IPD變革為什么沒有達到預期效果？
有這么一個公司，已經參照標桿實踐設計了IPD流程，也任命了包括IPMT（集成產品管理團隊）和PDT（產品開發團隊）在內的重量級團隊，開展了試點和小范圍推行。
但公司高層領導去拜訪客戶的時候，客戶抱怨產品研發響應周期并沒有實質性的改善。公司內開始有質疑的聲音，是否IPD變革不適合我們公司？
深入了解該公司的情況發現，作為典型的硬件研發類企業，IPD的理念和實踐是適合該公司的，只是該公司的IPD變革只做了一部分，并沒有配套齊全。
IPD不僅僅是一套結構化流程和一套重量級團隊，還有對產品研發體系的組織管理變革，比如產品線的責任中心管理、利潤中心考核機制和人力資源配套政策。
首先，IPD變革要明確產品線（IPMT管理下的研發組織）作為利潤中心的責任定位，在授責的同時還要授權，實現權責對等。
賦予產品線協調內部大平臺各方面資源的能力，產品線有動力也有資源在必要的情況下對客戶需求進行及時響應，包括對大平臺有些組織做不到位的地方，進行必要的“補位”。
其次，IPD變革要配套構建一套支持利潤中心運作的管理機制。
財務要能夠對產品線維度的成本費用和利潤進行核算，在算清楚賬的前提下，才能對產品線的實際績效進行衡量，才能真正地實現授責，公司也才能放心地進行授權。
當然，對產品線的考核不僅僅包括收入和利潤等當期多產糧，還應該包括在“增加土地肥力”方面的戰略貢獻要求。
第三，IPD變革還有基于對產品線的利潤中心要求，對產品和產品團隊設計一套相應的激勵機制，比如獎金包機制、薪酬包機制等。
既有配套必要的“動力機制”機制，IPMT管理的產品和產品線團隊才能被激發起來，IPD變革的落地才有保障。
組織的成功包括“方向大致正確，隊伍充滿活力”、“管理簡單高效”等三個方面的要素。
企業在IPD變革時往往側重在“做正確的事”和“正確地做事”方面，對如何使“隊伍充滿活力”方面考慮較少，或者不做配套調整，導致IPD變革的效果不能彰顯。
所以，企業在推行IPD變革的時候，一定要做好結構化流程和重量級團隊等變革方案外，還要考慮配套設計如何使“隊伍充滿活力”的管理機制轉變，才能保證IPD變革的真正成功。
來源：喬諾之聲；作者：周瑞臣
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