培訓安排：2024年11月16-17日廣州、12月21-22日廣州
培訓費用：6000元/人（含培訓費、資料費、會務服務費）
培訓對象：集團（規模）企業高管團隊，集團企業管理部或運營管理部門人員、集團企業所有中基層管理者，企業內部從事業務和職能管理（包括流程與IT變革管理團隊）的管理人員、工程師或相關從業人員。
培訓背景：
真正厲害的流程是運營與迭代出來的，能夠做到士別三日，即當刮目相看。如果企業能夠圍繞核心端到端業務流程IPD、LTC、ISC、ITR定期（比如每月）進行復盤迭代。如果我們核心業務流程文件能夠每個月有一個小版本的迭代升級，將上月成功經驗與失敗教訓迭代到流程中，并能夠基于流程外部環境變化進行調整。企業的核心業務流程一定是高效的，也一定是具有核心競爭力的。
對企業而言，卓越運營在當下的環境是一個必選項。離開了卓越運營，再好的戰略，再好的產品可能也不會取得多大的成功。例如，蘋果自從運營大量庫克全面掌管之后，就開啟了卓越運營之路。蘋果的運營效率遠超同行，基于庫存周轉天數只有5-6天，其人均利潤超過了國內多數上市公司的人均收入。運營的重要性不言而喻。
什么是運營管理？流程運營與企業運營之間有什么關系？如何才能夠構建卓越運營管理體系？胡云峰老師非常精煉地解釋說：什么是運營，運營就是跑流程。什么是運營管理，就是讓流程跑好。什么是運營管理體系，就是持續讓流程跑好。流程是企業運營管理的核心要素，如果流程得不到有效管理的話，其他的管理要素都是虛無縹緲的。
培訓大綱：
（一）什么是企業運營（流程）管理體系
1.管理體系
1.1 ISO關于管理體系的定義及其解讀
1.2 企業運營管理體系的框架與要素的顆粒度
【案例】職能型組織與流程型組織
2. 企業運營（流程）管理體系
2.1 企業或組織的運營
2.2 企業或組織的運營管理
2.3 企業或組織的運營管理體系
【案例】企業為什么需要基于價值鏈來建立管理體系
【案例】某公司基于業務流程架構的價值鏈
【案例】企業總部的行業管理部門與戰區管理之間的矩陣關系
（二）為什么要建立企業（流程）運營管理體系
1.規模企業運營管控的需要
1.1 企業管理平臺能力建設顯性化
1.2 規模企業運營管理的層次化、結構化
2.企業持續改進的需要
2.1 企業運營管理體系的適宜性問題
2.2 企業的各級管理者需要關注其管理體系及其持續改進
3.戰略落地的需要（發展規模與管理體系支撐之間的矛盾）
【案例】這些曾經的標王公司為什么紛紛倒下？
（三）企業運營（流程）管理體系與ISO9001等管理體系的多標一體化
1. 什么是企業管理體系的多標一體化
1.1 企業不斷增加的外部強制認證，比如ISO9001（GB/T19001）、ISO14001(GB/T 24001)、ISO45001 (GB/T45001-2020)、GB/T 50430-2017、風險管理、合規管理、內部控制、GB/T15496-2017企業標準體系、GB/T23001-2017等
1.2 ISO9001等管理體系的文件架構及其與流程架構的關系
1.3 流程與制度以及各種管理體系的程序文件之間的關系
2.企業運營管理體系的融合管理
2.1、ISO9001等管理體系的本質與方法
2.2、企業流程管理與制度管理的融合
2.3、企業流程管理與ISO9001等管理體系程序文件的融合
2.4、企業運營管理體系與ISO9001等管理體系的融合
【案例】某公司運營管理體系建設過程中的多標一體化實踐
（四）企業運營（流程）管理體系是企業戰略管理的支撐體系
1.企業戰略、戰略地圖與戰略解碼
1.1 企業戰略的最高表現形式以及戰略管理的流程架構
1.2 戰略地圖、戰略解碼的功能定位
【案例】華為的DSTE流程
2.平衡計分卡原理（五個平衡）及其戰略績效目標管理中的應用
3.內部運營指標與學習成長指標是組織賦能的關鍵指標
【案例】土壤肥力與多打糧食之間的關系
（五）企業運營（流程）管理體系就是集團運營管控體系
1.集團最高決策機構的成員構成（CXO與GPO）
1.1 關于高管團隊在組織架構中的功能定位
1.2 各種專業委員會及其功能定位
2.集團總部管理部門如何開展各個體系的運營管理體系建設工作
3.總部和戰區在體系建設中的分工與協作
3.1 主干統一與末端靈活的基本原則
3.2 總部的服務意識與戰區的呼喚炮火
3.3 一區一策與一品一策
【案例】某公司集團運營管控的組織架構
（六）企業運營（流程）管理體系建設就是企業執行力建設，也是管理平臺與機制建設
1.什么是執行力
1.1 ISO9001管理體系是如何關注執行力的
1.2執行力的層級問題
1.3 執行力的兩個關注要素
2.執行力評價的前提條件和評價工具
2.1 執行力評價的2個前提條件
2.2 執行力評價的2個工具
3.企業運營管理體系建設就是執行力建設
【案例】某公司流程執行問題分析
（七）企業運營（流程）管理體系的構成要素及其相互關系
1.APQC的流程分類框架與企業運營管理體系的過程要素
2.業務管理體系的構成要素
2.1營銷、研發、供應鏈（采購與制造）、服務
2.2業務管理體系構成要素之間的相互關系
【案例】某公司的供應鏈管理體系建設
3.職能管理體系的構成要素
3.1組織與人力資源、流程與IT、績效管理、財務管理、企業文化、綜合事務
3.2職能管理體系構成要素之間的相互關系
【案例】某公司的流程管理體系建設
4.職能管理體系與業務管理體系之間的關系
【案例】某公司基于區塊鏈去中心化的運營管理流程體系
（八）流程管理是企業運營（流程）管理體系的核心要素
1.流程管理及其目的
【案例】某公司堅持了12年的《流程管理月報》
2.流程管理對業務與職能管理的主渠（血管）支撐作用
3.企業業務流程架構設計與開發（頂層設計）
【案例】某公司的流程架構L1-L2-L3-L4
4.基于流程架構的【主干統一、末端靈活】原則
【案例】自上而下與自下而上的流程架構建設
5.【案例】兩個流程優化典型案例
6、流程績效管理
7、流程與制度的關系
（九）企業運營（流程）管理體系建設與持續改進
1.運營（流程）管理體系建設是一個只有起點、沒有終點的過程
2.運營（流程）管理的組織體系建設
2.1建立與流程架構對應的運營（流程）管理組織體系
2.2全球流程責任人（GPO）制度建立
2.3管理部門在運營（流程）管理以及運營（流程）架構開發中的責任劃分
2.4運營（流程）管理部門的定位
2.4運營（流程）管理人員隊伍建設（含任職資格體系建設）
3.運營（流程）管理IT平臺的建立與實施
4、內審、外審和管理評審
【案例】某公司供應鏈體系年度管理評審實踐
（十）運營（流程）管理體系變革與管理
1.以項目和項目管理的方式開展變革
2.企業運營管理體系之變革管理體系
3.變革管理體系建設
3.1 變革準備度
3.2 變革松土與宣傳
3.3 企業變革的路徑選擇（自上而下，自下而上）
【案例】某公司的平臺能力建設項目管理
培訓講師：胡云峰，流程管理及運營管理專家
本科畢業于清華大學，天津大學MBA，國際認證項目管理專家，卓越績效管理模式及政府質量獎評審專家，武大、華科等高校社會導師。
前烽火通信運營管理副總經理，流程總監，擁有二十多年企業運營管理、流程與項目管理、變革管理咨詢和實踐經驗。
直接領導或推動烽火公司以流程型組織建設為目標的流程管理業務變革與企業運營管理體系建設。建立了系統、完整的業務流程管理體系，梳理形成集團統一的運營管理體系架構并組織開展該體系的持續改進工作，推動了公司流程規劃和架構建設，核心業務領域流程與體系建設及多個重點跨部門流程項目建設，使烽火通信成為業界流程管理以及集團運營管控的標桿性企業，顯著提升了公司運營績效。
曾供職深圳華為公司，受聘五級流程管理專家，領導并參與華為公司包括IFS-OTC項目在內的大量流程改進與業務變革項目。
著有《流程管理與變革實踐》、《企業運營管理體系建設》、《大型信息系統建設項目風險管理》等書，得到業內廣泛好評。
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