J公司是一家新能源解決方案企業，經過近20多年的發展，企業已經走到了全球頭部企業的行列。
隨著新能源技術的應用日趨成熟，其頭部企業的競爭異常激烈。雖然市場份額依舊強勁，但是其企業的利潤率卻不斷下滑。而且隨著客戶需求的多樣化，其產品的生命周期卻不斷的縮短，產品換代率很高，這也造成了其成本的高居不下。J公司每個部門都在努力尋求改善經營的方法，卻苦于變革的艱難。
我們選取了企業供應部進行初步溝通和了解，寄希望通過蛛絲馬跡來尋找問題主要的癥結。
從企業的組織結構我們了解到，企業的運營主要通過這樣的一個主流程來進行。
銷售部門獲取訂單后將需求計劃提交企業運營部；
運營部將需求計劃結合自己的資源進行分解，將計劃進一步分配給生產部；
生產部根據上游的計劃制訂自己的MRP計劃，并向采購推送。
供應部根據運營部和生產部制訂的計劃執行并跟蹤供應商物料的生產、運輸和交付。
熟悉的流程，相信大部分的企業都是這樣的流程。流程有問題嗎？沒有！大家吐槽的對象在哪里？
供應部：計劃的波動、訂單交付周期長導致庫存周轉率低、供應商難控、產品品類多樣化導致無法獲得量產的價格優勢……
目前客戶也采取了一定的改善措施，比如通過與經營部的三個月計劃鎖定以及設定相應的冗余系數來保持采購訂單的穩定性，建設與供應商的伙伴關系，而對于價格問題，只能通過一次次的談判和需求承諾來進行。
而令他們困惑的是，這些都只能解決眼前的問題，卻無法獲得質變。
回溯到這個客戶，我們發現其是一家典型的以訂單驅動的企業，其供應部門，準確的說他更是一個被動式的采購部門。其職能范圍限定了其在供應鏈條中能力。其所解決都僅限于自己職能下的問題，比如供應商的管理、采購的談判、供應商交期的管理等等。
如何打破僵局？
我們認為在保持自有成本競爭力的條件下滿足客戶多樣化的需求是企業的一個核心競爭因素，所有我們不能吐槽計劃的波動對我們供應的影響，我們應該反思如何減少或弱化計劃的波動對供應的影響。而這要求我們的視野要從后端往前端延伸。
難道供應鏈管理不應該聚焦于后端嗎？當然應該，但遠遠不夠。因為供應鏈不是供應的鏈，是需求驅動的供應鏈。供應鏈執行是被供應計劃所驅動，供應計劃是被訂單和需求計劃所驅動，訂單和需求計劃是被客戶和市場行為所驅動。所以，市場和客戶是供應鏈管理的風向標，任何改變從源頭入手才會事半功倍。
在我們所經歷的一些項目中，供應鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導客戶提前報單，或者控制上單節奏等，就遇到巨大阻力，認為是動了公司命脈。因為這種訂單模式已經固化成為一種思維習慣，不是客戶必須如此，而是一種操作慣性。
大部分管理者沒有這個意識和勇氣去改變銷售行為（不是客戶行為），有些管理者意識到這個問題，但缺乏勇氣與企業慣性做斗爭。有時候前端行為小小改變，整個鏈條效率大大提升。
那么，我們的供應鏈要做怎樣的轉變呢？
1、正確認識供應鏈管理思想
企業只有在全面認清供應鏈管理思想的基礎上，才能夠將其真正地貫徹落實，確保供應鏈戰略規劃和實施的科學性和合理性。
以業務為導向的供應鏈，它跨越了采購、制造、倉儲、分銷等諸多環節，將供應商、制造商、分銷商和用戶銜接在一起。通過對供應鏈中的物流、信息流、資金流工作流和組織流等方面的集成共享。企業在實施供應鏈管理時，應全面深入落實供應鏈管理思想，以提升企業的市場競爭力。
2、從戰略高度規劃供應鏈管理
供應鏈管理是從整個供應鏈的全局規劃出發，從戰略上對供應鏈上的各個企業以及企業內部各個部門之間的職能進行協調與重建，以提升供應鏈的整體效益。因此，供應鏈管理并不僅僅是指生產和供應上的優化，更需要對企業做出長遠的戰略規劃。企業在實行供應鏈管理的過程中要注重從戰略高度進行規劃。
3、 實現信息共享
對于信息共享，我們應該實現端到端的信息流通。而不僅僅在企業內部和供應商的共享。我們可以采取一定的競合的模式來促進分享。
例如，制造商可以通過價格激勵與供應商達成協議，以促使供應商加入到信息共享體系中。這樣不僅有利于增強制造商對于生產決策的準確把握，而且有利于零售商實現穩定的訂貨模型。
從整個供應鏈來看，這是一種互利雙贏的方式。同時，供應鏈應該制定統一的信息共享標準，以保證企業之間的公平競爭，并對存在利益沖突的企業加以約束。此外，健全合理的監督體制是保證信息共享的時效性和合理性的必要手段。
4、規劃供應鏈及相關戰略以實現戰略匹配
供應鏈戰略的提出與制定需要從全局出發，進行全面系統的分析與判斷。企業供應鏈戰略應該與企業的競爭戰略等其他職能戰略相匹配，這樣才能夠保障供應鏈管理的順利進行。
比如以成本領先下的產品戰略我們需要實現的是精益供應鏈模式，而如果以差異化、快速反應型的競爭策略，其需以敏捷供應鏈，快速協同供應鏈戰略配套。
喬諾的產品線中有IPD和供應鏈兩類，但是當我們做IPD咨詢時，供應鏈在某些階段同步切入輔導。新產品開發的戰略目的時降低產品的成本，其降低成本的因素很多需要從企業的供應鏈層面做進一步的考量。
5、重新組建企業的業務流程和組織機構
供應鏈管理涉及到多個企業和多個管理部門，這些機構部門之間存在著地域性差別和職能性差別等，這就需要對企業組織機構進行重構，并對業務流程進行重組。
健康的供應鏈管理方式有利于提升企業的市場競爭優勢，逐步擴大企業在市場上的影響力。同時對改善企業的文化氛圍和提升企業的品牌形象，具有極大推動作用。
那么，我們說一個相對完整的供應鏈，他需要具備哪幾方面的運作流程呢？我們發現以上的流程，對于傳統職能型企業來講，相對比較困難，因為每個流程在其職能范圍內都很難去完全實現。
我們知道，作為一個資深的管理者，很容易對其控制的職能內完成整合。大部分能夠占據市場頭部幾位的企業，其職能內已經達到較高的管理水平。但在實際的情況下，最艱難的整合應該是公司部門與部門之間權衡取舍。
那么，阻礙我們內部整合的障礙由哪些呢？
1、 組織結構
企業的在組織結構往往抑制企業跨職能作業，大多數企業以工作職能為基礎來分配權力和責任。
比如運輸和庫存管理兩個職能，從運輸的角度看，集并運輸可以減少運輸成本，但站在庫存的角度看，其增加了存貨成本。而唯有在整合運作的管理中，以總成本為最低作為運作的績效目標，那么，各種職能站之間的花費成本就不重要了。所以，成功的內部整合就要打破職能部門之間模糊的壁障，加強之間的協調。
2、 績效衡量和獎勵機制
績效衡量機制通常反映的是企業的組織結構。為了便于內部整合，必須開發出新的績效衡量機制，管理者必須對整個運作的貢獻來評價專門的職能。
比如有些企業，研發部門依舊可以享受前端市場端的業績獎勵。如果沒有績效衡量和獎勵機制保護這些增加了成本的作業環節中的管理者的利益，那么整合也將不能付諸實踐。
3、 庫存的調節作用
通過調節庫存有利于提高職能績效。我們說當流程不順時，我們會通過大量的庫存來平衡斷貨的風險，但同時這也造成我們資金無法實現最大化。所以，打破高庫存帶來的安全感，適當降低庫存的比例來檢驗內部整合的成效。
4、 企業信息化基礎
信息技術是運作整合的關鍵因素。信息流是整合的關鍵。如果無法做到端到端，鏈與鏈之間的數據流通，那所有的整合也就是紙上談兵。
由此，我們回到開始的案例來看，雖然我們看似從前到后的計劃很流暢，但是我們依舊發現，在傳統的企業職能下，所謂的協同其實存在很大的障礙。比如，我們前端需求端無法給出相應的承諾。
來源：喬諾之聲；撰文：Sandy，采購與供應鏈產品線
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