我們經(jīng)常會接到各種各樣的推銷電話，推銷保險的、推銷健身卡的，五花八門。
這些電話，都帶著赤裸裸的銷售意圖，一上來就推銷產(chǎn)品。
接到這樣的電話，大部分人的第一反應(yīng)是直接掛掉，按掉掛斷按鈕，只需要2秒，干脆利落，不給對方任何啰嗦的機會。
為什么？
因為你知道他們的目的只有一個，在完全沒有信任基礎(chǔ)的時候，就想說服你，把產(chǎn)品賣出去，完全不顧你到底需要什么。
類似的方法如果用在大客戶上，幾乎一定會失敗。
大客戶的業(yè)務(wù)決策難度更大，決策流程更復(fù)雜，決策時間更長。更需要通過定制化的解決方案，建立信任，而不是簡單粗暴的推銷模式。
01、什么是解決方案？
先講個故事。香港有個賣鞋的公司叫Dr. Kong，你去他們門店買鞋，銷售員不是直接給你推銷鞋子，而是先幫你測試平足的情況。
現(xiàn)在的小孩很多都有平足的問題，小孩測完平足情況后，就可以在門店選擇各式各樣的鞋子。
下次再去買，還可以在電腦上跟蹤平足的改進路程。因為小孩子的腳變化很快，就會持續(xù)購買，用戶黏性就會越來越強。
所以，解決方案是什么？
就是客戶有一個問題，我看看能不能幫他解決，如果不能解決，我能不能拉動其他資源來解決，如果還是不能，還有什么辦法能解決，不斷想辦法，不斷拉通資源。
對于大客戶來說，你需要站在客戶的角度，從客戶的收益去評估，他有什么資源，他未來幾年的戰(zhàn)略是什么，遇到的問題和痛點是什么，你怎么去幫他解決問題。
最終通過幫助客戶解決問題，獲得商業(yè)成功。
比如，華為公司在服務(wù)一家電力公司的時候，識別出這個大客戶的痛點是，巡檢困難。
要幫客戶解決這個問題，就需要設(shè)計出一套更便捷，性價比更高的巡檢方案。
比如，運營商在周圍覆蓋5G基站，然后把5G的芯片嵌到無人機里，通過無人機來巡檢。
但問題是，華為有5G技術(shù)，但不生產(chǎn)無人機，怎么辦？
從推銷的角度來看，我的產(chǎn)品是5G，那我就想方設(shè)法說服你，把5G賣給你，至于對你有沒有用，你怎么用那是你的事情。
但解決方案關(guān)注的是，客戶的痛點是什么，怎么幫客戶解決這個問題。
在這個案例中，客戶的痛點是巡檢困難，華為洞察到了這個需求，針對需求設(shè)計了一套解決方案。這個方案可能包含5G，還有無人機，或者其他產(chǎn)品。
如果公司不生產(chǎn)無人機，就去找無人機生產(chǎn)商。直到，幫客戶解決巡檢難的問題。
所以解決方案，就是Outside-In，用客戶視角往內(nèi)部看，核心是以客戶為中心。
而推銷，是Inside-Out，內(nèi)部視角往外看，其實是一種以賣方為主的銷售行為。用技巧和方法，通過溝通、說服、誘導(dǎo)等等手段，讓客戶接受你的服務(wù)或者產(chǎn)品。
最終的目的是把產(chǎn)品賣出去，把錢拿回來，至于客戶是不是真的需要，買回去之后有沒有用，那就不關(guān)我的事了。
看起來好像生意做成了，但這種方式更多是一次性買賣，如果客戶的問題沒得到解決，大概率會失去信任，不會產(chǎn)生復(fù)購。
02、解決方案的前提：找到客戶痛點
來看一個案例。（以下第一人稱為專家視角）
2019年，華為在國外某地的業(yè)務(wù)，因為經(jīng)營不善，虧損了幾千萬。當(dāng)時，華為總部每個月都會收到來自客戶的投訴信。
業(yè)務(wù)越不賺錢，業(yè)務(wù)人員就越著急，越著急，就越想把東西賣出去，越想把東西賣出去，就越?jīng)]有耐心去經(jīng)營大客戶。
就想有什么辦法能說服客戶買東西，挽回一點損失。比如，想把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品賣給客戶，去拜訪的時候，客戶說，我根本就不需要你這個東西，你怎么知道我需要的。
其實是沒有找到當(dāng)時客戶的痛點，不知道客戶最關(guān)心什么，沒有系統(tǒng)性地梳理過客戶的問題是什么。
因為太想把東西賣出去了，一上來就說我的產(chǎn)品好，然后找很多理由證明確實好，比如，我有最佳實踐，我在其他客戶那里成功過。但客戶需要的不是證明你的產(chǎn)品好，而是你能不能幫他解決問題。
相當(dāng)于進入了一個惡性循環(huán)，想靠賣東西把虧損填補上，但因為沒有和客戶建立信任，沒有真正幫客戶解決問題。所以去推銷東西，人家根本就不信任你，也不見你。
從本質(zhì)上來說，其實已經(jīng)失去了“以客戶為中心”的原則。
要扭轉(zhuǎn)這種局面，首先要解決的是客戶信任問題，扭轉(zhuǎn)思維，從賣產(chǎn)品到幫客戶解決問題。
先解決CEO最關(guān)心的問題，解決了這個問題，基本就解決了信任的問題。
我過去之后，就想辦法識別客戶遇到的問題是什么？CEO最關(guān)心的問題是什么？拉著財經(jīng)一起分析，后來我們發(fā)現(xiàn)，客戶當(dāng)時的收入停滯增長了，這是CEO真正關(guān)心的問題。
但為什么不增長了？是什么原因?qū)е碌模磕睦餂]做好？是市場側(cè)，還是網(wǎng)絡(luò)側(cè)沒做好？是營銷的問題，渠道的問題，還是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的問題？
客戶內(nèi)部開會的時候，CEO讓高管找原因，結(jié)果CTO、CMO都說自己做了1234567件事，都覺得不是自己的問題。市場說，我該做的營銷活動都做了，網(wǎng)絡(luò)側(cè)也說該做的都做了。
但是，市場做活動有沒有對癥下藥，不知道。
那怎么找到收入不增長背后的問題？
在我?guī)退麄冄芯康倪^程中，發(fā)現(xiàn)有一個核心的問題：跨域O/S數(shù)據(jù)沒有拉通，沒有統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。什么意思呢，就是他們沒有一套數(shù)據(jù)治理的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量到底是網(wǎng)絡(luò)沒建好，還是營銷沒做好，還是產(chǎn)品沒做好。
這就好比，我知道自己生病了，我也真實地感受到疼痛了，但就是不知道到底哪出問題了，因為沒有能夠檢查出病因的儀器。
華為最后做了件什么事？幫客戶從0到1造了一臺“機器”，檢查到底生了什么“病”。
03、解決方案的核心：贏得客戶信任
郭士納在推動IBM從一個IT產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型商業(yè)模式，走向解決方案公司的時候，用一個特別通俗的例子解釋過IBM在解決方案這條路上走得多徹底。
他說，“如果客戶需要馬桶，那IBM也賣。”
IBM本身當(dāng)然不生產(chǎn)馬桶，它只能去采購馬桶廠商的服務(wù)。
也就是說，真正以客戶為中心的解決方案，就是完全滿足客戶的需要，即使你沒有這款產(chǎn)品，也要想辦法采購或生產(chǎn)。
所以，我們當(dāng)時就是幫客戶重新設(shè)計生產(chǎn)了一臺“機器”，去幫他檢查到底哪出了問題。
但客戶一開始并沒有對我們抱什么期望，不相信我們能幫他解決問題。
而且，當(dāng)時公司也沒有能幫客戶檢查“病因”的產(chǎn)品。但這個問題必須解決，如果不解決，接下來的合作就沒法進行，項目虧損還要持續(xù)。
怎么辦？想辦法協(xié)調(diào)和拉通資源，“從0到1”為客戶量身定制一款產(chǎn)品，幫客戶解決當(dāng)下最痛的問題。
當(dāng)時也遇到了很多困難，比如要說動公司投資。
因為當(dāng)時那邊的業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損了幾千萬，但要開發(fā)這款產(chǎn)品至少要投資100多萬。還不確定開發(fā)出來之后，到底能給公司帶來多少利潤？未來能不能持續(xù)合作？
而且這個事情我們以前沒做過，從0到1開發(fā)新產(chǎn)品，也意味著要承擔(dān)很大的風(fēng)險，萬一產(chǎn)品開發(fā)出來后，成了孤品怎么辦？
看起來一切都是未知，有非常多的不確定性。
但是也有一些是確定的。這是公司的S級客戶，現(xiàn)在客戶真的遇到問題了，我們也發(fā)現(xiàn)了痛點，而我們現(xiàn)在做的事情，是真的在幫客戶解決問題。
后來，我就去推動研發(fā)和商業(yè)架構(gòu)師，就跟他說現(xiàn)在有這么個事兒，這是我們內(nèi)部共識的大客戶，需要給他們設(shè)計一款什么樣的產(chǎn)品。
這樣客戶就能做定性的分析，比如，通過大數(shù)據(jù)平臺實時觀測到某個城市某個區(qū)域顯示異常，說明這一塊沒做好，趕緊去做。
在這個產(chǎn)品的研發(fā)過程中，我們也請客戶參與進來，大概8個月后，這款產(chǎn)品終于投入使用了，后來的兩年時間，經(jīng)過反復(fù)調(diào)試優(yōu)化，達到了比較好的檢測效果。
通過這款產(chǎn)品，真正幫客戶解決了如何識別“病癥”的問題，找到問題出在哪里，再對癥下藥，最終帶動客戶年收入實現(xiàn)雙位數(shù)增長，超過行業(yè)平均增長水平3倍，CEO在接受采訪的時候，高度評價了和華為的這次合作。
這次合作之后，也帶動了無線、數(shù)通、波分等其他更多產(chǎn)品的持續(xù)合作，而我們當(dāng)時為客戶量身定制的這款“產(chǎn)品”，現(xiàn)在已經(jīng)在全球范圍內(nèi)推廣，也為公司創(chuàng)造了更多利潤。
在這之前這個客戶群已經(jīng)虧損了4000多萬，客戶根本就不愿接電話，不接受拜訪。
3年后，扭虧為盈，凈利潤達到了3000多萬，也和客戶建立了長期的信任關(guān)系。
其實從本質(zhì)上說，只要把信任的問題解決了，后來的合作就水到渠成了。后來和這個客戶談報價，談商務(wù)，都很快。因為已經(jīng)建立了信任，知道你真的能幫他解決問題。
這其實就是解決方案的魅力，通過幫客戶解決問題，獲得商業(yè)的成功，實現(xiàn)多方共贏。
和華為同時期成立的企業(yè)，在后來的發(fā)展中或多或少遇到了困境，但華為的銷售收入一直在增長——
2014年銷售收入2882億元；
2015年增長37%，達3950億元；
2016年增長32%，達5216億元；
2017增長16%，達6036億元；
2018年在2017年的基礎(chǔ)上，又增長21%，達7000億以上。
華為史詩般的銷售增長，很重要的一點，就是不斷提升大客戶合作的過程，也是不斷幫大客戶解決一個又一個復(fù)雜問題的過程。
04、大客戶，需要匹配定化解決方案
我們說和大客戶的合作，是持久戰(zhàn)，是消耗戰(zhàn)，是塹壕戰(zhàn)。
對大客戶來說，因為涉及到的項目決策難度更大，決策流程更復(fù)雜，決策時間更長，也意味著你需要花更長的時間去找到對方的痛點，發(fā)現(xiàn)真正的問題，然后幫客戶解決問題。
換句話來說，大客戶一般都有著復(fù)雜的需求，用推銷的模式大概率是會被掛電話的。
因此，對于大客戶需要匹配相對應(yīng)的解決方案，幫助客戶更好地解決痛點，而不僅僅是賣一個產(chǎn)品或者服務(wù)。
而在產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型的過程中，如果沒有解決方案專家，不了解客戶的痛點，也不知道怎么把客戶痛點變成方案，就沒法支撐轉(zhuǎn)型的落地。
華為在從產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)型的過程中，一個典型的做法是，挖業(yè)內(nèi)的專家，和SR（解決方案銷售）形成綁定。針對客戶遇到的痛點問題，快速梳理出合適的解決方案。
從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品，從原來的行業(yè)擴展到一個新的行業(yè)，從產(chǎn)品銷售到解決方案銷售，其中關(guān)鍵能力的培養(yǎng)，需要找到行業(yè)明白人，借助他們的經(jīng)驗，去發(fā)現(xiàn)客戶痛點，幫客戶解決問題。
最終通過幫客戶解決問題，通過實戰(zhàn)，通過打勝仗，一步步成長為行業(yè)明白人。了解更多解決方案相關(guān)內(nèi)容，歡迎點擊左下角原文鏈接預(yù)留信息。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產(chǎn)品線營銷專家團；主筆/ Lisa
【相關(guān)文章】
·大客戶經(jīng)營的十道坎
·如何把大客戶從甲方變成自己的同路人？
·大客戶營銷觀念創(chuàng)新必須樹立的5大危機意識
·面向大客戶的Marketing體系建設(shè)與品牌管理
【相關(guān)課程】
·大客戶銷售技巧與項目運作實務(wù)——分析、博弈和管理(深圳)
·工業(yè)品大客戶型市場的營銷管理與marketing戰(zhàn)略(深圳)
·向華為學(xué)習(xí)：顧問式銷售及大客戶項目運作(成都-深圳)
·大客戶項目型銷售管理與控制(深圳)
您的位置：