來源：喬諾之聲；作者：宋益超，喬諾咨詢產品營銷供應鏈綜合產品線
從增量競爭到存量競爭，從競爭到內卷，再卷到一塌糊涂，企業越來越重視向降本要效益，既要摘樹上的桃子，又要刨出地里的土豆，用更多的有效降本帶來應對新挑戰的底氣。
企業無法做好降本管理，基本上都是一些典型情況和共性問題：
1、不夠痛，打亂仗。具體表現為：沒規劃就開始盲目干，簡單依賴于采購部門及商務降本，缺乏想象力，結果往往雷聲大，雨點小，淺嘗輒止，不痛不癢。
2、不面向客戶。企業渴望三頓飯吃成個胖子，有動力但沒合力、沒抓手，往往會出現所謂的“和諧降本”、“運動式降本”，無法力出一孔，利出一孔。
喬諾正為越來越多的企業做降本咨詢和賦能，本文結合真實案例進行分析。
01、沒有被管理的成本，一定是最高的成本
不少企業因為打造了爆款或者因為趕上了某個風口，實現了快速發展并維持了較高的毛利水平，這時，老板往往不會去關注成本。
有的企業是因為擁有穩定的“現金牛產品”，雖然有市場壓力，但并不足以形成強烈的緊迫感，最終無法形成端到端降本的合力。
對成本的理解不透徹，把成本管理簡單化，而降本工作打亂仗也就成為一種常態。甚至于有的老板和高管每見供應商必談降價，把所謂的供應商關系管理當成了又一個降本項目，不但影響了供應商關系，而且丟失了進一步制勝的能力。
過去我們拜訪和服務過的很多企業中，有的體量十億，甚至是百億的企業，其實大多都沒有挖掘好降本的潛力，白白流失了大量的現金，同時也滋生了腐敗。
有的一年幾十億的采購額，卻還在簡單地通過議價來實現降本，一年降一次，半年降一次，甚至是因為某個領導的心血來潮而臨時降本，這種情況通常會積弊日深，合規問題頻出，極端情況下還鎖死了企業管理的天花板。
有的企業采購常常參與不到成本管理的環節，等項目什么都已決定，才輪到采購去跟供應商談，非常被動；而有多少談判余地，供應商關系如何管理，目標定多少，風險如何管理等這些方面完全是混亂的，有采購沒戰略，有類別無管理，銷售抱怨成本高，研發設計閉門造車，采購大包大攬“獨木難支”，如此下去，在內卷時代，企業將會面臨怎樣的挑戰可想而知。
著名管理學家亨利·明茨伯格曾說過：“通過管理做好規劃、組織、激勵、指揮和控制。讓所有人的工作有了前瞻性、秩序性和目標性，讓工作得以整合，并取得成效�！�
不是能力問題，而是不夠痛，背后是前瞻性不夠的問題；有多少火力，才有多大勝利，而不是打一槍換一個地方。
02、真的已經夠好了嗎？
某行業頭部企業過去多年憑借行業紅利、先發優勢和技術積累，一直高速發展，過去十年來，隨著強力競爭者的出現，雖然增量市場中的王者地位被嚴重削弱，但激烈競爭帶來的危機被行業本身的高速發展所掩蓋。
2018年，新的黑馬出現，其憑借強大融資研發能力以及在此基礎上構建的低價優勢而快速異軍突起，基本上保持了每兩年翻一番的增長且利潤率穩居行業第一，而該領軍企業卻在過去三年喪失了10%的市場份額。
在越來越內卷的環境下，如何使得企業能夠持續高質量增長，如何使得成本領先真正成為企業發展的戰略支撐，毫無疑問是很多企業面臨的關鍵挑戰。
成本從源頭看是由客戶來構建的，客戶購買某項產品或服務，并不是為了擁有它，而是要獲取一定的效用，并愿意為此付出特定的代價。
成本有沒有降到位，最終由市場說了算。
存量競爭時代，內卷已是常態，樹上的桃子越來越少，刨不出地里的土豆，就只是“一條腿的競爭力”。對照標桿，復盤過去并梳理降本管理路徑，讓降本實實在在地落地，能帶來商業成功的降本才是真降本。
“應付式降本”是耍流氓，“局部最優”是隔靴搔癢；成本是由客戶構建的，商業成功才是成本的試金石。
03、戰場足夠大，機會點足夠多
1948年，濟南戰役結束，粟裕在細致分析了大環境和敵我情況之后，向中央軍委提出了消滅盤踞在淮陰、淮安及連云港、海州等地的十幾個師的大膽構想，即“小淮海計劃”，中央軍委在粟裕構想基礎上將目標擴大為同時囊括黃百韜和劉峙兵團的“大淮海計劃”。
10月份，粟裕再次致電中央軍委，表明此次戰役牽扯面極廣，提出由陳毅、鄧小平擔任總指揮，以充分保證資源投入，利于全局的勝利。
陳毅、鄧小平在細致部署后，請求中央軍委對粟裕進行直接領導，11月16日，中央組建了淮海戰役總前委，成員包括劉伯承、陳毅、鄧小平、粟裕和譚震林，總前委的成立可以充分保證兩大野戰軍的協同作戰，避免違反紀律的情況，進而使得聯合作戰發揮出最大的效果。
而選擇鄧小平擔任總前委書記則是因為他出色的政治能力，不過軍事方面，粟裕則有著很大的發言權及指揮權，以充分發揮軍事決策的效率和靈活性。
與國軍戰略判斷失誤，最高層遲疑不決被動應戰不同，解放軍細致分析充分討論，下定決心并積極準備和協同，士氣高昂且充分調動所有資源，最后只用六十六天就贏得了這場三大戰役中規模最大戰況最復雜，犧牲最多殲敵也最多，政治影響最大的淮海戰役，徹底奠定了解放軍在整個內戰中的勝局。
企業競爭也類似，在野蠻生長的混戰期，只要行業天花板足夠高市場足夠大，多數人都可以活得很好，決戰也不會到來，而當企業處于了行業頭部之后，激烈競爭和決戰成為一種必然，這個時候管理內功修煉得好的企業就能掌握選擇戰場和發起進攻的主動權，勇于“深淘灘，低做堰”，才能在內卷時代依然處于領先。
研究機構Counterpoint報告指出，蘋果在全球手機市場2022年出貨量、營收和利潤的占比數據：公司出貨量和營收分別占了18%和48%的份額，而在利潤方面，蘋果獨占全球手機市場85%的利潤。
為了降低成本，20世紀70年代，蘋果就將勞動力密集型組裝，如半導體芯片封裝工藝，轉移到了勞動力成本低的亞洲地區，等到97年喬布斯再次回歸后，蘋果聘請蒂姆·庫克執掌全球制造供應鏈，蘋果走上了外包的路線。不管是自營還是外包，對成本的極致追求并始終設置有挑戰的目標在很大程度上成就了蘋果。
以蘋果對供應商的管理為例，在與富士康的長期合作中，即使在蘋果利潤率高達30%的時期，富士康依然接受了不足2%的代工利潤。2010年，iPhone產業鏈中蘋果占利潤的58.5%，而富士康僅占0.5%。
為何蘋果可以做到保證質量和交付的同時，達成如此極致的成本管理呢？
“優化一個復雜系統，減少浪費，更充分地利用好各種資源”始終是蒂姆·庫克的核心管理理念。
蘋果非常重視多級供應商的管理，尤其對關鍵二級和三級供應商，這增強了蘋果對整個供應鏈的管控，同時也限制了供應商的議價能力。在Gartner的全球供應鏈25強排行榜上，蘋果多年來一直位居榜首，跟他們對供應鏈的管控密不可分，而對下級供應商的選擇和管理則是該管控的重要一環。
“有些人認為創新就是改變，我們從來不這么看，我認為，讓事情變得更好，就是創新�！钡倌贰炜嗽@樣說道。
需要思考如何做到充分協同，形成合力；打開、細致、把常識做到更好，必然會有驚喜。
04、用“有追求的目標”去牽引
我們輔導過一家醫療器械企業，我們專家進場的時候跟他們做了一次交流，了解到他們在過去6年，每年降本1%或者2%，最多的一年實現了降本2%。
我們的專家問了他們一個問題：“為什么你們不考慮降本20%呢？”
這個問題提完之后，整個會場非常安靜，沉默了好長時間，其中一位來問：“老師，誰能降本20%？”
事實上，專家所在的企業在成本管理上有一個“232原則”：
一旦產品開始量產，要保證有20% 的持續降本的空間和能力；
新品要保證有30% 的持續降本的空間和能力；
比競爭對手的成本低20%。
因為該標桿企業已經做到了所在行業的成本領先，所以第三條在最近幾年更換成了“每年跟自己比低20%”。
這家醫療器械企業的團隊也比較開放，他們接受了專家的一些建議并一起行動，通過努力，項目上所涉及的大品類物料降本接近15%，其他品類物料也有5%至10%的降本，最終整體上降低了10%。
1965年，戈登·摩爾發表《讓集成電路填滿更多元件》的文章寫道：“最低元件成本的復雜性以每年翻一番的速度增加。可以確信，在短期內這一增長速度即使不加快，也會繼續保持。從長期來看，增長速度會略有波動，但有充足的理由相信，該速度至少還能持續10年。”
這就是 “摩爾定律”最初的表述。之后，“每年翻一番”的論斷被修正為 “每18個月翻一番”。五十多年來不斷讓人震驚以至于麻木的產品進步，讓芯片計算能力的效用以指數級釋放出來，性能的提升使得價格也以指數級下降。
幾十年來，預測摩爾定律失效的人數幾乎每兩年翻一番，就如很多企業每年都在預測降本已經到了極限一樣，而“每隔一段時間就翻一倍”的進步在數字技術領域中普遍存在。
在其他領域中，如果我們認真復盤行業內過去二十年中競爭格局的變化，就會發現一個驚人的事實：成本管理是企業管理水平的試金石，而“有追求的目標”不斷地成就一個又一個行業領導者。
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