前不久和一位企業(yè)家朋友聊天，他說曾經(jīng)和華為一起在深意大廈辦公，他們有四層樓，而華為只有兩層樓。二十多年的時間一晃而過，當(dāng)前他的公司營收幾十億，而華為已經(jīng)成為了接近萬億的參天大樹。
這棵參天大樹都是由無數(shù)條根須莖蔓支撐起來的，這些不斷傳遞養(yǎng)分，讓大樹開枝散葉的莖蔓就是華為的干部隊伍。
華為的干部，不管是在職的，還是退休的，一個比一個能打，有血性、有戰(zhàn)斗力。
不禁要問，華為的干部為什么這么牛？
先來看看華為培養(yǎng)出的三個干部：
第一位是余大嘴，1993年大學(xué)畢業(yè)加入華為公司，從岌岌無名的小兵，到操盤1000億的無線產(chǎn)品線，再到負(fù)責(zé)1500億的歐洲地區(qū)部和4000億的終端。
這樣的職業(yè)經(jīng)理人，放在全球任何一個地方，都是世界頂級的。而這樣的人才在華為只是眾多繁星之一，并非獨(dú)一無二。他從B端進(jìn)入C端時，在消費(fèi)者業(yè)務(wù)的經(jīng)驗為0，但華為依舊選擇了他。
事實證明，只要給機(jī)會，就能成功。
再看第二位干部，200億收入的亞洲國家CEO——ZZ，也是從應(yīng)屆生開始起步、成為研發(fā)工程師、轉(zhuǎn)身客戶經(jīng)理、又晉級系統(tǒng)部部長、再到國家總經(jīng)理，一共只用了九年的時間。
第三位，掌管120億人民幣產(chǎn)業(yè)規(guī)模的PDT Leader——HM，從應(yīng)屆生到服務(wù)骨干、大項目交付項目經(jīng)理、服務(wù)銷售經(jīng)理、服務(wù)主管、SPDT服務(wù)代表、BMT服務(wù)委員，最后再到PDT經(jīng)理，也不過是十年時間的培育。
“在華為的時候，稍微覺得自己開始勝任這個崗位沒多久，公司就又把我輪崗了，或者晉升了。這20多年就是一路小跑，身上擔(dān)子小反而不習(xí)慣了。”
我們訪談其中一位干部時，他這樣回答。
常年保持輪崗、每年10%的淘汰、甚至40歲就能退休，即便在這樣的流動之下，華為不僅不缺干部，還用二十幾年做到了近萬億。
華為是如何保證人才源源不斷，高質(zhì)量人才頻出？與中國大多數(shù)企業(yè)對比，可以發(fā)現(xiàn)三點(diǎn)差距：
一、內(nèi)部機(jī)會牽引
公司去年做了十個億，這十個億分別是哪些業(yè)務(wù)？其中哪些業(yè)務(wù)跑贏了競爭對手？關(guān)鍵人才就在這些業(yè)務(wù)里面。
將軍要從內(nèi)部提拔。越能打勝仗，越要提拔為將軍。
多數(shù)企業(yè)需要干部的時候，經(jīng)常會引進(jìn)一個“面霸”，但“面霸”對企業(yè)的認(rèn)知、對業(yè)務(wù)的理解都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及內(nèi)部的人才，最后的結(jié)果往往事與愿違。
把機(jī)會交給外面的人，內(nèi)部的人才又如何成長呢？
比如一個書記崗位，現(xiàn)在的我不能勝任，但是我一年后、三年后依舊不勝任嗎？人轉(zhuǎn)身的速度、能駕馭的能力會超出你的想象。
所以第一點(diǎn)是要有機(jī)會牽引。很多公司就犯了這個錯誤，在提拔內(nèi)部人才上過于謹(jǐn)慎。而華為則是只要有新機(jī)會，就把人丟過去。
余承東當(dāng)年只有他能去無線產(chǎn)品線，沒有外部有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才了嗎？當(dāng)然不是，華為就像撒種子一樣把他撒到了無線，讓他生根發(fā)芽，在困難中不斷成長。
二、壓力給夠，錢也給夠
華為的薪酬競爭力在市場上遙遙領(lǐng)先，但整個薪酬包中，固定部分只占一小部分，浮動的獎金及股票占比更多。員工的職級每升一級，分紅和配股就會相應(yīng)增加。
這種薪酬制度無形之中給了員工巨大的壓力。同樣的崗位，如果在別的公司要承擔(dān)100斤壓力，那在華為就要承擔(dān)300斤。華為對員工的要求是“既要、又要、還要”。
什么是“既要、又要、還要”？
也就是除了完成收入和利潤之外，還要考核團(tuán)隊成長、壓制比和山頭攻破，這些任務(wù)中任何一個沒搞好，都可能得不到提拔。同時，還有一群人在賽馬，你不做會有別人來做。
壓力給夠的同時，錢也相應(yīng)給夠，只有這樣，員工才不會輕易跑。過程很痛苦，結(jié)果很享受。而很多企業(yè)既沒給錢，也沒壓力，或者錢給了，但壓力給的不夠。過程很享受，結(jié)果很痛苦。
所以人才管理的第二點(diǎn)，壓力與錢相當(dāng)，才能干得出、留得住。
三、請明白人教聰明人
華為花了40億美元的顧問費(fèi)請西方咨詢公司指導(dǎo)，內(nèi)部發(fā)生了哪些變化？
第一，實現(xiàn)了集體決策。集體決策在華為的管理流程體系里面特別重要，從個人智慧到集體智慧，將經(jīng)營壓力層層化解，提升組織決策質(zhì)量。
第二，用流程辦事，比如IPD、LTC等流程。華為幾乎所有的干部都知道，如何通過流程、通過組織把大家整合在一起辦事情，權(quán)責(zé)清晰，效率提升。
第三，角色認(rèn)知。給每個層級的干部做角色認(rèn)知，明確要求比提升技能更重要。
這也是華為的特色之一：請明白人教聰明人，讓聰明人吸收宇宙的能量。
干部管理什么時候做？做到什么程度才行？
再來看四家企業(yè)案例。
第一家服裝企業(yè)，沒有真正意義上的干部發(fā)展計劃，缺少機(jī)會牽引、跨部門流動、角色認(rèn)知等，這家企業(yè)過去兩年的復(fù)合增長率是10%；
第二家家電企業(yè)，從三年前開始重視干部梯隊建設(shè)，干部開始提拔內(nèi)部人才，這兩年的復(fù)合增長率為20%。
第三家制造公司，以內(nèi)部晉升為主，保持一定比例的跨部門流動，這兩年的復(fù)合增長率達(dá)到了30%。
最后一家公司，人才梯隊完善，內(nèi)部晉升機(jī)制清晰，保持跨部門流動，形成了有效的集體決策機(jī)制，同時采取高壓力高激勵，兩年的復(fù)合增長率達(dá)到了40%。
增長不是一蹴而就的，干部管理也不能只是單純的人力資源話題，而是一個長期機(jī)制，需要老板和業(yè)務(wù)主管一同重視起來，行動起來，才能讓企業(yè)的干部人才隊伍，從荒漠變成綠洲。
企業(yè)一定要明白干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。不管是干部、績效激勵，還是文化以及組織，都要對齊要打的仗。“仗”怎么打，人就怎么培養(yǎng)。
戰(zhàn)略和行動路徑?jīng)Q定了企業(yè)需要哪種干部。企業(yè)要擴(kuò)張，就去找一些敢打敢闖的干部；決定扭虧為盈，精細(xì)化運(yùn)營，就去找穩(wěn)重、細(xì)心的干部。
我一直認(rèn)為，喬布斯之所以偉大，其一就是他在離開之前選擇了合適的接班人。為什么？因為蒂姆·庫克能夠把蘋果守住。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了干部選擇。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是底座，戰(zhàn)略明確之后，干部是決定性因素。
待定的干部，要有明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)； 新任的干部，要有角色認(rèn)知及培養(yǎng)；在崗的干部，要滿足高壓力，高激勵，同時保持末位監(jiān)管；潛在的人才，要注重后備梯隊的建設(shè)。
這就是華為干部的梯子模型。梯子模型雖然看起來簡單，實際奧妙無窮。通過爬梯子讓企業(yè)把干部這個偉大的命題變成精細(xì)的論段，亦步亦趨，層層向上，最終登上山頂，笑談風(fēng)云變幻。
來源：喬諾組織活力產(chǎn)品線
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