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　　企業培訓最早起源于二十世紀的西方，“科學管理”之父泰勒，1911年曾在《科學管理原理》一書中提出：“科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。”泰勒指出，一流的員工不是從天上掉下來的，而是通過兩種途徑產生的：一是嚴格的挑選，二是科學培訓。

　　不少企業將培訓看作是給予員工的一項福利，是留住人才的重要手段。實際上，企業培訓更是一項系統化的人力資本投資，而人力資本已經成為企業發展的核心競爭力。摩托羅拉大學校長閆曉珍女士在一次大學演講時，曾算過一筆經濟賬，摩托羅拉公司每年投入培訓費用高達數億美元，每投入1 美元的培訓費用，就能產生63 美元的產值。這樣的高投入產出比，要遠遠優于其他生產要素。

　　但是目前有研究表明，一般的企業培訓轉化率只有10%～20%，即80%～90%的培訓資源和成果都被浪費了。面對越來越激烈的外部競爭環境，國內企業越來越意識到員工培訓的重要性，每年用于培訓支出的費用增長比率都超過20%，甚至達到30%，占到工資總額的1%-2%。至于這筆人力資本投資產生是否能產生應有的投資回報率，還需要建立更科學的培訓體系。

　　本文提出企業高效培訓的SSC模型。SSC即戰略(Strategy)，供應鏈(Supply Chain)和現金流(Cash Flow)，從企業的戰略目標出發制定培訓目標，在給定現金流的約束下，整合培訓供應鏈，達到高效的員工培訓效果，將人力資源真正轉化為人力資本，從而反過來促進企業戰略目標的實現。

三個關鍵因素構建出的SSC模型

　　不同類型的企業發展戰略，對員工的能力素質要求并不一樣，從而對培訓的需求也是不一樣的。追求成本領先競爭戰略的企業往往更注重員工技能和工藝流程改進方面的培訓。追求差異化競爭戰略的企業則更注重研發能力和創新思維的培訓。從戰略目標出發的企業培訓，決定了培訓不光要解決企業現在存在的問題，更重要的是為未來的戰略實施做好準備。這樣的培訓是一個長期化、系統化的過程，并非“東一榔頭，西一棒槌”。

　　在依據企業戰略確定企業的培訓目標和培訓需求之后，如何整合培訓供應鏈，即如何選擇外部培訓機構和配置內部培訓資源，是達到高效培訓的關鍵。另外，企業培訓并非一味的增加費用支出，現金流是制定培訓計劃時需要考慮的約束條件，即通過制定培訓預算，分配培訓費用，在有限的現金流里達到最大的培訓效果。

　　據此，我們提出企業高效培訓的SSC模型，即戰略(Strategy),供應鏈(Supply Chain)以及現金流(Cash Flow)。從企業的戰略目標出發制定培訓目標，在給定現金流的約束下，整合培訓供應鏈，達到最高效的員工培訓效果，將人力資源真正轉化為人力資本，從而反過來為企業戰略的實施提供強有力的人才保障。

戰略(Strategy) ：戰略目標驅動的員工培訓

供應鏈(Supply Chain)：

　　外部培訓機構：課程體系，外部講師等

　　內部培訓機制：在崗培訓，內部講師，E-Learning等

現金流(Cash Flow)：合理的培訓預算，有效控制現金流

Strategy：戰略目標驅動的員工培訓體系

　　以保障員工達到崗位技能要求為目標，則企業最多只能保障生存，而以長遠的戰略目標判斷當前的能力缺口，則會給企業發展帶來強勁的動力。為了實現企業長遠發展，必須把培訓的根本任務定位于支持戰略實現上。

　　建立基于戰略的培訓管理體系，有以下兩步：

　　首先，需要分析基于戰略目標下對企業能力的需求，與企業現有的能力進行對比，找出能力差距。

　　將戰略目標逐步分解，找出支持戰略實現的關鍵能力和重要任務，是對企業面臨的障礙與不利因素進行分析，根據戰略執行中的障礙與不利因素，定位自己的短板能力，找出企業的能力差距。短板能力主要包括兩方面：一是企業因歷史因素形成的能力劣勢，二是企業因戰略大幅調整而引發的能力準備不足，例如企業由技術主導轉變為市場主導戰略，而原有的市場能力成為相對短板;企業發展為集團型企業后，財務、資本運營、人力資源等管理能力仍停留在過去水平導致管控能力不足等等。

　　其次，分析這些能力差距是否能通過培訓解決，如果能，則制定相應的培訓目標和計劃。如果不能則通過人才引進等手段解決。

　　通過能力差距定位了解到企業戰略對企業能力的需求后，接下來就是按能力分類對能力差距進行分析評估，對總體能力、不同類型能力、能力結構、關鍵能力等分別做出評估。評估這些能力差距是否能通過培訓來縮短。

　　即制定培訓目標與規劃前，有一個不可忽略的環節——培訓有效性評估，培訓是解決企業組織能力問題的一種最直接、最簡便的手段，但很多時候并不是最有效的方法，很多看似能力不足的問題，其根源并不在于缺乏培訓，也難以通過培訓得到解決。         

　　對能力差距分析完畢后，需先對問題背后原因進行分析，判斷培訓是否是解決問題最有效的辦法，或者是最科學經濟的辦法(如是否可以通過招聘、外包、購買等更好方式解決)。有研究者總結了績效差距的原因構成，在很多企業，人員績效不高是公司考慮對員工進行培訓的主要原因，但績效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、內部流程、甚至外部環境造成的，這個時候培訓的作用是有限的，最需要完善的是應該是制度或者流程。

　　企業常見的其它難以靠培訓有效解決的問題還包括：

　　在分析過程中淘汰掉非培訓作用因素后，我們就可以著手制定培訓目標與規劃。首先對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照"優先次序、輕重緩急"的原則，明確培訓的整體策略、長短期目標、階段性培訓計劃以及重點培訓項目等;其次結合企業業務種類、崗位分布，區分共性與個性問題，分類匯總，分別設計分層次、分部門、分類別的培訓項目，最終形成緊密貼近企業戰略的培訓目標規劃。

Supply Chain: 培訓供應鏈,需要內外兼修

　　企業培訓有多種方式，可以聘請外部的培訓機構組織講課，也可以鼓勵內部的管理人員分享經驗，可以使用網絡化的在線培訓模式，也可以遵循傳統的師傅帶徒弟的在崗培訓模式。

　　每種培訓方式都有各自的優缺點，單一化的培訓方式往往收效不佳。可選擇適合的外部培訓機構，以及充分發揮企業內部培訓機制的作用，打造一條企業培訓方面的供應鏈，根據培訓目標和培訓內容，將多種培訓方式結合起來，靈活使用。

　　NO.1：如何選擇適合的外部培訓機構

　　當下的培訓市場火爆異常，飛速增長的培訓市場中魚龍混雜，各路“英雄豪杰”層出不窮，很難判斷優劣。到底選擇什么樣的培訓公司，才能滿足企業的培訓需求?培訓經理通常面對很大的壓力，因為在老板眼中，培訓經理要對培訓效果負全部責任。有的培訓經理為了請到最合適本企業的培訓公司，收集了上百家培訓公司的資料，使得原本繁忙的工作又增加了額外的工作量，更重要的是，缺乏選擇的尺度讓培訓經理更加茫然無措。

　　那么，如何選擇外部的培訓公司呢?相關專業人士對此提出了如下六個考察標準：

　　①培訓企業的道德

　　目前，很多培訓已經開始走向一個誤區，過度追求課堂氣氛，學員沒有學到實質性的知識。學員參加培訓的目的是希望學到可以改變或改善自己的不良習慣，學習先進的或實用的管理工具，提高自己的業務技能。某公司為了增強營銷隊伍的專業性和技巧性，專門花大價錢讓外包培訓公司聘請了一位自稱有輝煌戰績的“銷售大師”為其營銷人員培訓。上課氣氛非常好，這位“銷售大師”把自己的經歷吹地天花亂墜，學員聽地津津有味，但是對營銷人員的自身素質提升和銷售技巧只字未提，這樣的培訓效果可想而知。更讓人難以接受的是，這位所謂的“銷售大師”，研究生畢業之后就一直沒有工作，根本沒有工作經驗，是典型的紙上談兵。虛假包裝這種華而不實的培訓大師，這個培訓機構是非常的失敗的。

　　②講師：重中之重

　　對于一個培訓公司來說，好的講師需要投入巨大的成本，因此很多培訓公司只有營銷隊伍，并沒有自己的核心講師。市場上“培訓大師”眼花繚亂，其中有不少是“忽悠”大師。講師作為培訓的具體實施者和研發者，其重要性決不容忽視，企業在選擇培訓公司的時候，應該對其講師有一個全面的評估。

　　講師分成兩個派系：一是學院派，這類講師一般都是高等學府相關領域的研究人員，在理論方面有相當的造詣，理論知識非常豐富，講課條理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于沒有在企業中高層工作過，因此缺少實戰經驗，對于企業現存的各種問題很難拿出有針對性的操作性強的對策和方案，受訓員工學到的理論和方法很難應用到本崗位的工作上，效果相對較差，受歡迎程度逐步降低。二是實戰派，這類講師往往有相關領域多年的實戰背景，能從實戰中總結出具體的經驗，但也可能缺乏系統化的理論知識。所以，一個好的培訓師應該兼顧學院與實戰的實力。好的講師是稀缺資源，如果一個培訓公司具備如此實力的講師領軍，其培訓實力就不容小覷。

　　③培訓公司的特長：專業的還是大眾化的

　　優秀的顧問公司，通常專業性非常的清楚，如：麥肯錫，專門為大型企業做戰略咨詢，60多年來一直專注于戰略咨詢。培訓公司也是如此，如果一個培訓公司什么都能做，反而令人懷疑這家公司是否具有真正的實力。有一些公司在選擇培訓機構的時候會有這樣的想法：最好是人力資源，銷售，財務全都給一家公司做，在聯系和溝通時也方便。如果是這樣做，前提條件是，這家培訓公司在各領域都具備相關的能力與實力，事實上這樣的培訓公司少之又少。從專業的角度來講，最好的做法是在相應的領域選擇專業的培訓、咨詢公司。

　　④內訓和公開課合理的使用

　　很多小公司基本沒有內訓，許多大的公司基本不參加公開課程。內訓與公開課各有其優缺點。內訓的好處：可以根據自己企業的情況來實施具體的培訓，可以融入自己的企業文化、理念，適用于解決一個企業的普遍的問題和每年的例行培訓。缺點是：沒有辦法適合到每一個人，因為每一個人的需求和不足是不同的，每一個人的發展也是不同的。所以，公開課就可以解決這個問題。還有就是某些的行業比如：銷售是一個流動性的工作，不太適合做內訓，且每個人的技能缺陷也不同，所以可以用公開課程來補充。公開課程還可以結交各行各業的朋友，往往參加的學員還會出現準客戶。

　　專家認為，從時間上看，“內訓”可能比較靈活些，可以完全根據公司的需要來制定，而“外訓”則相對受限制;從課程上講，“內訓”的課程是度身定做，而“外訓”的課程則較通用化;從投入上來說，“外訓”一般都比“內訓”更高，而量身定做的企業內訓包括前期的調研、培訓和后期的跟進。

　　⑤培訓的價格

　　選擇不同的公司會有不同的價格，國內會便宜些，國外的可能要貴一些。好的培訓公司，因為授課量大，接觸的企業多，講師經驗相對豐富，課程質量的穩定性有保證。對于培訓的價格，一位培訓經理曾說過這樣一句話，“價格高的公司講課質量未必比價格低的高出多少，但有一點，價格低的培訓，講得好是運氣，講得差自認倒霉。”通常價格高的培訓公司，效果也相對有保障。所以可以選擇品牌好一些的培訓公司，即使價格貴一些。

　　⑥培訓后的調查同樣至關重要。

　　講師大多能說會道，能營造一個好的課堂氣氛，不過僅僅只有氣氛好是不夠的，培訓需要達到“雙贏”目的。目的沒有達到，過程再好也是白廢。課后的培訓效果評估也至關重要，培訓后調查學員的意見，把意見反饋給培訓公司。大多數的培訓公司都承諾幫助客戶實現培訓效果的最大化，但如果沒有一套具體的服務流程去實現這種承諾的話，這樣的承諾充其量只是一句引君入甕的廣告詞。

　　優秀的培訓公司提供優秀的服務流程，完全把培訓當作一個小型的咨詢項目。培訓機構在為企業定制課程前，需要對企業進行調研，了解企業的實際情況和需求。然后通過溝通，雙方達成共識。整個培訓的實施應該是雙方不斷溝通的過程，其中包括培訓方案的溝通，知識理念的溝通等。最后，跟蹤反饋，提供實戰建議，訓后大多數的培訓公司都會提供問卷反饋，優秀的培訓公司的問卷的重點不僅是為了解學員對課程的反饋，他們會更重視學員的收獲及企業的收獲，通過對學員反饋的分析整理，為企業提供建議。

　　NO.2：內部培訓師，員工當老師，不僅是物美價廉

　　在企業培訓的講師方面，有調查顯示，僅有8%的國內企業內部培訓講師的數量超過其總講師數量的70%。而在全球范圍來看，越優秀的企業大學，越能很好地開發企業內部講師資源。　　

從美國寶潔，到浙江奧康、華微軟件，正將員工培訓為兼職培訓師，讓員工培訓員工。這種“內部培訓師制”，與企業的外聘培訓師相互結合，有效滿足了企業的培訓需求。而且，員工在互為培訓師之間，企業越來越趨向于成為“學習型組織”。

　　內部培訓師的三個關鍵詞

　　關鍵詞之一——成本 “一天千元只是友情出演，普通價位在每天一萬二至一萬四。”這是當前職業培訓師的現狀。與其相比，“內部培訓師”的成本要低許多。一般而言，內部培訓師制的成本包括兩方面，一是培訓課程的開發，二是對培訓師的培訓及激勵。這兩方面在成熟定形后，就可以在企業的多次內訓中將成本分攤。同時，培訓培訓師也就是培訓員工，相應成本還可以進一步攤薄。

　　關鍵詞之二——訂制 成本低，就意味著效果差?并不其然，相反，從企業成長起來的培訓師及培訓課程，可能更符合企業實際。看起來貴不可及的“訂制”培訓，正是內部培訓師制的先天優勢。這些來自員工的培訓師，可能不及職業培訓師的理念前衛、技巧老道，但是對企業、對本職工作、對身邊同事的了解，可以讓他們的培訓更有針對性和操作性，而不是流于紙上談兵。華微軟件在企業內部的“每日培訓”中，要求每個部門準備與其職能相關的課程，讓每月多達22次課的培訓內容都能切合工作實際。

　　關鍵詞之三——學習型組織 韋爾奇從GE退休前曾有感而發，“讓每個人都參與到學習型文化中去，是提高生產率的真正關鍵所在。”而這種內部培訓師制，每個員工都可能成為培訓師，讓最大化調動員工的學習積極性成為可能。作為培訓師，員工可以獲得溝通、策劃等多方面的鍛煉，享受工作的另一種成就感;作為學員，在跨部門、跨層級的培訓中，員工可以進一步提升工作能力，并在知識的分享、繼承中碰撞出創新火花。

　　企業實踐得出的經驗表明，建立內部培訓師體系，關鍵在于兩大問題，

　　問題一：誰來擔當內部培訓師?

　　在內部培訓師的人員構成上，培訓師來源應當盡量多元化，專家與一線、技術與管理，以及各部門、各層級都不可偏廢，最終形成“正式培訓師+后備培訓師+專家或高管顧問”的內部培訓團。

　　在奧康的內部培訓師中，外聘有16位專家，還有20名專業水平突出的員工以及30名后備培訓師;同樣作為時尚品牌的歐時力公司，它的內部培訓師，既有來自優秀員工的7名正式和6名后備培訓師，也有專家及高管。正如奧康集團人才資源中心負責人所說，專業的事要專業的人做，內部培訓師畢竟有自己在專業上的局限性，需要專家加入以提高培訓的執行力度。而后備講師通過報名或推薦，經過篩選進入團隊，通過技能總結和綜合培訓就可以走上講臺，保障了培訓師的后續力量。

　　問題二：如何激勵內部培訓師?

　　在內部培訓師的激勵機制上，企業可以采用物質、精神雙重激勵，既包括專項津貼、補助，也包括外派培訓、職稱晉升、榮譽獎勵等方式。

　　奧康明文規定，內部培訓師在8小時工作時間以外可獲得100元/小時的課時津貼。歐時力在授課和課程開發的津貼之外，還有1000元的服飾補貼，并獎勵每年至少四次的外派培訓，每次費用根據培訓師等級從3000元到6000元不等。另一家公司華微軟件，則通過學員課后打分來評估效果，每月得分最高的講師成為當月“金牌講師”，公布于培訓網站及公司展示室的“金牌講師牌匾”。

　　目前，這些公司的內部培訓師制都取得了不錯的效果。在奧康，員工超額完成培訓的比例超過60%，其多位區域經理就是通過這種培訓從一線導購員提升而來。當企業競爭演變為人才競爭、進而成為學習力的競爭時，這種來自員工、回到員工的內部培訓師體系，企業不妨一試。

　　NO.3：在崗培訓：師傅帶徒弟和輪崗培訓

　　除了外部和內部的培訓師對員工授課的培訓方式以外，傳統的“傳幫帶”的師傅教徒弟式的在崗培訓方式也十分有效，尤其對于新進入企業，對企業文化和工作內容都需要適應過程的新員工。很多企業都有一對一或一對多的導師制度，以引導新員工更快的投入新的工作角色。

　　比如，寶潔的“新員工快速啟航計劃”覆蓋了新員工從接到供職到工作一年的18個月內的培訓需求。整個計劃主要由課堂培訓、直線經理在職指導和新員工自我學習三部分組成。其中課堂培訓由公司培訓、部門培訓和業務組織培訓三部分組成。培訓采用多種手段，其中包含直接經理一對一指導，網上自我學習等，以幫助新員工快速成長。

　　寶潔為每一個新員工從即將任職部門的老員工中挑選一個人做他的“伙伴”與“導師”，經常與他談心，傾聽生活的困惑、工作的苦惱以及遇到的困難，同時以自身的經驗告訴他在公司里的注意事項、公司文化的細節以及如何去開展工作等等。

　　這些措施使每一個進入到寶潔的人，都能感受到寶潔大家庭般的親切氛圍，從而在最短的時間內產生強烈的歸屬感。

　　另外，輪崗培訓也是打造復合型人才的有效方式之一。很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。對企業來說，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小、操作中風險可控。輪崗有利于充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理、技術人才，為企業的持續發展奠定團隊梯隊及智力基礎。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式之一。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升自身價值同創造組織價值。

　　諾基亞獨具特色的內部崗位輪換體系：諾基亞尊重員工的個人興趣和職業生涯發展的選擇，利用公司內部網站實時刊登不同國家地區、不同組織機構的工作機會。職位申請的程序也尤為簡單和開放，員工可以與用人經理進行直接溝通，得到認可后，通知目前經理和人力資源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位。在同等條件下，公司優先考慮內部員工轉換工作的申請，這樣，不但有利于諾基亞人才的循環，同時也保證了公司文化的延續和員工對公司的忠誠度。

　　與此同時，公司還鼓勵員工在不同的工作環境下嘗試新的具有挑戰性的工作，例如：從事同一類工作的員工可以到其他國家和地區，乃至合資公司工作，從事某項專業工作的員工，可以轉向其它專業領域工作，以增加部門之間的了解與合作。

　　NO.4：思科的高效E化學習

E-Learning：英文全稱為(Electronic Learning)，中文譯作“數字(化)學習”、“電子(化)學習”、“網絡(化)學習”等。指在網絡學習環境中，匯集了大量數據、檔案資料、程序、教學軟件、興趣討論組、新聞組等學習資源，形成了一個高度綜合集成的資源庫。

　　企業采用E-learning進行員工培訓，可以節約培訓成本，不用協調不同員工的培訓時間，員工也能根據自身的需求選擇對自己更有針對性的學習課程。目前，e-Learning已經占美國企業教育培訓市場的三分之一，達到數百億美元的市場規模，不過對于中國企業來說，E-learning才剛剛起步。但不妨礙隨著企業培訓的日臻完善，它未來將成為中國企業培訓方式的主流之一。

　　思科是全球領先的網絡設備和網絡管理供應商，也是E-learning企業培訓的開拓者，它很好的將E化學習融入了企業的日常培訓中。在思科，E-learning源自高層。董事長兼CEO錢伯斯( John Chambers)早就聲稱學習是公司的戰略優先點。接著的一點就是，要E化學習。在一次美國培訓與發展協會的采訪中，錢伯斯說：“我喜歡E化學習，因為可以讓員工的工作效率更高，而且隨時隨地都可進行。在快速變化的互聯網經濟中，E化學習改變了讓員工始終掌握新技術和新信息的方法。”

　　錢伯斯有理由樂觀看待E化學習。E化學習要求網絡流量提高，他的公司也就有更多的盈利機會。而思科公司自己的E化學習也使其贏得了人們對該技術的信任。企業培訓方面的卓越表現為思科公司贏得了多個機構頒發的獎項，其中有“企業大學Xchange”之“企業學習卓越與創新獎”。該獎項認可了“結合工作與學習，鼓勵隨時隨地學習的企業文化;以及培養該文化的出色做法”。

　　凱利(Tom Kelly)受命負責思科網絡學習解決方案集團。凱利說：“是錢伯斯起了頭，任務就是‘做示范，使其為千萬人服務’。”

　　美國培訓和發展協會的戈蘭甘(Patricia Galagan)講述說，為了應對錢伯斯提出的挑戰，網絡學習解決方案集團和公司內e化學習的相關人士組成了思科E化學習業務委員會。“網絡學習解決方案集團的第一步就是建立學習門戶，整合公司為系統工程師和業務經理提供的所有學習資源。”該門戶現在名為思科學習網絡，能讓學習者接觸大量資源，包括討論小組、在線圖書館、在線課程、白皮書、PPT演示、推薦書籍和視頻等。

　　銷售隊伍是明顯受益于E化學習的群體。教室培訓占用他們的客戶拜訪時間、差旅時間、銷售時間;E化學習讓他們能重新支配所有這些時間。除了節約時間，網絡學習解決方案集團還發現E化學習改變了他們評估成功的方法，由教室表現滿意度轉變為工作中的能力提升。工廠工人同樣受益。據估計，流程改進節約的每一百萬美元成本中，平均四分之一得益于E化學習;E化學習還讓技能掌握速度提高80%。

　　思科的E化學習技術還在不斷發展。據Channel Web報道，第二代技術能提供“處方”式學習，學生在課程之前進行測試，基于測試結果，系統會建議學生選擇哪部分課程。處方式學習能減少40%-60%的課程量。E化學習不斷前行。思科練得越多，相應地，能教的也就越多。

Cash Flow: 現金流約束，合理制定培訓預算

　　知識經濟時代，大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹。培訓費用的花費也從過去隨機的、零散的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。

　　培訓費用的明細構成

　　制定培訓預算之前，首先需要了解培訓費用的明細構成，主要包括直接培訓費用和間接培訓費用兩方面。

　　直接培訓費用：包括培訓項目運作費用和培訓管理費用。培訓管理費用主要是公司培訓部門的人員工資及管理費用等。培訓項目運作費用需要根據實際的培訓項目來計算，如果是整體外包給培訓公司，主要是支付給培訓公司的費用。如果企業自身組織策劃培訓，培訓項目運作費用包括場地費用、食宿費、培訓器材、教材費、差旅費以及教育培訓相關人員工資和外聘講師的講課費。企業可以根據培訓需求，按項目預估培訓支出總和。

　　間接培訓費用：直接培訓費用很好計量，相比較之下，間接培訓費用有些抽象，主要是員工參加培訓而耽誤工作所花費的機會成本。這種機會包括員工停工對創造企業價值的損失，還有就是一線員工培訓時，企業生產力閑置導致的浪費。

　　制定培訓預算時，能計量的往往只有直接培訓費用。其實，有時候培訓的機會成本比直接培訓費用還要高，為了進一步降低這種機會成本，經濟環境較為蕭條或者生產淡季時，往往正是培訓的好時機。

　　確定年度培訓預算的核算基數

　　根據2011年中國企業大學聯盟(CSTD)發布了國內第一份《中國企業學習與人才發展調研報告》顯示，76%的企業培訓費用占工資比例1%以上，2%以上的有27%。中層干部在76%的企業成為費用最多的群體，中高層管理者成為企業培訓的重心。

　　以資金密集型行業房地產企業為例，近年來房企對人才的儲備加大投入，投入資金可占到管理成本的1～3個百分點。整體看來，國內大公司人才培訓費用已占比公司管理成本的2～5個百分點。企業可以將過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額等作為基數，根據自身的實際情況確定培訓費用的占比，制定年度的培訓費用總額預算。

　　企業培訓預算的使用

　　培訓預算的具體分配在實踐中通常依照下述比例，企業也可依據自身的實際經驗確定各項培訓支出的分配比例：

　　①如果培訓預算包含企業內部培訓組織人員費用，大約有30%計劃支付內部有關培訓組織人員的工資、福利及其他費用、30%計劃作內部培訓費用、30%計劃作派外培訓費用，10%作為機動費用。

　　②如果培訓預算不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排：計劃用在企業內部培訓上的費用可達到總預算費用的50%，派外培訓費用則占40%，剩下的10%作為機動費用。

兩個方法，節約培訓費用

　　在企業現金流緊張的時期，往往首先想到的是削減培訓預算。讓企業培訓經理最頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓預算去完成原定的培訓計劃。解決這個問題的有效辦法很多，這里重點推薦兩種方法：加強企業內部培訓和鼓勵員工分擔培訓投資。

　　①加強企業內部培訓。加強企業內部培訓，關鍵是在企業中尋找到知識的傳播者，并在企業內部建立起知識傳播機制。有時，我們所需要進行一些培訓，可以在企業內部選派優秀的內部培訓講師，對他進行外派培訓，回來再將培訓內容在企業內部傳播，可以大幅度降低培訓成本。

　　②鼓勵員工分擔培訓投資。受傳統計劃經濟思想的影響，許多人認為企業員工的人力資本教育培訓應由企業完全承擔，這種觀點是非常片面的。因為員工自身也是培訓的受益方，在企業培訓預算緊張時或者培訓資源不能完全滿足員工自身發展要求時，鼓勵員工自己進行教育培訓和學習，分擔企業的培訓投資，不失為一個理想的方法。