來源：價值中國 作者：張瑞敏
海爾是什么？
海爾是一個能夠抓住機遇、緊跟時代、不斷創新的企業。大企業有很多，但是能夠抓住機遇的很少，抓住機遇后不斷創新的更少。海爾就是其中之一。
20世紀80年代，改革開放初期是賣方市場，企業紛紛從國外引進先進設備，產品供不應求。但物價局規定冰箱不能漲價，靠發票，一張票可以賣到一千多塊，這就導致很多企業只抓產量，不管質量。我們抓住機會，通過創新把質量搞上去。所以，等到供求均衡的時候，很多企業被淘汰了，而海爾還可以繼續發展。
這對于兼并來說是一個非常好的時機，90年代海爾兼并了很多工廠。當時我們受到同行的反對，說不能走多元化道路，要專業化。其實，不在于多元化，還是專業化，關鍵是怎么干？怎么創新？因為，也有一些當時兼并工廠的其他同行最后做不下去了，但也有當時反對兼并，后來也開始做多元化的。
加入WTO是走出去的機遇，但這條路非常艱難，因為國外的研發費用和營銷費用負擔很重。海爾在日本銀座有一個廣告，那是惟一一個中國企業的廣告。一開始的時候，我們在日本的銷售額都不夠支付它每年的費用。但是看準了，就要堅持到底。
從全球著名調查公司十年的數據來看，目前海爾在國際上已經是白色家電第一品牌了。這兩年營業收入增速比較慢，我們就搞流通再造，利潤率大幅度增長。但比利潤更重要的是現金流，它就是企業的空氣，體現在應收和庫存上。應收收不回來變成壞賬、庫存產品又賣不出去，就有了營運資金周轉天數。我認為做得最好的是戴爾，它最好的時候是負三十多天，海爾負十天。然而中國很多企業都是正的，資金周轉困難，要從銀行貸款。
海爾為什么？
為什么要抓住時代機遇、不斷創新？外部，因為大環境不斷變化；內部，因為現有體制下的企業變大之后就會得大企業病。
時代環境變化很大，企業跟不上便難以生存。柯達曾經是膠卷行業的老大，但是到了數碼時代就只能讓位。手機行業的諾基亞比蘋果要大很多，但是蘋果的利潤和聲譽卻是第一。因為諾基亞只是一種通訊工具，而蘋果變成了互聯網的終端。跟上了這個時代的發展，就會成為這個時代的寵兒。
很明顯，在互聯網時代以用戶為中心是第一位的，這就導致了需求的個性化，企業就要從過去大規模制造變成大規模定制，管理上的挑戰接踵而來。中國企業在改革開放以前沒有企業管理，改革開放以后有企業管理，但是沒有自己的管理理論，基本上都是學習西方的。但是到了互聯網時代，想學也不知道該學什么了，因為互聯網時代的管理理論究竟是什么，現在還沒有。這既是挑戰也是機遇，因為中外企業都站在同一起跑線上。
海爾兼并了三洋冰箱，我深感日本企業的團隊精神特別好。三洋冰箱的一個研發小組開發了一個產品，在國際市場和中國市場的成績都非常好。我說單獨給這個小組獎勵，但是他們不要，他們說：在研發中心，不管誰出來組織，都會把成果搞出來，所以獎勵應該是研發中心一塊兒分享。如果是中國的團隊，肯定嫌錢少，還希望再多給一點呢。
中國企業變大以后，這種博弈會非常明顯，千方百計地鉆空子，每個人都想追求自己利益最大化，而自己利益最大化不一定和企業利益最大化一致，這就導致了上有政策下有對策。所以，很多企業做得稍微大一些之后就會漏洞百出，互相扯皮、相互推諉，把市場和用戶的需求拋到腦后了。而互聯網時代，用戶的需求越來越快，這對中國企業是非常大的挑戰。
2010年10月，我和邁克·波特探討這個問題，他說：海爾的戰略我認為是對的，對海爾的發展我不擔心，但是我非常擔心在中國的大環境下創新能不能成功。還有中國整個市場的誠信問題，如果搞不好，誠信可能成為扼殺中國市場經濟發展的致命問題。
海爾做什么？
從內部來講一定要做商業模式的創新，從外部來講就是做全球化的市場。
有這么多矛盾和問題，我們究竟應該怎么做？海爾現在正在做的，也是這幾年來孜孜不倦追求的，就是形成我們自己的商業模式——怎樣在第一時間最快速度地滿足用戶需求？怎樣實現虛實網融合？
虛網就是互聯網，互聯網用戶有需求，我們用實網來滿足。實網就是海爾遍布全國各地的專賣店，從城市一直滲透到縣、鄉、村，通過營銷網、售后服務網、物流配送網實現。很多國外品牌在中國做了幾年很難成功，現在干脆把產品交給海爾來銷售。GE的白電完全委托我們來做，產品銷售服務也都由我們負責。宏基電腦的農村市場也是由海爾來做的。這就給海爾贏得了交換資源的機會：我們在中國銷售它們的產品，它們在國外用它們的網絡銷售海爾的產品。雙贏。
這個變化帶來企業組織結構的變化，我們把它稱為倒三角。所謂倒三角，就是員工變成最上層，員工在第一時間了解并滿足用戶需求，每一個一線員工就是第一信息中心，而各級領導變成員工的支持者。就像美國企業學者錢德勒所說的企業的兩個變量，一個是企業戰略，一個是企業組織結構，但是這兩者之間，企業戰略決定組織結構，組織結構一定服從戰略，把過去的正三角改變成現在的倒三角就是符合戰略的結構調整。從最上面的用戶一直到各梯隊，聯合起來變成一個自主經營團隊，可以根據它所面對的市場以最快速度做到創新。
做到這一點一定要有機制來保障，解決激勵的問題。每一個自主經營體都有一張損益表，收入減去費用成本，剩下的就是利潤。企業給予員工的東西就是成本，你必須用它創造新的價值，如果不能創造新的價值就是虧損。企業不能最后算總賬，要提前分解到每個人身上去。管理就是借力，企業負債表里頭的資產沒有一樣能增值，而把人的積極性調動起來整個企業就會增值。
如果把全球企業分類：一類是世界級品牌，一類就是給世界級品牌打工的企業。中國是一個制造大國，還不是一個創新大國。中國的白色家電產品在全球產量當中占40.5%，但是品牌產品在海外只有2.9%。
我們不能只給外國品牌做代工，要做真正的品牌。海爾在海外正在以最快的速度應用互聯網時代的思維。2010年4月，我在歐洲發現有很多知名的世界級品牌并不太關注互聯網，但是互聯網上的銷售量增長得卻很快。很多人在互聯網上購物并不到實體商店，如果在互聯網上爭取到人們的信任就可以做得更好。于是，我們就加快了在海外網站上的工作，通過Facebook網站做廣告等等。
有一本書叫《Facebook效應》，說Facebook會很快超過谷歌，原因是谷歌滿足需求，Facebook創造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式，就會改變人們的生活。 |
您的位置：
