每一個企業都說質量非常重要。但當交期臨近、產品即將上市，產品仍然有質量問題怎么辦？很多企業會選擇為交期讓路，先保證產品交付，再解決質量問題。高質量往往會導致高成本，但低質量一定會帶來低成本嗎？質量、成本和交期，如何平衡？
當下，很多企業往往會通過各類營銷方式吸引大量客戶。營銷和廣告雖能夠帶來第一次購買，但質量卻是客戶持續購買的本源。
那么，什么是質量，以及我們為什么要抓質量？
大家對質量的理解普遍是：產品不出問題，沒有問題的就是好的質量。
而真正的質量，其實是要做到：不斷理解和滿足客戶的期望，把質量提升作為企業的競爭力。
如果我們把質量比作人體的健康：正常狀況下，人們對生病是沒有預期的，往往是大病沒有，小病不斷，有病就看病。
這與很多企業的初始狀態是相近的：有質量問題就直接解決質量問題，并沒有一個系統的解決方案。
但質量管理，其實有循序漸進的階段：
質量第一階段：企業逐漸形成質量理念，總結過去的問題與經驗，以快速解決問題，預防重大質量風險。這與人們通過預先服用藥物，以預防鼻塞加重至發燒的階段類似。
質量第二階段：企業具備預防問題的能力，構建質量比較優勢，以形成質量競爭力。這與人們習得健身保養知識，做到自我保養，預防疾病的階段類似。
質量第三階段：企業具備給客戶帶來商業成功的能力，使得客戶和公司的商業價值得到體現，以實現質量溢價。這與人們將身體狀態維持在某一領域最優，成為專項運動員的階段類似。
第一階段：基于流程抓質量：建流程、建隊伍、流程迭代建設
2000年，標桿企業華為向IBM學習管理，構建了集成產品開發IPD流程和集成供應鏈ISC體系。而后又向印度學習軟件的質量控制，引入CMM軟件能力成熟度模型。IPD+CMM構成了華為質量管理體系建設的第一階段，后續的流程也基于此進行了不斷的迭代與優化。同時， 華為建立了質量隊伍，定義了PQA（質量保證人員），以把控流程推進的質量。
為什么要推行流程？
首先，產品的結果質量由過程質量決定，只有過程嚴謹并真正執行了，才會有達到預期的質量結果。
其次，流程積累了企業的成功和失敗經驗，使得成功是可復制的。
初期的流程導入，會給大家的工作習慣帶來極大挑戰，一定會有阻力。
最主要的解決方法是給主管設置流程符合度的考核指標，并進行產品線的自評與交叉評審（不同產品線的PQA相互評審流程符合度，從而把控流程推進的質量）。
可以說，PQA是引導員、培訓員，更是IPD流程的推行者。
但等流程真正落實了以后，大家發現質量確實能提升，部門之間的協同也更為順暢了，逐漸發現了流程對于產品開發的正向作用，于是態度紛紛從抵制轉為了接納。
因此，流程開發難以一次就能做到完美，出現問題可及時修正與改進，但切忌不經嘗試便否定。建立流程，要先僵化，再固化，后優化。
在華為，為了保證消費者安全，產品原材料必須是絕對安全的，除了法律法規禁止的有害物質以外，華為還禁止使用其他國家暫未規定的6種有害物質。公司發文以后，質量及相關環保部門將此任務進行了分解：
在設計環節，設置屬性要求，保證設計過程中的材料符合環保要求；
在來料管理環節，設置來料和輔料的檢查要求，保證供應商的來料不存在有害物質；
在TR評審環節，設置評審要求，同時增加環保工程師作為評審專家，評審標準是否得到遵循。
最后發現，工作只要按照流程去執行，就不會有差錯，要求也自然可以落地。
第二階段：基于標準抓質量
練內功，建設行業第一的企業標準
1. 向優秀客戶學標準
華為在2004-2005年進入了歐洲市場，但隨后發現產品投標需要經過歐洲當地的驗證，才能夠成為符合標準的供應商。
因此，華為逐漸建立了自己的質量標準，覆蓋了不同客戶在各環節下的不同要求，以應對各類復雜情況。
2. 對標行業領跑者學標準
競標和達標過程中，我們可以學習競爭對手，每年跟蹤競爭對手的產品新特性、新功能，同時另辟蹊徑去挖掘我們有而競爭對手沒有的特點，逐步將標準落實進企業自身的流程體系中，追趕行業領頭人。
3. 建立專業隊伍/Owner制度，跟蹤和參與行業標準
成立可靠性專家團隊，將優秀客戶對可靠性的要求、競爭對手所能達成的可靠性指標，以及TL9000等國際標準等，統一進行搜集、分析和研究，并納入進流程、工具和模板中，保證研究結果被落實和運用。
4. 標準應用/CBB/平臺建設
將證實不會出錯的問題做進標準設計模塊。例如在企業數據庫中，將電源設計的標準錄入系統，這樣當硬件工程師重新做設計時，即可自動調用相關標準，從而避免重復低級錯誤的發生。
第三階段：基于文化抓質量
一次性將事情做對
自2007年開始，華為引入克勞士比的零缺陷理論，開始做全員質量管理，構建質量文化。
為了深刻學習，華為多次組織上下研討，并要求每一個管理層親自在團隊內講解和介紹質量理念，并不斷向下傳遞。
因此大家學習得非常快，僅用了半年時間，就將零缺陷質量理念固化為華為的質量定位。
為什么要做到零缺陷？
這意味著什么我們要一次性將事情做對，不給錯誤找借口。
我們輔導某家企業時，會要求企業主管定下質量目標。很多主管會定：“我明年質量肯定提升10%！”，然后又頓了頓，咬咬牙說：“我明年質量肯定提升20%！”
10%和20%是什么概念？
正常的動作，只靠慣性，就很有可能達成10%-20%。但如果將質量改進設置到50%，我們所采取的措施一定會從根本上有所不同。
“求其上者得其中，求其中者得其下。”只有決心做到最好，事情才有可能做得足夠好。
克勞斯比先生曾說：“其實，質量也能夠用金錢來衡量。”
“如果我們把做錯及重做事情，比如重新加工、顧客服務、檢測、超額存貨、非計劃超時、過期未付的可收賬目、工程變更通知、進貨變更通知等費用加起來，其實就已經超過了總收入的20%，且不符合要求的代價甚至為稅前利潤的5倍。”
這樣的案例非常多。在印尼市場，華為每年都能拿下印尼第一大運營商幾乎50%的采購額，但其中一個小頭產品，卻頻頻出現質量問題。
因為占比和產值不高， 華為內部所給予的重視不足，盡管不停地根據客戶要求出版本，解決的措施卻仍然不到位，造成了客戶持續的極度不滿。
客戶曾揚言：“你們再這樣做，那后面所有的新采購項目，我們會全部停止，不再買你們的東西！”
華為因此痛定思痛，將產品重新開發。其實也沒花多少錢，但這樣既徹底解決了質量問題，又得到了客戶的認可。后續該客戶每年的采購量都達到了十幾億。
一個小產品，雖然開發成本很低，但出現質量問題后的隱形成本，往往比我們預計得要多得多。
客戶的質量觀念在不斷變化：從能用就好，到產品要符合要求，再到認為提供符合要求的產品和服務是理所當然。
企業需要為客戶提供更好的客戶體驗，才能夠獲得客戶粘性。
從質量成本的角度，企業往往低估故障成本，并高估預防成本。
真正的質量成本，故障成本會被抬高，預防成本會下降，真正最低成本的位置往往是在質量最好的點。
基于這樣的理論，當我們的產品交付質量不達標時，遺留缺陷便會不斷放大，堵住上游的漏洞遠比在下游排澇更有用。
我們應通過質量回溯、根因分析，找到缺陷引入的源頭。
第四階段：構架基于客戶體驗的閉環質量體系
要做好產品質量，我們應識別出產品的質量屬性，以及客戶真正的質量需求。
有的企業會說：“我們做產品總是用最好的料，工序也都是一步不省，可產品賣出去后，還是有客戶不滿意，投訴率也很高。”
產品的基礎屬性是必不可少的，我們要在必備的基礎屬性上做到萬無一失，但其他方面如果做得太過，就會導致過設計，以及成本浪費。
華為通過質量的三個階段，建立了流程、能力和文化，最終形成了一個閉環的管理體系。
通過客戶拜訪，收集TOP問題，將質量目標分解到每一個團隊，并做好問題的跟蹤與解決，保證戰略正向落地；
同時，當問題出現時，通過客戶大會，了解客戶的真實反饋，根據客戶對重大問題的回復做出逆向改進，從而形成正逆向循環，達成良好的循環狀態。讓每一次使用都變成正口碑。
最后，給中國企業質量管理者3個建議：
第一，建流程，保證成功經驗可復制、可落地；
第二，建能力，包括設置owner制度，使每一項技術都有專人跟蹤，保證技術能力能夠獲得積累；
第三，構建全員參與的文化質量，形成質量管理閉環持續改進。
來源：喬諾之聲；作者：王宇，喬諾研發投資管理資深專家
【相關文章】
您的位置：
