前不久，佛山市工商聯組織了佛山一批民營企業家到長三角訪問學習，給我一個機會，可以跟著一塊去學習。我們第一站到了江陰的雙良集團，它也是民營五百強的企業。雙良集團是做環保裝備，它的業績發展歷程給我們留下了很深的印象。印象最深的是，企業老總講過這么一句話，他說民營企業都是騎在虎背上，不是騎在馬背上，只有奮勇向前一條路可以走。大家知道，馬背下來還可以上去，虎背就不同了，下去就幾乎沒有機會上去了。這句話今天聽來，非常契合目前中國民營企業面臨的國際國內環境，因為今天的問題不單單是經濟增長速度跌一兩個百分點、三四個百分點，也不單單是疫情，甚至也不單單是中美貿易摩擦，它是一系列綜合因素，帶有結構性的一種壓力。
我把這個壓力描述為全球競爭格局出現了一個“夾心”的情況：包括民營企業，我們沖到了一個什么狀態呢？就是我們的成本已經在全球看不是最低的了，但是中國經濟、中國民營企業、中國制造業手里，獨到性的產品還是非常之少。哪兩個壓力對中國經濟構成了前后堵截呢？
第一個壓力，發達國家的企業不管有多大問題，它們手里有很多產品是獨到的，只有它們有，而且全世界很多企業、很多產業、很多國家、很多消費者非用不可，這是發達國家今天在全球競爭當中的一把殺手锏。大家記得，2008年由美國而起的全球金融危機，把全球經濟燒得一塌糊涂，可就是2008年，全世界消費者通宵排隊去買一家美國公司的產品，就是蘋果手機。現在我們又說疫情，又說貿易摩擦，但特斯拉照樣賣得很好，為什么？獨到。這是市場競爭，從這個角度看，中國這個獨到性遠遠不夠。
第二個壓力是我們的成本，經過幾十年的高速增長——越南比我們便宜，印度比我們便宜。它們的成本為什么便宜？因為它們是在中國之后開放。中國早年把國內的工人、知識分子、工程師、干部收入低轉化成國際市場上的成本優勢，因為成本低就有市場，我們就是這么打進去，成為全球第二大經濟體。問題是中國的經驗會啟發很多后起的國家，中國可以開放，它們也可以開放；中國可以改革，它們也可以改革。它們越晚開放，要素成本就越低。所以，今天中國經濟從結構上來看，就處在這樣一個前面有發達國家企業獨到性壓著我們，后頭有成本更低的經濟體在追的局面，這是整個局面的特點。
那么這個“仗”怎么打呢？還是回到中國的實際來，還是要把成本優勢在不同條件下進一步發揮，把這篇文章做好。無數人類的行為，最后經濟學把它抽象畫成一條成本曲線，側面看像一只碗，成本降到最優點以后，一定會掉頭向上，無一例外，個人如此，企業如此，地方如此，國家也是如此。經濟增長很有意思，經濟增長就是收入提高，收入提高倒過來成本就漲了，所以到了最優點以后，成本一定會上去。
那么這個事情怎么應對呢？有兩個應對方向，一個方向是開啟新的成本曲線，找到向右下方的一條曲線，形成一條切線，是長期向下的成本優勢。中國很多的企業，大家走進去看，由于常年我們過去的人工很便宜，因此它也是個經濟規律，要素便宜，常常要素利用得并不充分有效。所以我們的企業也好，我們的政府服務也好，還有很大的成本優化的潛力。降費降稅、營商環境改善、政府服務，都是降低體制性成本，企業內部流程再造、企業內部的組織管理優化，都是降低組織成本，這方面有大量的空間，同時也創造了很多有意思的經驗。
成本曲線還有一個應對的方向值得注意，就是我用更貴的人、更貴的地，打到更貴的地方去，但是生產附加價值更高的產品。這樣成本居然往上走，往上走這條線為什么可以在市場中立足呢？因為開始生產獨到性的東西，有獨到性就不要求成本最低。天下好公司，都是請人工價最高的專家員工，但是這些公司還有很大的盈利，有很大的投資力量。
所以，這兩個方向，一條越殺越難殺，但是只要在市場里競爭，非殺不可。所以成本管理，成本優化，是一個永遠不會結束的課題，但是對中國企業來說，更重要的是學會要往上打，要開始打獨到性，這不僅僅是因為國際形勢目前的情況激發我們這種激情，從商業來看，獨到性就會帶來超額利潤，超額利潤就會帶來超額的投資，然后公司就有更大的研發力量，可以請世界上最好的頭腦來做出更好的產品，這條路一定要走的。尤其走在頭部的公司，一定要考慮往這個方向走。
下面我概括一下，我們怎么走這條路。
第一階段，剛建國時，什么叫做要完成工業化？就是要造很多東西。那么所有前沿的裝備、技術、元器件，一直到集成電路，發達國家領先的經濟都有，所以我們開始的階段，一定是先看到產品，然后看到第一階段不會造。
第二階段，我們研發，包括汽車、飛機等填補國內的空白。會造，但是造不好。
第三階段，會造，造得不夠好，但是價格有競爭優勢。因為我們成本低，這是我們過去高速增長當中非常重要的一招，很多企業東西造得有點樣子，價格不可拒絕，打向全球市場。
第四階段，怎么能夠從數量轉向品質，怎么能夠讓中國制造的產品，雖然原創不是我們的，但是可以把它們造得好一點，好到比原創的公司造得還要好。這些跡象已經出現，我們現在很多產品已經造得比原創的公司、原創的國家還要好，倒過來占領它們的市場，不僅僅是進口替代，開始出口替代。
最后一個階段，是最難攻的一個階段。因為我們一直以來都是看到了產品后，我們再生產制造。那么這些產品哪來的呢？飛機哪來的？汽車哪來的？互聯網哪來的？集成電路哪來的？半導體哪來的？都是想到了造出來的，這個“想”，不僅僅在經驗當中想，主要是用科學的一套程序來想。做實驗、假說，找到因果聯系，然后把它轉化為發明技術，把技術集合成產品，把產品做成市場，把產品做成產業。所以我簡單地講，我們這條路就是要從 “看到了造”，轉到 “想到了造”。這是一個很大的轉變。但是中國經濟要成為世界強國，中國民營企業不僅僅在國內騎大馬、戴紅花，而且要在全球走到前列，一定要完成這個轉變，因為這才是對人類最大貢獻的一種制造業。
限于時間，我下面舉兩個例子說明這條后發路線到底怎么走。
例子一，一家深圳公司，這家公司今天到底能不能成，沒有人知道，因為它的主要產品是柔性視頻。創辦人叫劉志宏，是江西出身的一個學霸，清華畢業在斯坦福的機電系，他的博士論文研究的就是這個。原理弄清楚了，他畢業以后組織公司，就要把柔性視頻、折疊視頻完成專利，就是把一個原理變成一個可以用的技術，然后變成產品，變成產業。現在在深圳已經投入了一百多億的產能，產量化的規模。當然，三星也有折疊屏，全世界有好幾個產品已經上線，到底哪個能殺出重圍我們不知道，但這是中國企業“想到了造”的一個典型案例——先有論文，先有想法，然后把想法變成現實。
第二個故事，華為的故事。華為的獨到性從哪來？華為在全球各地都有研發中心，看全球基礎研究中哪些東西可以變成技術。十年前他們發現了一個俄羅斯數學家的一篇論文，做了判斷——叫“極化碼”，是一種算法，華為投資十年，把這篇論文的構想變成專利，變成標準，變成5G全球電信聯盟的標準之一。5G另外一部分的標準是這位教授的老師（MIT的一位教授）的科學研究。科學研究、基礎研究奠定了5G技術標準的兩個環節。華為把它變成專利，從基礎研究到技術可能性，再變成產品，變成基站，變成5G可以布局的產業。這個故事給我們很大的啟發：不一定是中國科學家，因為基礎研究是全世界通用的，這里的成果都有可能變成新技術和新產業的源泉，這要引起中國頭部民營企業家高度重視，要把這個觸角伸出去，看全球的頭腦。其實美國很多公司的獨到性并不是美國人的貢獻，是全世界的頭腦，美國是創造了一個環境，把全世界最優秀的頭腦，包括愛因斯坦，都集合到美國。中國也應該走這條路，在這個問題上，不利用全人類最厲害的想法，不利用全人類科學最新最厚實的基礎，完全關起門來搞，很難打到全球先進水平里。
2011年進入中國民營企業500強的門檻是60多億元，今年已經超過了200億元，為什么？市場大了，市場厚了。現在問題是不光是水大，而且是浪急，在浪急的情況下，哪些領域有更大的生命力？哪些魚會有更大的生命力呢？哪些魚會引領未來五年、十年、二十年呢？
我的看法，兩手都要注意：一手就是繼續控制成本，讓我們的成本優勢延續，增加延續的競爭力；另外一手，就是中國到了要往獨到性這個方向去努力的時候了，還不單單是你卡我什么脖子我就攻什么關。中國1964年就有原子彈了，可是1964年的時候還沒有集成電路，還沒有芯片。所以，最要卡住脖子的是現在還不知道的那些東西，這是未來可能卡脖子的。所以，中國的企業，但凡有能力的，一定要打到前面去，過去我們實力不夠，我們就是發展中國家了，可是我看到國內這么多過剩產能都是資源，為什么不把那些資源用到新的事情上來呢？我們對標一個國家——以色列，我們是1949年建國，以色列是1948年建國，差了一年。以色列自然環境、資源狀態很糟糕，國際和平環境遠不如中國，但是，它手里的核心技術卻很多。所以有時候不單單和經濟水平、地理條件息息相關，它和“企業家精神”有關——把什么作為自己的使命？不同的階段使命要迭代，要更新。中國發展到今天，不但要用使命做大做強，成本做優，往未來看，應該往全球的獨到性使勁。
本文整理自周其仁在2020中國民營企業500強峰會上的發言。
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