ToB企業(yè)的銷售組織常常會(huì)面臨一些困境：
關(guān)于誰(shuí)是大客戶，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，導(dǎo)致機(jī)會(huì)流失，怎么辦？
承諾的交付時(shí)間達(dá)不成，造成客戶投訴，怎么辦？
大客戶項(xiàng)目卷入的部門太多，利益很難協(xié)同，怎么辦？
大客戶項(xiàng)目決策難度大，決策時(shí)間長(zhǎng)，運(yùn)作太難，怎么辦？
這些問(wèn)題背后，有一個(gè)共同的問(wèn)題，就是大客戶經(jīng)營(yíng)協(xié)同難。
01、目標(biāo)協(xié)同難
大客戶目標(biāo)協(xié)同難，很重要的一點(diǎn)在于，大客戶項(xiàng)目卷入的業(yè)務(wù)單元很多，但每個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)不同，關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也不同。
比如，從產(chǎn)品線的維度來(lái)說(shuō)。面對(duì)同樣的大客戶，銷售份額不一樣，對(duì)大客戶的定義就不一樣，對(duì)A產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，可能是大客戶，對(duì)B產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，銷售份額非常小，可能就不是大客戶。
從市場(chǎng)的維度來(lái)看，又不一樣了。市場(chǎng)可能會(huì)從大客戶進(jìn)攻的難易度來(lái)排序，比如，某個(gè)大客戶雖然看起來(lái)份額比較大，但因?yàn)橹皼](méi)有很好的拓展，導(dǎo)致和大客戶的基礎(chǔ)關(guān)系比較薄弱，今年首先要保證銷售份額，沒(méi)有更多資源和精力去投入，因此，今年可能就不是大客戶。
因?yàn)槊總�(gè)部門關(guān)注的目標(biāo)不同，所以對(duì)大客戶的理解也不同，導(dǎo)致協(xié)同起來(lái)就很困難。
所以，對(duì)于大客戶的共識(shí)問(wèn)題，要基于公司的整個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行層層分解。
分解下來(lái)之后，到底怎么承接目標(biāo)，是想辦法拿下新客戶，還是補(bǔ)產(chǎn)品，這其實(shí)是一個(gè)相互溝通和博弈的過(guò)程。
我們之前在《To B or Not To B：大客戶經(jīng)營(yíng)的十道坎》中提到一個(gè)案例。
華為公司在拓展某國(guó)家初期，為了生存，不考慮誰(shuí)是大客戶，給單子就做，靠一些小合同勉強(qiáng)做起來(lái)。但是做小訂單，養(yǎng)不活代表處的業(yè)務(wù)人員，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，同期人效只有1/5不到。
后來(lái)意識(shí)到，聚焦大客戶才有更大的發(fā)展空間。因?yàn)榇罂蛻粢?guī)模大，商業(yè)模式清晰，會(huì)連續(xù)性采購(gòu)，一旦拿下就會(huì)帶來(lái)很大的品牌優(yōu)勢(shì)。
所以在地區(qū)部組織了大客戶戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)，邀請(qǐng)了各個(gè)代表做了激烈的研討，討論了地區(qū)部和各國(guó)家的大客戶標(biāo)準(zhǔn)，及大客戶分層分級(jí)管理制度，牽引公司資源向大客戶聚焦。
正是因?yàn)榍逦拇罂蛻舳x和分層分級(jí)的管理制度，才能制定相匹配的大客戶戰(zhàn)略，進(jìn)一步清楚地去定義大客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)，該銷售什么產(chǎn)品，各產(chǎn)品要達(dá)到什么樣份額，應(yīng)該用什么樣的作戰(zhàn)組織陣型去匹配它，牽引什么資源來(lái)投。
所以，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，首先要對(duì)大客戶的標(biāo)準(zhǔn)和分層分級(jí)進(jìn)行清晰的定義，明確誰(shuí)才是大客戶。
因?yàn)楣镜馁Y源是有限的，但服務(wù)的大客戶需求卻是復(fù)雜多變的，只有解決了優(yōu)質(zhì)資源真正向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰(zhàn)略項(xiàng)目。
另外，要明確大客戶分層分級(jí)的定義是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。企業(yè)發(fā)展的不同階段，大客戶的定義是不同的，需要根據(jù)公司整體目標(biāo)，自上而下進(jìn)行分解，最終達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。
02、組織協(xié)同難
大客戶經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，大客戶的突破，不是部門或個(gè)人的事情，是企業(yè)內(nèi)外高效協(xié)同的結(jié)果。
從大客戶的開(kāi)發(fā)、跟進(jìn)到維護(hù)，離不開(kāi)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，可以說(shuō)，協(xié)作能力的提升，是大客戶良性發(fā)展的關(guān)鍵之一。
但在大客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，協(xié)同難是最常見(jiàn)的問(wèn)題之一。
比如，客戶經(jīng)理不了解交付，也不懂交付，交付經(jīng)理不懂客戶，產(chǎn)品經(jīng)理不懂市場(chǎng)，客戶經(jīng)理傳過(guò)來(lái)的要求，能完成就完成，完不成就懟過(guò)去。
看起來(lái)三個(gè)角色都在，其實(shí)都散落在公司的各個(gè)部門，圍繞著自己的一畝三分地打轉(zhuǎn)，只關(guān)心自己的小目標(biāo)，沒(méi)有很好的協(xié)同。
導(dǎo)致的結(jié)果是，客戶體驗(yàn)和服務(wù)效果大打折扣。
標(biāo)桿企業(yè)早期也遇到過(guò)組織協(xié)同難的問(wèn)題。
2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度，熱浪滾滾，在一個(gè)會(huì)議室里，一群男人聚在一起，他們?cè)谒伎迹瑸槭裁矗降诪槭裁矗课覀儠?huì)輸?shù)眠@么慘呢？
當(dāng)時(shí)，蘇丹電信邀請(qǐng)標(biāo)桿企業(yè)和另外一個(gè)供應(yīng)商參加移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的招投標(biāo)，在只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，他們居然被徹底排除在外。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)完全沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，為什么會(huì)輸?shù)眠@么慘？在喀土穆的熱浪中，來(lái)自客戶線、產(chǎn)品線、交付線的所有團(tuán)隊(duì)都在思考。
經(jīng)過(guò)復(fù)盤(pán)分析，才意識(shí)到了問(wèn)題：
在這個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。客戶經(jīng)理在前端掌握的信息沒(méi)有辦法很快傳遞到后端。
于是，提供解決方案時(shí)，傳輸說(shuō)傳輸?shù)模诵木W(wǎng)說(shuō)核心網(wǎng)的、短消息說(shuō)短消息的、七八個(gè)產(chǎn)品線都感覺(jué)挺好。結(jié)果客戶說(shuō)，你根本沒(méi)懂我要什么，我要的是一個(gè)完整的解決方案。
但友商的解決方案充分考慮了客戶的痛點(diǎn)，通過(guò)協(xié)同作戰(zhàn)，最終幫客戶解決了問(wèn)題。
蘇丹項(xiàng)目的失敗，最本質(zhì)的一點(diǎn)是沒(méi)有利益共擔(dān)，責(zé)任共享的協(xié)同機(jī)制。
后來(lái)才有了我們熟知的鐵三角。把客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理，三個(gè)角色擰在一起。
確定共同的目標(biāo)。把三個(gè)角色各自的目標(biāo)，變成三個(gè)角色共同的目標(biāo)，由三個(gè)角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤拌F三角”。
重新定義分工。從原來(lái)我能做些什么，轉(zhuǎn)變?yōu)槲业降啄茏鲂┦裁矗拍芨玫貫榭蛻舴⻊?wù)。
榮辱與共。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
后來(lái)鐵三角模式迅速在華為內(nèi)部推廣，應(yīng)用在公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)。把客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理等等角色融合到一起。從銷售團(tuán)隊(duì)在前方單打獨(dú)斗的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T協(xié)同作戰(zhàn)。
03、利益協(xié)同難
任正非先生說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
企業(yè)活力除了來(lái)自目標(biāo)牽引、機(jī)會(huì)牽引以外，很大程度上也受利益驅(qū)動(dòng)。
大客戶項(xiàng)目，因?yàn)闆Q策難度更大，決策時(shí)間更長(zhǎng)，決策流程更復(fù)雜。因此需要投入更多的人力物力，卷入更多的部門。
這也意味著在利益分配問(wèn)題上，也會(huì)變得更復(fù)雜。
如果不能很好地平衡利益分配的問(wèn)題，也就沒(méi)法有效牽引組織實(shí)現(xiàn)力出一孔，協(xié)同作戰(zhàn)。
比如，某公司銷售部門采用的是提成制，從業(yè)務(wù)人員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理都是個(gè)人銷量提成，導(dǎo)致全員只關(guān)注銷量，不關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不關(guān)注客戶開(kāi)發(fā)，不關(guān)注利潤(rùn)。
營(yíng)銷體系從下往上都是銷量提成，每當(dāng)公司業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，銷售人員放棄沖擊銷售目標(biāo)，迫使公司提高提成單價(jià)。
銷售鐵軍慢慢變成了銷售雇傭軍。
而研發(fā)、供應(yīng)鏈、職能部門的員工，全部采用目標(biāo)獎(jiǎng)金制，每個(gè)人的獎(jiǎng)金只與個(gè)人考核目標(biāo)是否達(dá)成相關(guān)。導(dǎo)致大家不關(guān)注部門的績(jī)效，也不關(guān)注公司層面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
銷售人均獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他部門，激勵(lì)機(jī)制開(kāi)始逐步撕裂組織，部門間協(xié)同越來(lái)越難，銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈、職能無(wú)法形成戰(zhàn)斗合力。
這些問(wèn)題的本質(zhì)在于，在激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)上，沒(méi)有拉通個(gè)人、部門、公司之間的分配邏輯，無(wú)法做到利出一孔，自然就沒(méi)辦法牽引全員力出一孔。
在這種情況下，組織自然無(wú)法形成合力。華為是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的呢？
以鐵三角作戰(zhàn)組織為例。
鐵三角是面向客戶的協(xié)同作戰(zhàn)組織，承擔(dān)著來(lái)自客戶的壓力以及各種需求，同時(shí)還要驅(qū)動(dòng)公司去滿足客戶的種種需求。
因此，合理的考核與激勵(lì)就非常重要。
在鐵三角考核上，使用平衡計(jì)分卡，一共四個(gè)維度：
1、財(cái)務(wù)指標(biāo)。包括定、收、回等。
2、客戶指標(biāo)。包括關(guān)鍵客戶關(guān)系的改善，重要的客戶滿意度管理等等。
3、運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)于比較成熟的戰(zhàn)略客戶，在有了一定規(guī)模后，就要考慮運(yùn)營(yíng)效率，如人均訂貨、人均收入等等。
4、學(xué)習(xí)與發(fā)展。最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的萃取，迭代，賦能等等。
激勵(lì)方面，采用的是“五位一體”的激勵(lì)方式，除了工資、津貼、獎(jiǎng)金、股權(quán)，期間還有福利。
其中，年度獎(jiǎng)金采取的是獲取分享制。
通過(guò)產(chǎn)出的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如收入、回款、現(xiàn)金流，還有運(yùn)算效率等，根據(jù)系數(shù)公式生成一個(gè)獎(jiǎng)金包。
首先解決組織的獎(jiǎng)金問(wèn)題，再逐漸過(guò)渡到組織里的每一個(gè)人，根據(jù)考核、崗位貢獻(xiàn)、承擔(dān)的壓力，是面向客戶的作戰(zhàn)組織，還是平常組織等等一系列規(guī)則，逐漸把獎(jiǎng)金發(fā)到個(gè)人。
華為整個(gè)激勵(lì)的頂層理念，其實(shí)是獲取分享制。
就是任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來(lái)自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲取利益，后臺(tái)支持部門通過(guò)為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
先保證利出一孔，最終牽引全員實(shí)現(xiàn)力出一孔。
04、項(xiàng)目協(xié)同難
大客戶項(xiàng)目的復(fù)雜度，決定了它在運(yùn)作上的協(xié)同難度。
因?yàn)榧夹g(shù)、價(jià)格、交付...每一項(xiàng)都是變化莫測(cè)的，這些因素時(shí)時(shí)刻刻會(huì)影響、甚至決定了大客戶項(xiàng)目能不能成功。
比如，在項(xiàng)目早期，客戶最關(guān)注的可能是“技術(shù)”要素，對(duì)“價(jià)格”、“交付”等要素的關(guān)注度相對(duì)較弱，而到了決策階段，客戶對(duì)價(jià)格、交付的關(guān)注超過(guò)了對(duì)技術(shù)的關(guān)注。
再比如，存在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的項(xiàng)目中，各廠家在客戶關(guān)系、商務(wù)等要素方面的力量對(duì)比隨項(xiàng)目的推進(jìn)，可能會(huì)出現(xiàn)重大反轉(zhuǎn)。
各種不確定性因素，增加了大客戶項(xiàng)目運(yùn)作的協(xié)同難度。
如何才能在諸多的不確定中，找到確定性，使大客戶項(xiàng)目運(yùn)作更順利呢？
首先，要堅(jiān)守大客戶項(xiàng)目的目標(biāo)。
大客戶項(xiàng)目目標(biāo)是一個(gè)商業(yè)組織戰(zhàn)略意圖的落腳點(diǎn)。
比如，電信網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)項(xiàng)目中有關(guān)核心城市、價(jià)值區(qū)、價(jià)值產(chǎn)品的標(biāo)段，供應(yīng)商都下足了力量去爭(zhēng)取中標(biāo)，有些設(shè)備商甚至在很多年前，就為此設(shè)定了目標(biāo)。
這決定了很多大客戶的項(xiàng)目目標(biāo)是不能隨意變的，而衡量一個(gè)項(xiàng)目是否成功，應(yīng)該和項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)做對(duì)比。
但受限于各種主客觀因素，很多情況下大客戶項(xiàng)目的目標(biāo)可能無(wú)法一次性實(shí)現(xiàn)。
所以，就需要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行必要的拆解，分階段、分領(lǐng)域逐漸實(shí)現(xiàn)。
在設(shè)立大客戶項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，需要有三方面的機(jī)制保證：
（1）目標(biāo)的嚴(yán)肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協(xié)調(diào)跟進(jìn)。任正非先生講到公司戰(zhàn)略時(shí)曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比方，一個(gè)組織要像眼鏡蛇：蛇頭要高高揚(yáng)起，始終盯緊目標(biāo)；同時(shí)蛇身（KPI、策略、資源）等要靈活跟進(jìn)。
（2）有合理的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制做匹配。物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算、精神激勵(lì)的設(shè)置、項(xiàng)目成功與職業(yè)通道的關(guān)聯(lián)等，都要有明確安排。
（3）管理層和項(xiàng)目組在項(xiàng)目權(quán)責(zé)上的分工。管理層需要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)合理性、項(xiàng)目資源匹配度負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組需要對(duì)目標(biāo)達(dá)成、項(xiàng)目策劃、執(zhí)行質(zhì)量負(fù)責(zé)。
另外，要用流程確保執(zhí)行和落地。
定了大客戶戰(zhàn)略，做了目標(biāo)分解，怎么確保項(xiàng)目的落地和執(zhí)行呢？
這時(shí)候，就需要有一套強(qiáng)有力的流程。華為公司是通過(guò)LTC流程，來(lái)保障銷售項(xiàng)目的策劃與執(zhí)行。
這是一種強(qiáng)大的、系統(tǒng)化的、組織化的銷售項(xiàng)目運(yùn)作保障機(jī)制。就好像是鐵軌，組織內(nèi)的項(xiàng)目群都按照規(guī)范在這個(gè)軌道上有序運(yùn)作。
同時(shí)，LTC為銷售項(xiàng)目設(shè)置了立項(xiàng)、ATI、ATB、ATC等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的專業(yè)化評(píng)審和檢視，實(shí)際上是對(duì)前端項(xiàng)目策略執(zhí)行情況的檢視和回顧，也為下一階段的項(xiàng)目策略制定提供了指引。
如果我們把LTC流程打開(kāi)，提煉不同階段的項(xiàng)目策劃必選動(dòng)作，相當(dāng)于把項(xiàng)目策劃的方法論固化到組織級(jí)流程中，從而形成了打法和流程的融合。
“無(wú)運(yùn)作，不銷售”，這既反映了大客戶項(xiàng)目的復(fù)雜性，也反映了銷售運(yùn)作對(duì)項(xiàng)目成功的作用。
面對(duì)復(fù)雜度更高的大客戶項(xiàng)目，如果有LTC流程加持，就能更好地把相關(guān)的方法、模板等知識(shí)固化到組織流程中，從而形成組織級(jí)的能力，有助于項(xiàng)目順利運(yùn)行。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；觀點(diǎn)/ 喬諾咨詢To B產(chǎn)品線營(yíng)銷專家團(tuán)；主筆/ Lisa
【相關(guān)文章】
·大客戶經(jīng)營(yíng)，不等于大客戶銷售
·大客戶銷售需要匹配定化解決方案
·大客戶經(jīng)營(yíng)的十道坎
·如何把大客戶從甲方變成自己的同路人？
·大客戶營(yíng)銷觀念創(chuàng)新必須樹(shù)立的5大危機(jī)意識(shí)
【相關(guān)課程】
·大客戶銷售技巧與項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)務(wù)——分析、博弈和管理(深圳)
·工業(yè)品大客戶型市場(chǎng)的營(yíng)銷管理與marketing戰(zhàn)略(深圳)
·向華為學(xué)習(xí)：顧問(wèn)式銷售及大客戶項(xiàng)目運(yùn)作(成都-深圳)
·大客戶項(xiàng)目型銷售管理與控制(深圳)
您的位置：