一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要
（一）建設(shè)類別
1、針對(duì)現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計(jì)劃”
2、針對(duì)高層梯隊(duì)人才（在職中層人員）——“接班人計(jì)劃”
3、針對(duì)中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工）——“精英計(jì)劃”
（二）建設(shè)目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開(kāi)發(fā)體系，通過(guò)實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。
2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問(wèn)題。
（三）建設(shè)原則
1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫(kù)的人員，應(yīng)有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每?jī)赡觊_(kāi)展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。
4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒(méi)有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個(gè)性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級(jí)向高級(jí)逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級(jí)間的系統(tǒng)性。
（四）組織形式
1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。
2、各部門負(fù)責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。
二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序
（一）戰(zhàn)略地圖
1、梯隊(duì)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：
專業(yè)、敬業(yè)、效率
學(xué)習(xí)、開(kāi)拓、奉獻(xiàn)、品質(zhì)
智慧、監(jiān)督力、自信、主動(dòng)積極、果斷
2、甄選程序
1）【報(bào)名】由個(gè)人自己報(bào)名（填寫(xiě)《后備梯隊(duì)推薦表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：
基本資格條件篩選【人力資源部組織】
職業(yè)性向測(cè)試：MBTI性格測(cè)試【中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)同時(shí)進(jìn)行】
能力潛質(zhì)考核：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析與討論）、“就職演說(shuō)”【分中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)兩個(gè)群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評(píng)】
3） 【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談
4）【公示】甄選過(guò)程應(yīng)公開(kāi)、公正，選拔結(jié)果將通過(guò)公司OA平臺(tái)公示，且公示時(shí)間不應(yīng)少于一周。
5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫(kù)。
（三）梯隊(duì)對(duì)照表
三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施
（一）培養(yǎng)原則
1、人力資源部制定人才梯隊(duì)總體培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級(jí)向高級(jí)遞進(jìn)性和三個(gè)層級(jí)的系統(tǒng)性；
2、培養(yǎng)的實(shí)施必須充分利用公司各種資源人力資源部和各部門采取分工協(xié)作的方式來(lái)實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃。
（二）實(shí)施方式
1、培養(yǎng)模型——TACT
TACT是以教育培訓(xùn)（Training）、個(gè)人提高（self-Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動(dòng)學(xué)習(xí)（Taskassignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。
2、具體培養(yǎng)方式
（三）內(nèi)容來(lái)源
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及干部管理政策要求；
2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測(cè)評(píng)結(jié)果作為制定培養(yǎng)計(jì)劃（個(gè)性化）重點(diǎn)內(nèi)容的參考依據(jù)；
3、梯隊(duì)人員自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認(rèn)證；
4、公司內(nèi)部舉辦的各類專業(yè)序列培訓(xùn)課程。
（四）培養(yǎng)內(nèi)容
1、【公司安排】共性需求：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能（自我管理/管理他人/管理團(tuán)隊(duì)/管理工作等）；
2、【個(gè)人選擇】個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作（項(xiàng)目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）；
3、【社會(huì)組織】社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、學(xué)校舉辦的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)序列培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。
（五）過(guò)程管控
1、溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，解除其后顧之憂；
2、反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；
3、考核機(jī)制：實(shí)施階段性考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表?yè)P(yáng)激勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。
（六）培養(yǎng)考核
1、考核指標(biāo)：專業(yè)知識(shí)（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見(jiàn)《后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》；
2、考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書(shū)心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫(xiě)質(zhì)量評(píng)估等。此類過(guò)程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》；
3、考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；
4、每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對(duì)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人力資源部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。
四、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)
通過(guò)激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類：
五、退出及處罰機(jī)制
1. 梯隊(duì)人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才；
2. 培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記大過(guò)以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格；
3. 未準(zhǔn)時(shí)或未向人力資源部呈報(bào)名單、相關(guān)報(bào)表，對(duì)相應(yīng)梯隊(duì)人員或負(fù)責(zé)人處以100元罰款/次。
六、費(fèi)用投入及約束機(jī)制
1、培養(yǎng)費(fèi)用涵蓋：出差費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、考察費(fèi)用、學(xué)歷提升費(fèi)用等；培訓(xùn)費(fèi)用約束方式為每次培訓(xùn)費(fèi)所對(duì)應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計(jì)計(jì)算。
火車頭計(jì)劃：針對(duì)公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限3萬(wàn)元。每1.5萬(wàn)需服務(wù)一年，即：1.5萬(wàn)/每年，以此類推換算。
接班人計(jì)劃：針對(duì)公司中層職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限2萬(wàn)元。每1萬(wàn)需服務(wù)一年，即：1萬(wàn)/每年，以此類推換算。
精英計(jì)劃：針對(duì)公司骨干職員，每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限1萬(wàn)元。每0.5萬(wàn)需服務(wù)一年，即：0.5萬(wàn)/每年，以此類推換算。
2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時(shí)間成本、實(shí)踐成本、費(fèi)用成本），須與公司簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，并順利取得各項(xiàng)培訓(xùn)或培養(yǎng)合格通過(guò)認(rèn)證，否則，按照協(xié)議規(guī)定進(jìn)行一定的賠償。
3、總費(fèi)用預(yù)估（上限）
備注：“精英計(jì)劃”選拔人數(shù)預(yù)估：
各部門名額上限預(yù)估（如部門無(wú)合適人選，可無(wú)梯隊(duì)人員）：
人力資源部：1人、行政部：2人、財(cái)務(wù)部：2人、戰(zhàn)略發(fā)展部：1人、運(yùn)營(yíng)管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購(gòu)管理部：1人、材料管理部：2人、設(shè)計(jì)管理中心：2人、工程管理部：1人、項(xiàng)目部：2人、營(yíng)銷管理部：2人、客戶服務(wù)部：1人。
七、補(bǔ)充內(nèi)容
1. 實(shí)施全面預(yù)算，每年制定相應(yīng)的人才梯隊(duì)建設(shè)預(yù)算方案，根據(jù)當(dāng)年市場(chǎng)規(guī)律、職員層級(jí)考慮成本投入；
2. 各級(jí)后備人才梯隊(duì)建設(shè)具體培養(yǎng)內(nèi)容詳見(jiàn)附件。
八、附件
附件一：后備梯隊(duì)教育培訓(xùn)課程體系(見(jiàn)年度培訓(xùn)計(jì)劃)
附件二：后備梯隊(duì)“十佳管理類書(shū)籍”閱讀推薦
附件三：使用量表
《后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)申請(qǐng)表》
《后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)記錄表》
《后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》
《后備梯隊(duì)推薦表》
《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》
《職員培訓(xùn)協(xié)議書(shū)》 |
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