ToB企業(yè)的銷售組織常常會面臨一些困境：
關(guān)于誰是大客戶，企業(yè)內(nèi)部沒有達成共識，導(dǎo)致機會流失，怎么辦？
承諾的交付時間達不成，造成客戶投訴，怎么辦？
大客戶項目卷入的部門太多，利益很難協(xié)同，怎么辦？
大客戶項目決策難度大，決策時間長，運作太難，怎么辦？
這些問題背后，有一個共同的問題，就是大客戶經(jīng)營協(xié)同難。
01、目標協(xié)同難
大客戶目標協(xié)同難，很重要的一點在于，大客戶項目卷入的業(yè)務(wù)單元很多，但每個業(yè)務(wù)單元的目標不同，關(guān)注的側(cè)重點也不同。
比如，從產(chǎn)品線的維度來說。面對同樣的大客戶，銷售份額不一樣，對大客戶的定義就不一樣，對A產(chǎn)品來說，可能是大客戶，對B產(chǎn)品來說，銷售份額非常小，可能就不是大客戶。
從市場的維度來看，又不一樣了。市場可能會從大客戶進攻的難易度來排序，比如，某個大客戶雖然看起來份額比較大，但因為之前沒有很好的拓展，導(dǎo)致和大客戶的基礎(chǔ)關(guān)系比較薄弱，今年首先要保證銷售份額，沒有更多資源和精力去投入，因此，今年可能就不是大客戶。
因為每個部門關(guān)注的目標不同，所以對大客戶的理解也不同，導(dǎo)致協(xié)同起來就很困難。
所以，對于大客戶的共識問題，要基于公司的整個目標，進行層層分解。
分解下來之后，到底怎么承接目標，是想辦法拿下新客戶，還是補產(chǎn)品，這其實是一個相互溝通和博弈的過程。
我們之前在《To B or Not To B：大客戶經(jīng)營的十道坎》中提到一個案例。
華為公司在拓展某國家初期，為了生存，不考慮誰是大客戶，給單子就做，靠一些小合同勉強做起來。但是做小訂單，養(yǎng)不活代表處的業(yè)務(wù)人員，和競爭對手相比，同期人效只有1/5不到。
后來意識到，聚焦大客戶才有更大的發(fā)展空間。因為大客戶規(guī)模大，商業(yè)模式清晰，會連續(xù)性采購，一旦拿下就會帶來很大的品牌優(yōu)勢。
所以在地區(qū)部組織了大客戶戰(zhàn)略共識會，邀請了各個代表做了激烈的研討，討論了地區(qū)部和各國家的大客戶標準，及大客戶分層分級管理制度，牽引公司資源向大客戶聚焦。
正是因為清晰的大客戶定義和分層分級的管理制度，才能制定相匹配的大客戶戰(zhàn)略，進一步清楚地去定義大客戶的業(yè)務(wù)目標，該銷售什么產(chǎn)品，各產(chǎn)品要達到什么樣份額，應(yīng)該用什么樣的作戰(zhàn)組織陣型去匹配它，牽引什么資源來投。
所以，問題的關(guān)鍵在于，首先要對大客戶的標準和分層分級進行清晰的定義，明確誰才是大客戶。
因為公司的資源是有限的，但服務(wù)的大客戶需求卻是復(fù)雜多變的，只有解決了優(yōu)質(zhì)資源真正向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰(zhàn)略項目。
另外，要明確大客戶分層分級的定義是動態(tài)調(diào)整的。企業(yè)發(fā)展的不同階段，大客戶的定義是不同的，需要根據(jù)公司整體目標，自上而下進行分解，最終達成統(tǒng)一共識。
02、組織協(xié)同難
大客戶經(jīng)營是一項系統(tǒng)的工程，大客戶的突破，不是部門或個人的事情，是企業(yè)內(nèi)外高效協(xié)同的結(jié)果。
從大客戶的開發(fā)、跟進到維護，離不開部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，可以說，協(xié)作能力的提升，是大客戶良性發(fā)展的關(guān)鍵之一。
但在大客戶的實際經(jīng)營中，協(xié)同難是最常見的問題之一。
比如，客戶經(jīng)理不了解交付，也不懂交付，交付經(jīng)理不懂客戶，產(chǎn)品經(jīng)理不懂市場，客戶經(jīng)理傳過來的要求，能完成就完成，完不成就懟過去。
看起來三個角色都在，其實都散落在公司的各個部門，圍繞著自己的一畝三分地打轉(zhuǎn)，只關(guān)心自己的小目標，沒有很好的協(xié)同。
導(dǎo)致的結(jié)果是，客戶體驗和服務(wù)效果大打折扣。
標桿企業(yè)早期也遇到過組織協(xié)同難的問題。
2006年的蘇丹首都喀土穆，溫度至少60度，熱浪滾滾，在一個會議室里，一群男人聚在一起，他們在思考，為什么，到底為什么？我們會輸?shù)眠@么慘呢？
當(dāng)時，蘇丹電信邀請標桿企業(yè)和另外一個供應(yīng)商參加移動通信網(wǎng)絡(luò)的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，他們居然被徹底排除在外。
整個團隊完全沒有反應(yīng)過來，為什么會輸?shù)眠@么慘？在喀土穆的熱浪中，來自客戶線、產(chǎn)品線、交付線的所有團隊都在思考。
經(jīng)過復(fù)盤分析，才意識到了問題：
在這個項目中，團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意�？蛻艚�(jīng)理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端。
于是，提供解決方案時，傳輸說傳輸?shù)�，核心網(wǎng)說核心網(wǎng)的、短消息說短消息的、七八個產(chǎn)品線都感覺挺好。結(jié)果客戶說，你根本沒懂我要什么，我要的是一個完整的解決方案。
但友商的解決方案充分考慮了客戶的痛點，通過協(xié)同作戰(zhàn)，最終幫客戶解決了問題。
蘇丹項目的失敗，最本質(zhì)的一點是沒有利益共擔(dān)，責(zé)任共享的協(xié)同機制。
后來才有了我們熟知的鐵三角。把客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理，三個角色擰在一起。
確定共同的目標。把三個角色各自的目標，變成三個角色共同的目標，由三個角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤拌F三角”。
重新定義分工。從原來我能做些什么，轉(zhuǎn)變?yōu)槲业降啄茏鲂┦裁矗拍芨玫貫榭蛻舴⻊?wù)。
榮辱與共。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
后來鐵三角模式迅速在華為內(nèi)部推廣，應(yīng)用在公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)。把客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理等等角色融合到一起。從銷售團隊在前方單打獨斗的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T協(xié)同作戰(zhàn)。
03、利益協(xié)同難
任正非先生說，企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。
企業(yè)活力除了來自目標牽引、機會牽引以外，很大程度上也受利益驅(qū)動。
大客戶項目，因為決策難度更大，決策時間更長，決策流程更復(fù)雜。因此需要投入更多的人力物力，卷入更多的部門。
這也意味著在利益分配問題上，也會變得更復(fù)雜。
如果不能很好地平衡利益分配的問題，也就沒法有效牽引組織實現(xiàn)力出一孔，協(xié)同作戰(zhàn)。
比如，某公司銷售部門采用的是提成制，從業(yè)務(wù)人員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理都是個人銷量提成，導(dǎo)致全員只關(guān)注銷量，不關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不關(guān)注客戶開發(fā)，不關(guān)注利潤。
營銷體系從下往上都是銷量提成，每當(dāng)公司業(yè)績不增長或負增長的時候，銷售人員放棄沖擊銷售目標，迫使公司提高提成單價。
銷售鐵軍慢慢變成了銷售雇傭軍。
而研發(fā)、供應(yīng)鏈、職能部門的員工，全部采用目標獎金制，每個人的獎金只與個人考核目標是否達成相關(guān)。導(dǎo)致大家不關(guān)注部門的績效，也不關(guān)注公司層面的經(jīng)營結(jié)果。
銷售人均獎金遠遠大于其他部門，激勵機制開始逐步撕裂組織，部門間協(xié)同越來越難，銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈、職能無法形成戰(zhàn)斗合力。
這些問題的本質(zhì)在于，在激勵制度的設(shè)計上，沒有拉通個人、部門、公司之間的分配邏輯，無法做到利出一孔，自然就沒辦法牽引全員力出一孔。
在這種情況下，組織自然無法形成合力。華為是怎么解決這個問題的呢？
以鐵三角作戰(zhàn)組織為例。
鐵三角是面向客戶的協(xié)同作戰(zhàn)組織，承擔(dān)著來自客戶的壓力以及各種需求，同時還要驅(qū)動公司去滿足客戶的種種需求。
因此，合理的考核與激勵就非常重要。
在鐵三角考核上，使用平衡計分卡，一共四個維度：
1、財務(wù)指標。包括定、收、回等。
2、客戶指標。包括關(guān)鍵客戶關(guān)系的改善，重要的客戶滿意度管理等等。
3、運營效率。對于比較成熟的戰(zhàn)略客戶，在有了一定規(guī)模后，就要考慮運營效率，如人均訂貨、人均收入等等。
4、學(xué)習(xí)與發(fā)展。最佳實踐經(jīng)驗的萃取，迭代，賦能等等。
激勵方面，采用的是“五位一體”的激勵方式，除了工資、津貼、獎金、股權(quán)，期間還有福利。
其中，年度獎金采取的是獲取分享制。
通過產(chǎn)出的一些財務(wù)指標，比如收入、回款、現(xiàn)金流，還有運算效率等，根據(jù)系數(shù)公式生成一個獎金包。
首先解決組織的獎金問題，再逐漸過渡到組織里的每一個人，根據(jù)考核、崗位貢獻、承擔(dān)的壓力，是面向客戶的作戰(zhàn)組織，還是平常組織等等一系列規(guī)則，逐漸把獎金發(fā)到個人。
華為整個激勵的頂層理念，其實是獲取分享制。
就是任何組織與個人的物質(zhì)回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支持部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
先保證利出一孔，最終牽引全員實現(xiàn)力出一孔。
04、項目協(xié)同難
大客戶項目的復(fù)雜度，決定了它在運作上的協(xié)同難度。
因為技術(shù)、價格、交付...每一項都是變化莫測的，這些因素時時刻刻會影響、甚至決定了大客戶項目能不能成功。
比如，在項目早期，客戶最關(guān)注的可能是“技術(shù)”要素，對“價格”、“交付”等要素的關(guān)注度相對較弱，而到了決策階段，客戶對價格、交付的關(guān)注超過了對技術(shù)的關(guān)注。
再比如，存在多個競爭對手的項目中，各廠家在客戶關(guān)系、商務(wù)等要素方面的力量對比隨項目的推進，可能會出現(xiàn)重大反轉(zhuǎn)。
各種不確定性因素，增加了大客戶項目運作的協(xié)同難度。
如何才能在諸多的不確定中，找到確定性，使大客戶項目運作更順利呢？
首先，要堅守大客戶項目的目標。
大客戶項目目標是一個商業(yè)組織戰(zhàn)略意圖的落腳點。
比如，電信網(wǎng)絡(luò)招標項目中有關(guān)核心城市、價值區(qū)、價值產(chǎn)品的標段，供應(yīng)商都下足了力量去爭取中標，有些設(shè)備商甚至在很多年前，就為此設(shè)定了目標。
這決定了很多大客戶的項目目標是不能隨意變的，而衡量一個項目是否成功，應(yīng)該和項目設(shè)定的目標做對比。
但受限于各種主客觀因素，很多情況下大客戶項目的目標可能無法一次性實現(xiàn)。
所以，就需要對項目目標進行必要的拆解，分階段、分領(lǐng)域逐漸實現(xiàn)。
在設(shè)立大客戶項目目標時，需要有三方面的機制保證：
（1）目標的嚴肅性和組織KPI、策略、資源匹配的協(xié)調(diào)跟進。任正非先生講到公司戰(zhàn)略時曾經(jīng)打過一個比方，一個組織要像眼鏡蛇：蛇頭要高高揚起，始終盯緊目標；同時蛇身（KPI、策略、資源）等要靈活跟進。
（2）有合理的項目激勵機制做匹配。物質(zhì)激勵的預(yù)算、精神激勵的設(shè)置、項目成功與職業(yè)通道的關(guān)聯(lián)等，都要有明確安排。
（3）管理層和項目組在項目權(quán)責(zé)上的分工。管理層需要對項目目標合理性、項目資源匹配度負責(zé)，項目組需要對目標達成、項目策劃、執(zhí)行質(zhì)量負責(zé)。
另外，要用流程確保執(zhí)行和落地。
定了大客戶戰(zhàn)略，做了目標分解，怎么確保項目的落地和執(zhí)行呢？
這時候，就需要有一套強有力的流程。華為公司是通過LTC流程，來保障銷售項目的策劃與執(zhí)行。
這是一種強大的、系統(tǒng)化的、組織化的銷售項目運作保障機制。就好像是鐵軌，組織內(nèi)的項目群都按照規(guī)范在這個軌道上有序運作。
同時，LTC為銷售項目設(shè)置了立項、ATI、ATB、ATC等關(guān)鍵節(jié)點，每一個節(jié)點的專業(yè)化評審和檢視，實際上是對前端項目策略執(zhí)行情況的檢視和回顧，也為下一階段的項目策略制定提供了指引。
如果我們把LTC流程打開，提煉不同階段的項目策劃必選動作，相當(dāng)于把項目策劃的方法論固化到組織級流程中，從而形成了打法和流程的融合。
“無運作，不銷售”，這既反映了大客戶項目的復(fù)雜性，也反映了銷售運作對項目成功的作用。
面對復(fù)雜度更高的大客戶項目，如果有LTC流程加持，就能更好地把相關(guān)的方法、模板等知識固化到組織流程中，從而形成組織級的能力，有助于項目順利運行。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產(chǎn)品線營銷專家團；主筆/ Lisa
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