每每定目標時，事業部常常和公司PK，不肯接下高目標；一方面可能是激勵制度的問題，讓“雷鋒”吃虧了，另一方面也要考慮，干部隊伍是否缺乏血性了？
分享一個故事。
有一家成功跨國公司，想要發展一個新業務，創始人級別的干部參與進去。
然而這個業務發展到一半時，受到了特別劇烈的外部影響，按理說是很難完成目標了，一般都會直接和公司坦言放棄。
但是，這個團隊負責人堅持不改目標，說不管怎么樣，我們都會盡力去達成這個目標。
過程中，他們努力去做了，沒日沒夜地奮斗，但還是抵不過環境劇變，最后失敗了。根據績效規則，他們的獎金全部清零。
這種奮斗精神應該被否定嗎？他們的努力難道化為烏有？但換言之，公司的績效規則就可以破例嗎？
最后，這家公司大力肯定他們的“企業家精神”，雖然獎金清零，但是獲得了股權激勵。
一支干部隊伍，真正擁有敢拼敢打的血性，在逆境下仍然能艱苦奮斗、知難而上。而企業，也能為這樣的干部提供容錯和激勵，兩相得宜。
從企業的視角來看，我們應當如何打造出一支支有靈魂、富血性、能力強、敢擔當、能屈伸、會勝利的隊伍？
如何讓這種“敢戰善戰”的精神土壤，扎根在我們的干部制度建設中？
2月17日，喬諾攜手數家企業在上海舉辦了干部圓桌會，在打過勝仗的專家老師帶領下，我們一邊學習優秀方法論，一邊共同探討、解決企業管理中的干部問題。
開頭這一則小故事，也是一家參會企業的分享，在座各位都感觸良多。在痛點分享過程中，時常有傾聽的企業頻頻點頭，我們發現，很多企業面臨的干部問題其實都是一致的，解題思路也往往可互相參考。
漫漫管理道上，一些標桿企業已經有一套成功過的方法論，一部分企業探索過更多迷霧籠罩的通道、擁有更多心得。而我們干部圓桌會的目的，也是匯集八方智慧，廣納百家之長，攜手共同探討管理之道。
現摘錄一些精彩片段，與關注企業管理的你共同探討。
思維火花
上午，專家老師帶領我們浮光掠影地領略了干部管理全景圖，讓任何動作都能在全景圖上找到合適的位置。
干部管理是一個體系，像一根長鏈條，一環扣一環。很多企業的干部管理都處于零零散散的星火狀態，也有很多企業已經搭建了漂亮的大房子，但卻無法落地業務上。
如何找到一個切入點？在討論中我們發現，缺少干部梯隊，是各大企業普遍面臨的問題；而繼任計劃作為一個小點，可以切入整個干部體系，帶動大多數干部模塊的建設，如干部標準、干部選拔、干部培養、干部流動等等。
以下，擷取幾簇碰撞出來的思維火花，值得反復思考，歡迎在評論區共同探討。
干部不流動，直上直下，“煙囪型”干部升上來了，難以討論公司全局情況，只能睜眼看老板講，而無法發言。
而對應的“之字型”干部，經過不同部門的歷練，更具有全局、端到端的視角。
通過繼任計劃對全體干部產生牽引作用，并不是為了讓他知道自己未來可能去哪里；
而是讓每個人都知道，公司正在嚴肅開展繼任計劃這項工作，建立干部對機制、對未來的信任。
如果內部沒有培養干部梯隊的機制，那么外部來的人員也很難留住。
未雨綢繆，基于業務需求進行規劃建設梯隊，把有限的資源優先于關鍵崗位之上！
崗位職責一定要定義清楚。
現在很多企業人力和行政都放在同一個崗位上，沒關系，寫職責的時候，就比單純的人力資源總監多寫一些。
但一定要定義清楚這個崗位到底要做什么、如何考評，在公司里達成統一意見。
為什么我們要考評結合？
考是算得出來的KPI；評要看重點工作、團隊管理、超出職責的努力。
我們叫整體的全面的績效管理，這樣才能避免對人評價的偏頗，做到干部不局限在自己的崗位職責，而是真正的以使命職責驅動，做范圍更大的事情。
精彩問答：
▶ 問：現有干部的能力，和崗位畫像的要求不匹配怎么辦？對照崗位畫像選拔干部，就像矮子里面拔將軍，最終選出來了，但能力還是不匹配。
▶ 答：如果明顯沒有更合適的人走向崗位，現崗的人最好別動；等到找到基本滿足要求的人，再去動現有的人。
怎么樣才會有符合要求的人呢？繼任計劃是一項長期工作，和后備力量有關，要盡可能早地盤點崗位，做好人員儲備。在儲備過程中，要保障后備干部在現有崗位上做好，同時積累未來可能去到那個崗位的經驗。后備力量的數量、質量做好了，就會好很多。
但是，如果我確確實實找不到合適的人才，矮子里拔將軍，這時就會回到原點問題，你們確定自己的崗位畫像理解正確嗎？是否被大家所共識？一般每年都要根據崗位的責任變化、業務變化來重新審視我們需要什么樣的人。
不管這個崗位人員，是主動還是被動地空缺下來了，拔上去的人才和崗位要求確實存在差距，這個時候如何降低風險？
第一個，培養他。我們把一個人升上去后，要做好相應的角色認知，交代清楚這個崗位的職責是什么，怎么做好。有句話說得好，明確要求比提升技能更重要。
第二個，搭班子。他的短板和不足，能不能由團隊進行補充？他不是一個人工作，一定有下屬成員。
舉個例子，曾經我們在一個大區選拔了非常優秀的干部來擔任總裁，是從優秀的銷售主管里選上來的。銷售主管往往有一個特點，做銷售很厲害，處理客戶關系很厲害；但有一個天然的弱點，不懂產品和技術。這個崗位要經常和客戶高層溝通，不懂技術怎么行？
但考慮到這個人才的可塑性，我們如何彌補他技術方面的弱點？經過篩選，給他配了一個技術背景很強的HR。這個HR在往更高層的晉升通道上，就缺少人力資源經驗，我們把他調過去，既為他補充了繼任崗位的空缺，也彌補了大區總裁關于產品的弱點，形成了一個班子的搭配。
一方面，領導多給一些培養和關照，另一方面，通過“搭班子”來補充他的能力短板。我們要盡可能清楚識別崗位到底需要什么樣的能力、經驗，盡量選擇合適的人，如果實在選不到，就從培養和搭班子方面來補充。
人力資源，就是要不斷地去發現問題、修正問題、完善機制、嚴格遵守、同時也要靈活變通。
所有的規章制度都怕認真二字，只要認認真真地做下去，就能出效果。
在本次的激烈討論中，結合過去輔導很多家企業的經驗，我們發現，干部管理中特別重要的一點是公司內部的共識，而單憑人力資源很難在公司推動干部管理的體系建設或變革。
來源：喬諾干部圓桌會
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