)最重要的就是薪酬，薪酬就是以鏈群合約實(shí)現(xiàn)增值分享。
人單合一的人是員工，單就是用戶的需求/用戶的體驗(yàn)，把員工和用戶連接在一起就是人單合一，所以現(xiàn)在國際上管理的研討會(huì)都用漢語的音譯，直接念Rendanheyi，就類似于像中國的功夫、豆腐、風(fēng)水等等。
和傳統(tǒng)有一個(gè)很大的不同。不同在什么地方？2009年的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者威廉姆森就提出來說，未來一定會(huì)有第三股治理力量，現(xiàn)在這兩股治理力量不足以應(yīng)付時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)在的兩股治理力量第一是市場力量的，是無形的手，第二是政府的手有形的力量，現(xiàn)在這兩股力量都解決不了，必須用第三股力量，就是自組織自己治理，人單合一就體現(xiàn)了這種第三股的治理力量，就是自主治理。
這里頭首先說起一個(gè)宗旨人的價(jià)值第一，傳統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)該是從弗里德曼在1970年提出來股東第一，一直在西方的管理界統(tǒng)治了這么多年。現(xiàn)在美國人也認(rèn)為這可能不行，他們提出的利益相關(guān)者最大化。其實(shí)也沒怎么提高，所以我們提出的是人的價(jià)值第一。
下面兩個(gè)，一個(gè)是員工、一個(gè)是用戶，內(nèi)部就是員工，外部就是用戶。外部的用戶，過去，一直包括到了電商就是交易，我們是交互，跟用戶交互之后給你提供一種方案。所有的員工過去就是被動(dòng)執(zhí)行，其實(shí)大部分企業(yè)招員工的時(shí)候，還是按照IBM的說法，就是四個(gè)字“選、育、用、留”，先選，來了這么多求職者，選一個(gè)很好的，選了以后培養(yǎng)，培養(yǎng)之后使用，最后有的留下有的不要了。還是按照崗位設(shè)置，符合要求，按在那兒。傳統(tǒng)的企業(yè)是一個(gè)機(jī)器，招的不是人，招的是一個(gè)零件、一個(gè)齒輪或者是一個(gè)螺絲釘，僅此而已。我們是把員工創(chuàng)造價(jià)值和傳遞的價(jià)值合一，就是你創(chuàng)造的價(jià)值，最后傳遞出來的價(jià)值還是你的。
最后一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)還有電商，都是流量為王，我們是體驗(yàn)迭代為王，這個(gè)就回到剛才所說組織設(shè)計(jì)理論之父馬克斯·韋伯，有一本有名的書《新教倫理與資本主義精神》，科層制壓制一切私人的首創(chuàng)精神，但是官僚制是導(dǎo)向理想主義的重要因素之一�？茖又茐褐屏嗣總�(gè)人的首創(chuàng)精神，但是如果要資本主義要發(fā)展、要效率這個(gè)沒辦法，只能用科層制。所以他一直有一個(gè)理想沒有實(shí)現(xiàn)，希望能夠是的價(jià)值理性和工具理性合一，他們是一對(duì)孿生姐妹。工具理性其實(shí)簡單說就是企業(yè)的價(jià)值，為了企業(yè)的價(jià)值將員工當(dāng)做工具。但是價(jià)值理性是員工本身的價(jià)值，能不能做到合一呢？能不能做到讓員工體現(xiàn)了自己的價(jià)值，又和公司所要的價(jià)值合一，而人單合一就是為了要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
到海爾來學(xué)習(xí)的人很多，幾萬家吧，很多企業(yè)來問我一個(gè)問題，人單合一很好，我們想學(xué)，怎么樣？（我會(huì)問他們）第一條你能不能做到讓渡三權(quán)。所有的CEO手里就這么三個(gè)權(quán)，決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，三權(quán)能不能讓給員工，如果不行，那就沒辦法，很多企業(yè)老總說，那怎么可以，這三權(quán)抓在手里就為了控制，我放下去什么控制他們呢。所以這是一個(gè)很大的問題，就是不要去控制員工，要去解放員工，所以我們就把這三權(quán)放給員工。
（通過）小微（化）我們是把所有的職能部門取消掉，大概是1.2萬的管理人員要么創(chuàng)業(yè)、要么離開，這個(gè)企業(yè)變成自發(fā)組成一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們叫做小微，這個(gè)小微最好不超過10個(gè)人，就像亞馬遜貝索斯所說的，可以用兩張披薩喂飽就可以了，一張披薩是四個(gè)人，兩張披薩是八個(gè)人，而且他還找出一個(gè)根據(jù)，古羅馬之所戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，因?yàn)橐粋�(gè)賬篷居住八個(gè)人，一個(gè)賬篷八個(gè)人就是一個(gè)戰(zhàn)斗小隊(duì)，非常靈活。
這些小微組成了之后，我到國際上在奧地利維也納講的時(shí)候，他們就提出質(zhì)疑，這么多小微企業(yè)不亂套了？其實(shí)四千多個(gè)小微不亂，大家都定下了用戶需求，小微企業(yè)可以自己組成，沒有人指導(dǎo)它，組成之后我們叫做鏈群，就是一個(gè)生態(tài)鏈上的小微群。
這個(gè)（鏈群合約生態(tài)圖）縱軸就是體驗(yàn)鏈群，橫軸就是創(chuàng)單鏈群，這就沒有原來的部門指揮，他們自己融合到一起�，F(xiàn)在國際上人單合一研究中心學(xué)習(xí)的一個(gè)主要卡片——人單合一計(jì)分卡。
變成這一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，海爾在某種意義上就不是一個(gè)出產(chǎn)品，而是出人才、出創(chuàng)客，所以變成一個(gè)創(chuàng)客的中心。我們的海創(chuàng)匯，這個(gè)海創(chuàng)匯不僅僅是海爾內(nèi)部，在全球都分布著，都可以進(jìn)來創(chuàng)業(yè)。所以在某種意義上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的硅谷。你看到現(xiàn)在為止已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)上市的4家，獨(dú)角獸有5家、瞪羚企業(yè)有23家，A輪以上有66家，天使輪、種子輪還有很多。
大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)非常難，我們和別人最大的一個(gè)不同，就是不給指定，也不給資金，也不會(huì)給解決人員，因?yàn)闆]有人力資源部門，自己去找。所以說一般來講，我們內(nèi)部一個(gè)小微他要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，他在初期的時(shí)候百分之百的股權(quán)都是海爾的，但是在一定時(shí)間里必須能夠吸引來風(fēng)投，如果風(fēng)投來了之后投資了小微，成員必須要跟投，跟投之后海爾的股份跟著稀釋，跟投之后所需要的人，小微自己到社會(huì)上、在網(wǎng)上來找，工資小微自己來定，隨便定多少都可以，但前提是必須是增值分享，就是定一個(gè)基線，在基線之上可以得到分享。如果在一定時(shí)間里，也沒有風(fēng)投來，也沒做起來，那小微就必須要解散，所以完全是一個(gè)社會(huì)化的。
在國際上，因?yàn)槲覀冇泻芏嗟馁Y源，比如說研發(fā)、采購、營銷等等國際上的資源也有很多到這兒來。
鏈群合約就是要實(shí)現(xiàn)增值分享。這個(gè)和過去不一樣，過去的企業(yè)是零和博弈，所有的合作者來了之后，我只管我賺錢，我可以把你的價(jià)格壓得很低，但是我們在一起，創(chuàng)造了價(jià)值大家都可以來分享。
所以舉一個(gè)例子，我們的洗衣機(jī)，逐漸發(fā)展成圍繞衣服做。比如用戶提出除了烘干、殺菌，還想知道怎么穿戴搭配，鏈群自發(fā)通過工作臺(tái)組成，提供解決方案滿足用戶的穿搭需求，最后他們得到了超出行業(yè)1.5倍的分享。
我們希望這個(gè)組織變成一個(gè)水母。水母沒有大腦，也沒有神經(jīng)中樞，它只有神經(jīng)元細(xì)胞，每個(gè)觸手都有很多細(xì)胞，哪一個(gè)觸手如果發(fā)現(xiàn)了食物、獵物，所有的觸手迅即趕過來把這個(gè)獵物包起來。如果一個(gè)組織變成自發(fā)的發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這才是現(xiàn)在所需要的組織，而不是那種我發(fā)現(xiàn)了什么信息、再報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)再批下來，批下來我再去執(zhí)行，再組織人員，可能什么機(jī)會(huì)都沒有了，所以瞬間就要抓住，這個(gè)其實(shí)真的非常重要。
我也認(rèn)為將來產(chǎn)品不重要了，重要的是解決方案，所以我在歐洲演講的時(shí)候，底下很多企業(yè)家提出來，產(chǎn)品不重要你干什么呢？什么叫方案呢？我就給他們舉了一個(gè)例子，比方說你買你的衣服，這件西服是世界名牌、領(lǐng)帶是世界名牌、襯衣是世界名牌，皮鞋是世界名牌，但是搭配在一起就非常不協(xié)調(diào)，即便非常協(xié)調(diào)跟這個(gè)人的氣質(zhì)符合，對(duì)那個(gè)人的氣質(zhì)就不符合，這就是用戶的個(gè)性化需求，所以場景一定會(huì)替代產(chǎn)品的。
3.創(chuàng)造性引領(lǐng)：看未來的事
我們就是把每個(gè)人的價(jià)值最大化，廣東有一個(gè)小島，這個(gè)小島被一棵榕樹覆蓋了。我們都說獨(dú)木不成林，但榕樹可以獨(dú)木成林。所以可以把榕樹比作一個(gè)員工，每一個(gè)員工都可以獨(dú)木成林，前提是能不能給他這個(gè)土壤和空間。
人單合一積分卡，開放動(dòng)態(tài)的可操作體系。
這個(gè)卡的縱軸我們叫做鏈群合約，不是他組織了，是自組織、自驅(qū)動(dòng)，到自增值、再到自進(jìn)化。橫軸就是我們要的，首先要成為一個(gè)高端品牌，再創(chuàng)造體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的場景品牌，再創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)品牌。
這個(gè)和過去企業(yè)學(xué)習(xí)的平衡積分卡有很大的不同，平衡積分卡基本上是一個(gè)封閉的，這個(gè)是一個(gè)開放的，平衡積分卡主要是內(nèi)部的員工，我們是把所有的合作方都融合在一起，變成一個(gè)鏈群，這是不一樣的。
我們創(chuàng)造一種表——共贏增值表。所有企業(yè)都有三張表，我們創(chuàng)造一個(gè)共贏增值表，這個(gè)表和傳統(tǒng)的表很大的不同，傳統(tǒng)的表只有產(chǎn)品收入，我們有生態(tài)收入，傳統(tǒng)表只有產(chǎn)品的收益，我們有生態(tài)的收益，這個(gè)完全是符合物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)有三個(gè)經(jīng)濟(jì)，第一個(gè)是社群經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，所以是體驗(yàn)迭代，第三是共享經(jīng)濟(jì)，就是增值分享，像原來的共享單車某種意義上不是共享經(jīng)濟(jì)，本質(zhì)上應(yīng)該是租賃經(jīng)濟(jì)。
美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的CEO說，無論是上市公司還是科創(chuàng)公司都需要第四張表——共贏增值表。這是符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。其實(shí)，所有的企業(yè)都有兩類會(huì)計(jì)，一類是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一類是管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)就是記賬會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是決策會(huì)計(jì)。但是有些企業(yè)沒有管理會(huì)計(jì)，那就比較麻煩。只有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)只能是記賬而已，記賬就是看著后視鏡開車，因?yàn)橛涃~完了都是過去的事，未來怎么做不知道。
所以德魯克，就是管理大師中的大師，參加一次企業(yè)家協(xié)會(huì)，上臺(tái)的第一句話語驚四座，說你們要知道你們這么大的跨國企業(yè)，你們企業(yè)里頭最不了解企業(yè)的是誰呢？就是CFO。大家很不理解，因?yàn)樗吹降亩际沁^去的事，而不是未來的事。
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的標(biāo)志：生態(tài)品牌
所有品牌當(dāng)中唯有生態(tài)品牌是共創(chuàng)體驗(yàn)，共同進(jìn)化，過去的品牌是企業(yè)自身的力量，哪個(gè)企業(yè)的自身力量強(qiáng)，誰可以創(chuàng)造一個(gè)品牌。提出商業(yè)生態(tài)模式的詹姆斯·穆爾對(duì)商業(yè)系統(tǒng)的定義就是：一個(gè)有相互作用的組織和個(gè)人，商業(yè)世界的有機(jī)體所支持的經(jīng)濟(jì)共同體。
那么這個(gè)經(jīng)濟(jì)共同體又是什么？就是他所說的三生原則，就是所有的企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都應(yīng)該是共生、互生和重生，所謂共生就是所有利益相關(guān)者都可以在一塊，而不是競爭對(duì)手，我都可以湊在一塊共創(chuàng)用戶體驗(yàn)，而互生就是說互相大家可以揚(yáng)長避短，取長補(bǔ)短，最后重生，重生最重要，我們在一塊做的這些是為什么？是為了明天我們能不能一塊孵化出一個(gè)新物種。
從三點(diǎn)說生態(tài)品牌：一個(gè)是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新引擎，就是場景品牌與生態(tài)品牌，第二個(gè)驅(qū)動(dòng)輪就是我們提出來的體驗(yàn)云+卡奧斯，第三就是生態(tài)品牌的風(fēng)向標(biāo)。
1. 生態(tài)品牌新引擎——場景與生態(tài)
首先為什么要?jiǎng)?chuàng)生態(tài)品牌？美國學(xué)者羅伯特·戈登，寫了一本《美國增長的起落》，這本書里用了大量的數(shù)據(jù)，最后得出一個(gè)結(jié)論，就是第三次工業(yè)革命的全要素增長生產(chǎn)率，平均增長生產(chǎn)率是第二次工業(yè)革命的1/3。
第三次工業(yè)革命發(fā)展的更快了，有信息化了，為什么才是第二次工業(yè)革命的1/3，因?yàn)榈诙喂I(yè)革命有非常多的新產(chǎn)品，比如汽車帶動(dòng)了多少國家、多少人、多少年代的增長？家用電器、高速公路等等，層出不窮，但是第三次工業(yè)革命沒有。
信息化帶出來什么新的東西呢？為什么出不來新的發(fā)明呢？這就是被譽(yù)為數(shù)字時(shí)代三大思想家之一的喬治吉爾德在《微觀世界》這本書里說的，“所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件，物質(zhì)的顛覆”，產(chǎn)品被顛覆了。簡單說產(chǎn)品不值錢了，為什么？因?yàn)樯厦嬲f的，你發(fā)明了什么呢？量子物理學(xué)發(fā)明的微芯片，現(xiàn)在我們衣聯(lián)網(wǎng)在衣服上，每件衣服都有一個(gè)RFID的傳感器，原來很貴，現(xiàn)在大概一毛多，便宜，這個(gè)改變了產(chǎn)品。
產(chǎn)品之間互相聯(lián)起來了，產(chǎn)生一個(gè)新的需求，這就是我們提出的兩條：一，產(chǎn)品會(huì)被場景替代，不要再說是哪一個(gè)產(chǎn)品的老大了，用戶要的是一個(gè)場景，而不是一個(gè)產(chǎn)品，比如我們在上海做的智慧家庭，智慧家庭分了好多，其中一個(gè)智慧陽臺(tái)，就是把洗衣機(jī)+干衣機(jī)放在陽臺(tái)上。后來人們說不要洗衣機(jī)，我要一個(gè)喝茶的，我要的是健身的，我要的是綠化的，光這個(gè)陽臺(tái)出來了十幾個(gè)場景。（除了家電），其他東西海爾都不做，但是是“1+N”，海爾來整合資源給用戶。不是哪一個(gè)場景，用戶就是要一個(gè)場景。而行業(yè)一定會(huì)被生態(tài)覆蓋，不要說我是行業(yè)的老大了，所有行業(yè)對(duì)用戶來講，我不管你是哪個(gè)行業(yè)，我是要求整合在一起的。
所以產(chǎn)品品牌它就是一個(gè)產(chǎn)品溢價(jià)�，F(xiàn)在真的不行了，耐克在網(wǎng)上也開始打折，都打到五折、兩折等等，而且耐克也是第一次，2019年第四季度虧損了7億多美金。現(xiàn)在需要的從高端品牌轉(zhuǎn)向了場景品牌和生態(tài)品牌，包括電商，包括互聯(lián)網(wǎng)（也要轉(zhuǎn)）。電商是怎么出來的？是因?yàn)樗屑夹g(shù)支撐，就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而不是桌面互聯(lián)網(wǎng)，如果還是桌面互聯(lián)網(wǎng)就出不來電商。但是物聯(lián)網(wǎng)支持的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，所以從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)最重要的是交互。
以色列學(xué)者尤瓦爾·赫拉利寫了“簡史三步曲”，《人類簡史》、《未來簡史》，最后寫了《今日簡史》，里面說講的很清楚，可以理解生態(tài)。他說對(duì)于數(shù)據(jù)巨頭來講，我們都是它的商品不是用戶。包括打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)的這些公司，我們不是它的用戶，只是它的商品。為什么？尤瓦爾·赫拉利說它控制著我們的數(shù)據(jù)，免費(fèi)獲取我們的數(shù)據(jù)，來控制我們的生活方式。所以，生態(tài)品牌真的是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須要的，它和用戶交互，給你提供的是用戶體驗(yàn)。
比如疫情期間海爾不生產(chǎn)口罩，但是有四個(gè)年輕人自己發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)做物資對(duì)接平臺(tái)，現(xiàn)在變成國家指定的醫(yī)用物資生態(tài)，把很多的口罩生產(chǎn)商和醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)。
2. 生態(tài)品牌兩大驅(qū)動(dòng)論：體驗(yàn)云+卡奧斯
體驗(yàn)云和卡奧斯，體驗(yàn)云現(xiàn)在來講的“云”一共分為三類：第一類是基礎(chǔ)云，像谷歌一類；第二類是應(yīng)用云，比如說教育、體育等；第三類是體驗(yàn)云，和用戶連接在一起，這是最重要的。
卡奧斯：萬物之卵，孵化更多新物種
我們提出來卡奧斯，卡奧斯是古希臘的元初之神。古希臘神話里面本來沒有神，卡奧斯就是混沌，從混沌開始出現(xiàn)四位神，包括大地之神、愛神等，由四位神再出現(xiàn)第二代神，大家都知道的很有名的宙斯是第三代神。這些神都來源于卡奧斯，來源于混沌�；煦缬址Q之為萬物之卵，所有都是從它孵化出來的，我們用“卡奧斯”的意思想孵化出更多的新物種。像家裝、建筑、陶瓷跟我們原來的行業(yè)都沒有關(guān)系。
卡奧斯最重要的是搭建三類平臺(tái)，賦能中小企業(yè)。青島市也希望在卡奧斯平臺(tái)上，把青島市創(chuàng)建為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都�，F(xiàn)在世界上還沒有哪一個(gè)城市變?yōu)楣I(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都。
3. 生態(tài)的風(fēng)向標(biāo)——用戶，黑海中的燈塔
燈塔工廠是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里的一個(gè)基礎(chǔ)�，F(xiàn)在世界上已經(jīng)評(píng)出來的是44家，我們是全世界企業(yè)里面唯一一個(gè)在同一國家擁有兩家燈塔工廠的企業(yè)。德國人說是他們提出工業(yè)4.0的，但都沒有做好，海爾怎么能做成呢？我跟他說：“你們真的做的非常好，但是有一個(gè)指標(biāo)你們覺得不重要，但是我覺得很重要，就是不入庫率�！彼挟a(chǎn)品出來之后不入庫直接到用戶手里去，在生產(chǎn)線就知道這個(gè)產(chǎn)品是張三還是李四的。這個(gè)是體現(xiàn)的（用戶為中心），不是做的多么工業(yè)化。
德國最先提出工業(yè)4.0，但是它兩個(gè)樣本都失敗了，一個(gè)是大眾的輝騰虧了20億歐元沒了，另外一個(gè)是電動(dòng)車e.Go，上個(gè)月宣布破產(chǎn)。原因就在于不是在生產(chǎn)線、生產(chǎn)環(huán)節(jié)就和用戶連接起來，不是利用用戶的個(gè)性化需求去使用。在和全世界的企業(yè)競爭當(dāng)中我們已經(jīng)獲得了三大國際標(biāo)準(zhǔn)組織認(rèn)可，由海爾主導(dǎo)全球的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定。
結(jié)語：創(chuàng)造終身用戶的無限游戲
最后，我就想用詹姆斯·卡斯寫的一本書《有限與無限的游戲》作為結(jié)束語。這本書是1987年出版，到現(xiàn)在30多年，已經(jīng)翻譯成世界各國的多種文字出版，這本書很薄，但是非常的好。
他開頭有這么一段話：世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲是以延續(xù)游戲?yàn)槟康�。比如說一場球賽就是有限的游戲，而一場婚姻則沒有所謂贏家，就是無限的游戲。無限的游戲是以延續(xù)游戲?yàn)槟康�，為什么呢？因�(yàn)闆]有終點(diǎn)，所以它無法重復(fù)。
剛才我所說的不管是體驗(yàn)云還是卡奧斯就是無限的游戲，為什么它們是無限的游戲呢？因?yàn)橛脩舻捏w驗(yàn)是永遠(yuǎn)沒法去琢磨，你要不斷的去創(chuàng)造和不斷的去體驗(yàn)。
有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的21世紀(jì)企業(yè)競爭的目標(biāo)是什么？競爭的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？就看誰的企業(yè)終身用戶的數(shù)量更多。
來源：人單合一模式研究官網(wǎng)
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