我們經(jīng)常講：管理的落后首先是理念的落后，中國企業(yè)在研發(fā)管理方面也不例外。也許很多企業(yè)會說：“我們已經(jīng)把研發(fā)擺在了至關(guān)重要的位置，天天在強調(diào)創(chuàng)新、市場導(dǎo)向、速度取勝、人才為本等等，怎么我們的研發(fā)理念落后了？”
事實上，漢捷咨詢基于大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：我們企業(yè)的研發(fā)理念確實落后了！落后到了已經(jīng)遠(yuǎn)不能應(yīng)對新的商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)，落后到了遠(yuǎn)不能達(dá)成高端、深度產(chǎn)品創(chuàng)新的要求，落后到了我們已經(jīng)形成思維定式而不自知。其實，研發(fā)理念就是我們對研發(fā)相關(guān)問題的認(rèn)識，如：為什么要做研發(fā)？如何對待研發(fā)？要研發(fā)什么？怎么樣才能研發(fā)成功？等等。所以，漢捷咨詢通常從研發(fā)的5W2H分析中國企業(yè)研發(fā)理念的問題。
Why—為什么做研發(fā)？
在很多企業(yè)，研發(fā)部門只管把產(chǎn)品開發(fā)出來，然后指望銷售部門賣出去，而不管產(chǎn)品是否針對了市場和競爭，也不管是否能夠達(dá)成贏利目標(biāo)。其實，研發(fā)的根本目的從外部來看是為了更好地滿足客戶需求，從內(nèi)部來看是為了贏利，歸納來說就是為了取得業(yè)務(wù)成功和達(dá)成投資回報目標(biāo)。所以，產(chǎn)品研發(fā)是投資行為，我們首先應(yīng)該從投資的角度看待研發(fā)，也就是從戰(zhàn)略的角度看待研發(fā)。
What—研發(fā)什么？
既然研發(fā)是為了滿足客戶需求，那么就應(yīng)該把客戶所關(guān)注的內(nèi)容或要素都研發(fā)出來。但是，企業(yè)當(dāng)前的研發(fā)活動只考慮把產(chǎn)品功能及性能（產(chǎn)品實體）開發(fā)出來，未考慮客戶關(guān)注的其它重要要素，如價格、產(chǎn)品形象、服務(wù)、營銷方式、可制造性等。所以，研發(fā)的內(nèi)容應(yīng)完整地包括客戶關(guān)注的所有要素，即產(chǎn)品包，需要形成產(chǎn)品包研發(fā)的概念。
Who—誰負(fù)責(zé)研發(fā)？
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為研發(fā)只是研發(fā)部門的事情，是由研發(fā)部門負(fù)責(zé)研發(fā)工作。基于投資和產(chǎn)品包的理念，研發(fā)顯然不僅是研發(fā)部門的事情，而是公司各部門都需要參與和負(fù)責(zé)的一項綜合性活動，實現(xiàn)方式是組建跨部門團(tuán)隊來負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，各部門為團(tuán)隊提供資源和能力。很多企業(yè)中，相關(guān)部門也派人參與到開發(fā)項目組中，但部門主管只是派人去協(xié)助，認(rèn)為“把工作也派出去了”，漢捷認(rèn)為這是錯誤的觀念。部門主管是派人到團(tuán)隊中參與和負(fù)責(zé)，相關(guān)部門功能的工作還是部門的工作，部門主管仍然要負(fù)責(zé)，不能有“派出”的觀念！
Where—在哪里進(jìn)行研發(fā)？
企業(yè)典型的做法是大家在各自的部門從事研發(fā)活動，有需要時大家一起開會或溝通。這種方式一方面帶來“屁股決定腦袋”的問題，項目成員習(xí)慣站在部門利益的角度考慮問題，對項目工作投入不足，另一方面由于地理位置的距離大大影響了溝通和協(xié)調(diào)的效果。基于漢捷的研究，高效的做法是開辟項目團(tuán)隊共同工作的場所，讓項目成員一起協(xié)同工作，至少核心團(tuán)隊成員在一起工作。即使團(tuán)隊成員在地理位置上無法一塊工作，也要樹立在“虛擬團(tuán)隊場所”共同工作的意識。
When—何時進(jìn)行研發(fā)？
在研發(fā)時間安排上，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)突出的問題一是沒有前瞻性，不考慮提前量，抱著“兵來將擋，水來土淹”的觀念搞研發(fā)；二是不考慮技術(shù)開發(fā)先行，總是在產(chǎn)品開發(fā)時遇到關(guān)鍵技術(shù)問題才去進(jìn)行技術(shù)突破，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險很大且產(chǎn)品可靠性不足。
How—研發(fā)如何才能成功？
在如何才能使研發(fā)成功這個問題方面，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)主管、研發(fā)人員甚至高層均存在不少認(rèn)識上的誤區(qū)。譬如：
誤區(qū)1：先開發(fā)再考慮市場。只是根據(jù)模糊的市場信息，或者“應(yīng)該有市場”的判斷就匆忙開發(fā)產(chǎn)品，后面才去找市場。很多項目組開發(fā)產(chǎn)品時，甚至目標(biāo)客戶是誰都不知道。
誤區(qū)2：客戶要什么就開發(fā)什么。問題是客戶往往并不知道真正要什么，客戶要的東西不一定合理，客戶提出的需求并不都是需要滿足的。
誤區(qū)3：銷售要什么就開發(fā)什么。作為客戶或用戶代理人，銷售提出的需求一般未經(jīng)過過濾，且存在很多不必要、失真、模糊的地方，而且由于受到銷售任務(wù)的影響，也很難關(guān)注到中長期需求。
誤區(qū)4：覺得客戶要什么就開發(fā)什么。在沒有獲得充分的客戶需求情況下，或者為了圖省事，研發(fā)人員想當(dāng)然理解客戶需求，覺得客戶喜歡或者自己引以為傲的功能都開發(fā)出來了，后面發(fā)現(xiàn)客戶并不在乎。
誤區(qū)5：“失敗是成功之母”。用這句話來指導(dǎo)科學(xué)研究、前瞻性技術(shù)預(yù)研是沒問題的，但用于指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)是不妥的。產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，所以應(yīng)以確保成功作為目標(biāo)和追求，如果抱著“失敗是成功之母”的態(tài)度做研發(fā)，造成的就是“試錯式”的研發(fā)。
誤區(qū)6：進(jìn)度掛帥，而不是“好”字當(dāng)頭。產(chǎn)品開發(fā)追求“多快好省”，問題是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都太關(guān)注“快”了，而忽略了“好”，造成的結(jié)果是趕出了數(shù)量眾多的水平和質(zhì)量一般的產(chǎn)品。
誤區(qū)7：片面強調(diào)技術(shù)，不關(guān)注商業(yè)化。漢捷發(fā)現(xiàn)唯技術(shù)至上是很多研發(fā)人員和主管的通病，殊不知技術(shù)只有應(yīng)用在產(chǎn)品上且與市場結(jié)合才有商業(yè)價值，也才能體現(xiàn)技術(shù)人員的價值。而且一項新技術(shù)從提出到實現(xiàn)、提升、穩(wěn)定可靠也是一個艱苦的過程，但很多工程師滿足于實現(xiàn)就了事，淺嘗截止。
誤區(qū)8：崇尚高手，而不是尊重流程。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長時期，研發(fā)高手的確發(fā)揮了不可替代的關(guān)鍵作用，但過度依賴高手無益產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。高手?jǐn)?shù)量極其有限且難以管控，過度崇尚高手的同時很容易把流程放在一邊，流程成為擺設(shè)，也容易造成大家認(rèn)為流程無用，不尊重流程。
How much—研發(fā)如何控制成本？
基于研發(fā)現(xiàn)狀和競爭現(xiàn)實，中國企業(yè)在未來相當(dāng)長時間內(nèi)還是需要強調(diào)低成本創(chuàng)新。問題是很多企業(yè)只是單純考慮降成本，如降低零部件質(zhì)量要求降成本、嚴(yán)格控制研發(fā)管理（如流程、QA、配置）人員編制等，而沒有從價值工程和綜合成本的角度考慮問題。
當(dāng)前，越來越多的企業(yè)在進(jìn)行IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系的建設(shè)。根據(jù)觀念先行的原則，漢捷建議企業(yè)先對照研發(fā)5W2H審視一下自身在研發(fā)理念上的問題，以觀念轉(zhuǎn)變推動研發(fā)管理進(jìn)步。
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