華為為什么總有那么多優秀干部?關鍵在于這4+1!
任正非在描述自己在華為最重要的三件事分別為:抓文化,抓干部,抓分錢。
由此可見干部管理對于華為的重要性不言而喻。相信很多企業家朋友們對華為的干部管理有所耳聞,其中堪稱中國企業界黃埔軍校的華為大學、世界級的講師,以及數不勝數的內部訓戰班,為華為培養了一批來之能戰、戰之能勝的干部。
本文重點探討一下華為是如何抓干部的。
都說一將無能,累死三軍。大多數企業經常面臨缺乏有效的干部培養機制的困境。
為什么有的企業越發展越人才涌現,
而有的企業越發展越出現人才瓶頸?
在黑天鵝出現之時,誰來力挽狂瀾?
商業領袖究竟是培養,還是選拔?
歷史功臣躺在椅子上睡覺,淘汰還是不淘汰?如何淘汰?
如何打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍?華為是如何打造良將如潮的干部機制的,關鍵就在于四個核心理念和一個干部管理機制。
華為干部培養的四個核心理念
第一:華為的干部管理是選拔制
首先,我們需要清楚,華為的干部管理是選拔制而不是培養制。干部管理中選拔是最重要的。以培養一棵大樹為例,如果一開始選錯種子,把一顆小草的種子種在土里,雖然天天澆水施肥,但它永遠也不可能長成大樹。因此,選錯了人,怎么培養都沒有用。
第二:將軍是打出來的,沒有艱苦的戰斗不會產生將軍
與選拔制相配合的是華為給與每個干部充分的機會上戰場,通過一個又一個戰場,讓干部真正擁有過硬的實力,因此,我們說,華為的干部即是選拔出來的,更是打出來的,沒有一個個戰場,光靠各種培養是不可能產生一批又一批干部的。
以前大家談智商、談情商,后來談逆商,逆商就是指人經歷挫折困難后成長最快。同樣,經過磨難的人才能成為真正的將軍。美軍的戰斗力最強,因為近幾十年打了非常多仗,產生了非常多實戰將軍。
第三:自我負責、自我提高,在實踐中應用、總結和提升
誰是干部發展的第一責任人?在華為看來,華為強調所有學習責任在個人。每個員工,特別是干部,一定要對自我的學習和成長負責,然后在實踐中應用、總結和提升。
一個人的成長是怎么來的?是靠誰的培養嗎?靠公司的培訓嗎?總結下來,大部分人都是依靠在真實的工作實踐中得到成長和提升。沒有強烈的自主意識的員工難以真正的成長起來。這是華為干部管理的第三個核心理念。
第四:選拔制不代表不培養,培養可以加速領導力發展
華為強調選拔、自我培養和實踐培養,那到底還要不要做人才發展呢?答案是需要的。華為強調選拔制,但絕對不代表不培養。華為不僅培養干部,而且所投入的成本、精力和時間,遠大于很多企業。華為認為培養可以加速各級干部的領導力發展速度。因此,先選拔一個好苗子,然后再澆水施肥,這樣就會長得更快、更好。
華為干部管理機制
干部管理的核心理念為我們指引了干部管理的方向,而華為干部管理究竟是怎么運作,事實上,華為對干部管理有著專門的一套管理機制,也就是干部管理機制。
這是華為歷經幾十年的總結提煉出來的一套干部管理的路徑圖。可以說是經過一場又一場戰爭的實踐檢驗出來的成果。今天非常有幸,我們將解析這一機制,從下圖的華為干部管理全景圖,我們可以看到,華為的干部管理的核心在于七個方面。
一、干部的使命與責任
干部管理首先就要明確干部的使命與責任,華為的干部有四大使命與責任:傳承核心價值觀;抓業務增長;抓流程與改進;抓組織建設。
二、干部規劃
干部的管理最終的目的是為了促進企業的商業成功,而干部管理的源頭就在于對干部的規劃。華為是如何進行干部規劃的?華為干部規劃的關鍵在于結合企業業務戰略、內外部洞察、與差距分析,進行干部隊伍在數量、質量和結構上的整體規劃,并制定關鍵舉措。
三、干部標準與選拔
在干部規劃的基礎上,如何運作干部管理,首先需要清晰的就是干部的標準與選拔。只有明確的干部標準才能進行選拔。
華為和業界做法不同的就是干部的標準獨一無二,華為的干部與選拔有四個標準:績效、能力、核心價值觀、品德。
績效是最基礎的標準,是分水嶺,能力決定這個人調到新的崗位上到底匹配不匹配。而核心價值觀代表這個人愿不愿意為企業付出,品德是在關鍵的時候決定一個人能不能經受考驗,平時是沒辦法進行考核的。
四、干部盤點與繼任計劃
華為每年都會進行的一個例行工作就是干部盤點與繼任計劃,進行現崗干部隊伍在數量、質量和結構上的整體盤點,并制定戰略重點關鍵崗高潛后備人才梯隊計劃。
五、干部培養與發展
我們說華為的干部是選拔制,但選拔的同時也是會有培養的,而且可以說華為在培養上不遺余力,華為成立30多年來,干部培養大概經歷了三個階段:管理培訓階段、系統培養階段、整合發展階段。一個階段比一個階段高,一個階段比一個階段效果好。
六、干部使用與管理
如何使用干部和管理干部,讓干部們為企業不斷創造價值,華為對此有相應的干部的配置原則、干部的考核與激勵、干部的流程機制及干部的作風建設與干部監察等措施,確保能夠很好的使用這些干部。
華為在這方面做的比較好,其中比較典型的一個例子就是,有些企業輪崗實施不起來,而華為為什么有這么多人去海外輪崗?甚至是去亞非拉這些地區。那是因為有配套的激勵機制和保障機制,去不同海外地區有不同程度的補貼是一方面,海外經驗和員工的晉升也是緊密相連的。
很多企業學華為輪崗輪不起來,只要求輪崗,而沒有做好這些配套的機制,必然難以實施起來。所以,要做好干部的使用與管理,需要配置相應的權責利,這樣才能使干部管理有效運行。
七、干部組織與運作機制
除了以上干部管理的流程之外,還有一個非常重要的保障就是干部組織與運作機制,也就是AT運作機制,能夠確保干部管理的有效性。在華為,AT是一個專門設置的用來管理干部的組織,用于對于干部的任命和選拔等,這其中涉及到AT的運作與行權等。
華為的干部管理機制可以說是華為干部管理的核心所在,而這其中涉及到的每一個方面都有一個非常精細的系統,一文難以盡透之,本文只能說是介紹了華為干部管理的路徑和一些基本概念,具體的運作博大而又精深。
來源:喬諾之聲;撰稿:喬諾組織活力產品線
【相關文章】
·任正非:當干部是一種責任
·任正非:貢獻面前人人平等,干部要對準結果、對準勝利
·對干部繼任計劃最大的誤解,就是組織變臃腫
·做干部管理時需要認真思考的9個問題
·華為干部選拔的獨特做法與發展路徑