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聯(lián)想經(jīng)驗 |
信息發(fā)布：企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 發(fā)布時間：2011-1-10 16:35:42 |
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1984年，11位中科院的知識分子在一間傳達室里開始了艱難的創(chuàng)業(yè)歷程，嘗盡創(chuàng)業(yè)的辛酸苦辣。26年后的今天，他們創(chuàng)辦的企業(yè)已成為中國IT業(yè)的旗幟，中國民族企業(yè)全球化的榜樣。他們的創(chuàng)業(yè)故事，已成為中國創(chuàng)業(yè)者精神家園的一部分。他們書寫的創(chuàng)業(yè)傳奇已融入到中華民族的崛起之中，成為中華民族不畏強手、不甘人后、積極融入世界經(jīng)濟大潮的精神象征。他們的經(jīng)驗教訓(xùn)更是巨大的精神財富，是指引每個創(chuàng)業(yè)者前進的明燈。這就是中國聯(lián)想，創(chuàng)始人柳傳志先生帶領(lǐng)他的團隊締造的聯(lián)想。
聽柳傳志先生演講，總被他的激情和坦誠打動。閱讀凌志軍先生的《聯(lián)想風(fēng)云》，我內(nèi)心無比激動。我懷著無比崇敬的心情反復(fù)閱讀這部真實記錄聯(lián)想創(chuàng)業(yè)歷程的大作。我將自己的點滴心得匯聚成下面的文字，與其說是與大家一起分享，倒不如說是自我的警醒、一次靈魂自我凈化的過程。 一、企業(yè)家的抱負是推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉 柳傳志先生對于媒體將楊元慶、郭為稱謂優(yōu)秀經(jīng)理人，而不是企業(yè)家的做法非常不滿。職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家到底有什么區(qū)別？為什么一個稱謂的區(qū)別卻讓柳總?cè)绱嗣舾校恳驗榱偵钪赫撬麤]有把自己看作“當一天和尚撞一天鐘”的職業(yè)經(jīng)理人，而是把自己當成既是船主，又是船長的企業(yè)家，聯(lián)想才有了今天。企業(yè)新一代領(lǐng)軍者能否自覺地將自己作為主人，是聯(lián)想贏得未來的關(guān)鍵所在。
柳傳志先生非常強調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的事業(yè)心，用他的話講，就是將企業(yè)當做自己的命來做。也許，只有做到這一點，才能擺脫自我的狹隘，樹立起遠大的追求，為企業(yè)的長遠負責(zé)；才會具備開闊的視野、堅定的信念；才能以“萬水千山只等閑”的勇氣和樂觀，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這就是企業(yè)家精神，一種以企業(yè)為平臺，追求貢獻社會的精神；將企業(yè)利益看得至高無上，為了企業(yè)長遠利益，勇于冒險、犧牲自我的精神。當企業(yè)的一把手一旦具備了企業(yè)家精神，企業(yè)就有了靈魂，企業(yè)就有了精神動力和無堅不摧的力量。
縱觀中外那些優(yōu)秀企業(yè)家，他們都有遠大的抱負、清晰的愿景，從日本的松下幸之助，美國的比·蓋茨，到中國的柳傳志、張瑞敏、任正非等等，不一而足。他們是企業(yè)理想的化身，他們是企業(yè)精神的化身，他們以胸懷天下的追求成就了自己，也成就了一個個偉大的企業(yè)。
如何讓創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)精神和遠大抱負得到延續(xù)，一直是很多創(chuàng)業(yè)者焦慮的問題。聯(lián)想一直提倡打造“斯巴達方陣”，我想其目的就是打造一支以集體利益為重，緊密團結(jié)的企業(yè)家團隊。大家自覺融入一個集體之中，為了一個共同目標而奮斗，將個人榮辱與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，從而激發(fā)出無比的創(chuàng)業(yè)激情。而楊元慶、郭為作為聯(lián)想新一代企業(yè)掌門人，柳傳志先生對于他們可謂寄予厚望，希望聯(lián)想未來書寫更加壯麗的篇章。而自己的這一愿望能否實現(xiàn)，關(guān)鍵取決于楊、郭兩位領(lǐng)軍人物能否將自己當做與企業(yè)生死相依、榮辱與共的企業(yè)家，并以這種企業(yè)家精神凝聚團隊一起奮斗。這樣看來，柳傳志先生希望媒體將楊、郭二人當做企業(yè)家也就在情理之中了。因為企業(yè)家代表了一種精神，這種精神是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。沒有這種精神，企業(yè)的發(fā)展就不會持久。
二、自古英雄多磨難 孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空泛其身，行佛亂其所為，所以動其忍性，增益其所不能。”孟子作為中華民族僅次于孔子的“亞圣”，其名言警句很多，為何“天將降大任于斯人”這段不太好記憶的文字卻被大家廣為流傳，一直流傳了幾千年。就是因為中華民族歷朝、歷代無數(shù)的仁人志士以自己的切身經(jīng)歷驗證了它的正確性。那些功勛卓著、彪炳史冊的英雄豪杰們以自己的血淚將這句經(jīng)典鐫刻在自己的心靈。
人們不禁要問：“上蒼何以如此殘酷折磨那些將承擔(dān)大任的人？”因為只有“苦起心志”，才能明白自己到底要追求什么，樹立起堅定的信念；只有“勞其筋骨”，才會懂得人生在世的不容易，必需要勤奮進取；只有“餓其體膚，空泛其身”才會懂得對機會的珍惜，才能激起最原始的動力；只有“行佛亂其所為”才會明白自己的不足，懂得自我反思。所有的努力都是為了讓他：信念堅定、懂得忍耐；在忍耐中增加自己的才能；在忍耐中，改正自己的不足；在忍耐中，學(xué)會堅持與包容；在忍耐中，積蓄贏得未來的力量。上蒼磨煉一個人可謂用心良苦。
柳傳志先生曾多次提到人到中年，自己依然非常貧窮的經(jīng)歷，一家七、八口人住在一間十幾平面的房子里。他也毫不避諱地談到自己原來的壓抑，用他自己的話講，就是“實在是憋的不行了”。相信這段難捱的經(jīng)歷，帶給柳傳志先生的一定不是痛苦的回憶，而是一筆巨大的精神財富。這也算是一段“苦其心志”的過程吧。聯(lián)想每次面臨巨大挑戰(zhàn)，柳傳志先生都表現(xiàn)出一種“永不言棄，勢在必得”的勁頭，“困難無其數(shù)，從來不動搖”。這種力量來自哪里？也許就是因為來自“困難無其數(shù)”吧，因為經(jīng)歷的磨難太多，再多一次又能怎樣呢？沒有磨難，就沒有堅定的信念，也不會有真正的樂觀和從容。
柳先生對聯(lián)想核心人才的磨煉也可謂是“苦其心志”。比如，在楊元慶接管電腦業(yè)務(wù)的過程中，他讓楊元慶甘心承受委屈。他讓郭為去接管全國各地營銷分公司，處理當時營銷分公司管理混亂的情況。他讓馬雪征一個中科院的處級干部去站三個月的柜臺，做三個月的一線生產(chǎn)工人。這也算是柳先生培養(yǎng)領(lǐng)軍人才的一種方式吧。他以這種方式來磨礪他看中的人才，可見柳先生對他們寄予何等的厚望。因為他相信，自古英雄多磨難，沒有經(jīng)歷磨難，經(jīng)不起風(fēng)浪的洗禮。沒有磨難也要制造磨難，這是為了人才的成長，也是為了公司的未來。
三、誠信永遠是支撐企業(yè)發(fā)展的基石 誠信應(yīng)該是一個人為人處事的基本準則，企業(yè)最基本的經(jīng)商之道。但是真正做到誠信，始終如一做到誠信卻不是一件容易的事情。因為誠信意味著付出，講誠信不僅僅需要履行誠信的能力，更需要履行誠信的覺悟和道德。更何況在我們這樣一個市場經(jīng)濟不健全、法制不完善的國家，不誠信的成本并沒有我們想象的那樣高。很多人更是把“別人對自己不講誠信”作為自己不誠信的理由，這樣就可以讓自己變得心安理得。更有相當一部分人，把那些誠信為本，踏實勤懇的人當做傻子，反而將那些善于投機取巧、坑蒙拐騙的人奉為英雄。如果那些不誠信的人沒有受到應(yīng)有的處罰，反而獲得巨額財富，久而久之，那些講誠信的人的心態(tài)也會發(fā)生扭曲，他們的誠信心理防線也會受到?jīng)_擊。這不能不說是我們社會的一種悲哀。
別人對自己誠信，自己也講誠信，這是一種應(yīng)有的本分。如果別人對自己不講誠信，我依然對別人誠信，并且毫不猶豫、毫無怨言地講誠信，這就需要覺悟，因為能做到這一點很不容易。只有具有遠大追求，將誠信作為自己信念的人和企業(yè)才能做到這一點。因為，在他們看來，誠信是企業(yè)最基本的行為準則，而不是可以討價還價的籌碼。
在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，有兩次刻骨銘心的被騙：一次是創(chuàng)業(yè)初期，二十萬的創(chuàng)業(yè)資金，一下被人騙去14萬；一次是借中科院300萬做貿(mào)易，結(jié)果一下被人騙走，雖然費了九牛二虎之力最終找了回來，但卻給柳傳志先生留下了終生難以忘懷的記憶，他說，“當時拿磚拍人的心都有。”兩次被人欺騙的經(jīng)歷，不僅沒有給聯(lián)想的心靈蒙上陰影，反而更堅定了他們誠信為本的信念。“產(chǎn)品靠信譽銷售，企業(yè)靠信譽生存，總經(jīng)理靠信譽作火車頭，沒有信譽就沒有參與競爭的資格。”這是柳傳志先生和聯(lián)想搏擊商海的切身感悟。他們是這樣說的，也是這樣做的。在聯(lián)想，拖欠合作伙伴的款項，要受到懲罰。員工如有損公肥私行為，就要被起訴。其目的就是在企業(yè)樹立一種正氣，培育一種人人講誠信的文化氛圍。
“我們靠什么贏得股東的信任？我們靠什么贏得員工的支持？我們靠什么贏得客戶、合作伙伴的認同？”一切都要靠誠信，靠以實際的行動去兌現(xiàn)自己的承諾。正是因為聯(lián)想對股東中科院講誠信，才有中科院對聯(lián)想的大力支持；正是因為聯(lián)想對員工誠信，才有了企業(yè)骨干團隊的穩(wěn)定性；正是因為對客戶和合作伙伴講誠信，才有了聯(lián)想的品牌美譽度和市場影響力。誠信是企業(yè)寶貴的財富，是企業(yè)利潤的源泉，更是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。
四、位好定，路難走 戰(zhàn)略學(xué)家們將“定位”看作戰(zhàn)略的核心，一直強調(diào)定位的重要性，這無可厚非。清晰的定位，明確的發(fā)展方向?qū)ζ髽I(yè)確實非常重要。但是，對企業(yè)而言，定位的明確、企業(yè)目標的確定往往并不是太困難的事情。真正的具有挑戰(zhàn)性的工作是如何落實定位，如何實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，達到理想目標。在商業(yè)案例中，我們會經(jīng)常看到兩家企業(yè)定位相同，遠景目標也基本一致，但是最終的發(fā)展結(jié)果卻大相徑庭的現(xiàn)象。當然，這其中的原因很多，比如兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格不同、企業(yè)資源不同、企業(yè)文化不同等等，但發(fā)展思路不同，發(fā)展道路不同往往是導(dǎo)致企業(yè)最終結(jié)果不同的一個重要原因。
一個企業(yè)到底要走一條怎樣的發(fā)展道路，這取決于很多因素，比如：企業(yè)的理念、企業(yè)的實力、行業(yè)的特點、社會的環(huán)境等等。但是，道路的選擇不能太主觀，不能由著自己的性子來，一定要從企業(yè)的實際出發(fā)，從行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和商業(yè)的基本邏輯出發(fā)來制定發(fā)展道路。做到這一點并不容易，因為急功近利是人的天性，渴望走捷徑，渴望快速成功的急躁情緒和浮躁心態(tài)往往會讓我們喪失基本的理性。兩點之間，的確直線最短，但卻不是企業(yè)發(fā)展的邏輯，實現(xiàn)起來成本高，也困難。毛主席的偉大貢獻就在于，他從中國的實際國情出發(fā)，創(chuàng)造性地提出了進行土地革命、發(fā)動農(nóng)民，走農(nóng)村包圍城市的革命道路。這條路雖然看起來很慢，也不夠轟轟烈烈，但卻有成功的可能，事實也證明了毛主席的正確性。
聯(lián)想的“貿(mào)、工、技”路線一直飽受社會非議，其焦點意見是“聯(lián)想不注重技術(shù)，聯(lián)想的產(chǎn)品技術(shù)含量低。聯(lián)想作為民族優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該高舉科技強國的大旗，進攻信息產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)領(lǐng)域。”其實，對于一家創(chuàng)業(yè)型公司來說，走“貿(mào)、工、技”的道路既是無奈之舉，也是明智的選擇。不做業(yè)務(wù)，不做貿(mào)易，企業(yè)就沒有現(xiàn)金流，別說發(fā)展，生存都是大問題。在做代理、做貿(mào)易的過程中，學(xué)習(xí)成功品牌的市場運作經(jīng)驗，鍛煉員工隊伍，建立起自己的渠道體系，積累企業(yè)資源，為獨立運作品牌做好準備，這不也是很好的策略嗎？
面對國外電腦品牌的進攻，國內(nèi)電腦品牌的紛紛敗退，柳傳志先生為什么能夠敢于橫下一條心，以破釜沉舟之勢要做聯(lián)想自有品牌？除了他的民族情結(jié)、遠大追求、不服輸精神之外，還有一個重要的支撐：聯(lián)想的代理業(yè)務(wù)很強大，可以保證企業(yè)生存無憂。自有品牌如果不成功，大不了再做代理罷了。正是因為代理業(yè)務(wù)給了柳先生底氣，所以他才敢奮力一搏。這不能不說是貿(mào)易在聯(lián)想發(fā)展歷程中的起到的重要作用。
在IT這一全球性的產(chǎn)業(yè)里，芯片和操作系統(tǒng)被英特爾和微軟壟斷著，其它企業(yè)想打破這種壟斷幾乎不存在可能性。即使我們的技術(shù)水平達到了英特爾的水平，能否被市場認可還是個大問題。核心技術(shù)的利潤空間的確很大，但是風(fēng)險也極大。企業(yè)做到一定的規(guī)模，必須要將防風(fēng)險放在第一位，將盈利放在第二位，因為這時你已經(jīng)輸不起了。
其實，中國很多行業(yè)都走了一條“貿(mào)、工、技”的道路，因為這條道路符合我們目前在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。我們需要以貿(mào)易的積累來獲得企業(yè)生存的長遠，為技術(shù)的儲備和發(fā)力贏得時間。我們的家電業(yè)不是“貿(mào)、工、技”嗎？我們先將國外的壓縮機和顯像管買來，然后進行組裝和加工，再實現(xiàn)商品化，在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，再進行實用技術(shù)的創(chuàng)新，這實際上也是一種“貿(mào)、工、技”。
柳傳志先生在將企業(yè)的發(fā)展思路確定為“貿(mào)、工、技”，并大力向外宣傳的時候，他一定會想到這條路線會招來非議。他完全可以按照“貿(mào)、工、技”的思路來經(jīng)營企業(yè)，以“技、工、貿(mào)”的口徑來對外宣傳。這樣做，企業(yè)得到的實惠最大，既能讓企業(yè)走一條正確的道路，又贏得了企業(yè)重視技術(shù)、企業(yè)具有追求遠大的美譽。但是，一個真正的企業(yè)家會保持自己正直的本色，絕不會為了迎合某些似是而非的錯誤觀念而犧牲自己的原則，更不會拿公司發(fā)展路線這樣的原則問題來行沽名釣譽之事。他似乎是在旗幟鮮明、語重心長地提醒我們：“要承認自己的落后。我跑在了后面，就要狠下心來，腳踏實地地吃土，但心里要要有領(lǐng)跑的追求。”
五、不抱怨，才永遠 由于市場經(jīng)濟不完善，體制、機制等多方面的原因，我們還沒有形成一個非常公正的市場環(huán)境。各種各樣的麻煩讓企業(yè)家應(yīng)接不暇，處理不好，隨時都有可能讓企業(yè)處于危險的境地。柳傳志先生著名的“孵小雞”理論就是對當時創(chuàng)業(yè)環(huán)境的最好的概括。面對復(fù)雜的社會環(huán)境，沒有頑強的意志和韜光養(yǎng)晦的精神，很多企業(yè)活不下去。
面對不公正的環(huán)境，我們自然會抱怨。但是抱怨又有什么用？抱怨只能會讓我們更加憤憤不平，讓我們的心靈更加扭曲。抱怨會削弱我們的斗志，讓我們喪失對理想的追求。抱怨的結(jié)果就是以別人的錯誤最終懲罰了自己。 當年，海淀區(qū)物價局以聯(lián)想產(chǎn)品定價過高為由，給聯(lián)想開出了巨額罰款。面對這樣的無理行為，公司上下可謂是義憤填膺，紛紛要求柳傳志先生召開新聞發(fā)布會，與物價局公開進行對抗。柳傳志先生意味深長的說，“別忘了你是誰？”每當遇見不公正對待，柳先生更是經(jīng)常將這句話掛在嘴邊。作為企業(yè)家，永遠不能忘了自己是誰。我們就是靠為別人提供服務(wù)，謀生、發(fā)展的企業(yè)。我們就是個普通的商人，抱怨環(huán)境有用嗎？同龐大的體制對抗，我們不是給自己找麻煩，自討苦吃嗎？
在一次電視節(jié)目中，柳傳志先生面對很多學(xué)成歸來的海歸說，“你們要有理想，但不能理想化。”沒有理想，人就沒有斗志，就容易沉淪。但是理想化也不行，如果太多理想化，面對一些不公正的對待，就缺少必要的心理準備，心態(tài)就容易失去平衡。人的心態(tài)一旦失去平衡，就會沖動地做出一些出格的事情來，最后是自我毀滅。
柳傳志先生講，“對于環(huán)境，我們有能力改變，我們就改變。沒有能力改變，就要適應(yīng)。”只有做到這一點，我們才會少些抱怨，多些平和。我們也只有在適應(yīng)環(huán)境的過程中，才能積累改變環(huán)境的能力，也才有改變環(huán)境的可能。一味的抱怨，只能讓我們失去未來。不抱怨，少抱怨，才永遠。
六、管理者的嚴以律己是企業(yè)提高管理水平的關(guān)鍵所在 很多企業(yè)的管理水平差，原因在哪里？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會說是因為中層經(jīng)理的管理水平差，導(dǎo)致公司很多管理制度沒法執(zhí)行。中層管理者會講，是因為員工的職業(yè)水平差。員工會說，管理是領(lǐng)導(dǎo)的事情，自己只是個執(zhí)行者，與自己沒什么關(guān)系。這種相互推諉、相互抱怨的現(xiàn)象在中國企業(yè)非常普遍。正因為大家都不從自身找原因，尤其是管理者不從自身找原因，導(dǎo)致中國很企業(yè)的管理水平提高不上去。
企業(yè)管理水平的提高，當然需要建立各項管理制度，讓大家有矩可循，有章可依。當然，也需要提高員工的覺悟和素質(zhì)。但是，做到這些僅是提高企業(yè)管理水平的基本前提，管理者能否做到嚴以律己，才是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。管理者是管理制度的制定者，管理者在制定制度的時候，能否站在被管理者的角度考慮問題，而不是僅僅站方便管理者的角度考慮問題，往往是導(dǎo)致管理制度能否被執(zhí)行，能否發(fā)揮效果的重要因素。管理者是制度的制定者，但很多時候，也是制度的破壞者。管理者在執(zhí)行管理制度時，對自己和員工實行雙重標準在很多企業(yè)是非常常見的現(xiàn)象。“制度面前人人平等，讓員工做到的，管理者首先做到。”這在很多企業(yè)往往僅僅是個口號。缺少公正的制度，只能扼殺員工的積極性。管理者不堅決執(zhí)行的制度，員工更不會心悅誠服地去執(zhí)行。
由于職業(yè)的關(guān)系，我經(jīng)常參加企業(yè)的內(nèi)部會議。會議開始前，明明規(guī)定將手機設(shè)置為震動，可以開會期間，往往都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的手機首先響起。我想這不是一個習(xí)慣問題，而是一種特權(quán)意識的問題。如果大領(lǐng)導(dǎo)覺得自己有超越制度之外的特權(quán)，公司的其他小領(lǐng)導(dǎo)也會覺得自己有特權(quán)。特權(quán)意識的根深蒂固、特權(quán)文化的盛行是很多企業(yè)管理水平低下的癥結(jié)所在。
聯(lián)想為了解決很多員工開會遲到的問題，制訂了一個遲到罰站一分鐘的制度。第一個罰站的就是柳傳志先生的老領(lǐng)導(dǎo)。不知道當時的情景會有多尷尬，但是卻給每個人敲起了“要有時間觀念”的警鐘。柳傳志先生自己也曾被罰站三次，作為企業(yè)的一把手，他完全可以以各種理由為自己解脫。但制度就是制度，作為總裁，企業(yè)制度必需堅決執(zhí)行。我想柳先生堅持“開會罰站一分鐘”制度，他所傳達的不僅僅是一種時間觀念，更是一種“制度面前人人平等”的管理思想，他以自己的以身作則、嚴以律己來為每個管理者樹立榜樣。什么是大企業(yè)？大企業(yè)首先要規(guī)矩大。無論是誰，都必須在規(guī)矩的約束下開展工作，不能因自己手中的權(quán)力而為所欲為。
七、降低內(nèi)耗是企業(yè)提升競爭力的重要途徑 我們的很多企業(yè)往往都不是被對手打敗的，而是被自己打敗的，被自己的內(nèi)斗打敗的。因為內(nèi)斗產(chǎn)生的內(nèi)耗，會大大降低了企業(yè)的競爭力，在殘酷的市場競爭面前就會不堪一擊，最終出局。
在我們的文化傳統(tǒng)中，似乎有種熱衷內(nèi)斗、喜歡自己折騰自己的基因。在很多企業(yè)里，宗派現(xiàn)象斯通見慣，宗派之間斗爭的激烈程度甚至遠遠超過了企業(yè)在市場上與同行的競爭。是我們的員工真的喜歡內(nèi)斗嗎？我想，我們很多人都不愿意卷入讓自己身心憔悴的爭斗中。但是，在特權(quán)橫行、缺少公正晉升體制的文化背景中，每個人都沒有安全感。大家唯一能做的就是依附某個權(quán)貴，或者強勢人物，一起結(jié)成同盟，進行利益的爭奪。很多時候，這是迫不得已的生存之道。但是由于內(nèi)斗，卻大大消耗了企業(yè)的競爭力。
聯(lián)想有嚴格的規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)子女不允許進入公司。如果是重要客戶和政府領(lǐng)導(dǎo)推薦的人員進入聯(lián)想，也必需要考試，并且要有三個副總聯(lián)合簽名，以表示該員工并不是哪個領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子的共同認可的。聯(lián)想為什么這么做？目的就是營造一種公平、公正的文化氛圍，減少滋生宗派的土壤。
在我們的文化傳統(tǒng)中，舉賢可以不避親。其實這是完全錯誤的。也許自己的親朋友好確實賢，也確實能能勝堪當大任。但是，其他員工并不這樣想，在他們的內(nèi)心深處肯定會產(chǎn)生這樣的想法，“這是老板的關(guān)系，我們不能與他爭。即使我們做得再好，我們也爭不過他。”這就會大大降低員工的積極性，甚至?xí)兊孟麡O，產(chǎn)生巨大內(nèi)耗。柳傳志先生自己就曾經(jīng)說過，“我的兒子在郵電大學(xué)學(xué)的計算機，又在哥倫比亞大學(xué)拿到碩士學(xué)位，如果他進入聯(lián)想公司，肯定會影響其他年輕人的積極性。”所以，很多事情產(chǎn)生什么效果，不僅取決于我們怎樣做，還取決于別人怎么想。一個不善于洞察員工心靈，不注重員工心靈感受的管理者，決不是一個合格的管理者。用人要避親，舉賢更避親，也是調(diào)動每個員工積極性，降低企業(yè)內(nèi)耗的重要舉措。
在聯(lián)想的管理三原則中，柳傳志先生將“搭班子”看作是核心。在他看來，沒有好的班子，戰(zhàn)略落實不下去，隊伍也帶不起來。他對如何建班子有比較詳細的論述，比如：“一把手必須以公司的利益為重”，“班子有嚴格的議事規(guī)則”，“班子成員都有明確的個人職責(zé)”，“二把手、三把手與一把手有意見，如果該單位業(yè)績還可以，要堅決調(diào)離二把手”等等。其這么做的目的，也是為了盡可能降低企業(yè)的內(nèi)耗，形成企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 當然，降低企業(yè)內(nèi)耗是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)家做的工作很多，但是企業(yè)家能否做到以公司利益為重，能否營造一種公平、公正、公開的文化氛圍，從而根除宗派滋生的土壤，卻是降低企業(yè)內(nèi)耗，提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。
八、家的溫暖與商業(yè)的殘酷并不矛盾 聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)過程中，很少裁員。由于戰(zhàn)略調(diào)整的原因，聯(lián)想集團新帥楊元慶先生進行了戰(zhàn)略性裁員，一篇《聯(lián)想不是家》的文章在網(wǎng)絡(luò)廣為流傳。柳傳志先生對該文章也進行了回應(yīng)，他說，“企業(yè)的確不是家，如果確實是因為戰(zhàn)略調(diào)整原因，而不是員工工作能力問題進行裁員，公司應(yīng)對員工有愧疚之情。”
企業(yè)不是家，因為商業(yè)的競爭很殘酷。但是，企業(yè)家是否就應(yīng)該順理成章地用商業(yè)競爭的規(guī)則來處理企業(yè)與員工的關(guān)系？這是個值得商榷的問題。如果老板同員工的關(guān)系變成一種簡單的商業(yè)買賣，這樣的企業(yè)注定難以持久。我曾見過一家搞末尾淘汰的企業(yè)，員工之間的關(guān)系極度緊張，人人沒有任何安全感，對提高員工的業(yè)績也的確有幫助。但最終結(jié)果是員工流動極大，員工損公肥私的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，企業(yè)管理成本很高，企業(yè)做了很多年，還是在原地踏步，沒有什么質(zhì)的進步。
作為老板，如何僅僅站在商人盈利的角度，把員工看作為自己賺錢的工具，缺少對員工基本的關(guān)愛和人格尊重，這樣的公司就沒有力量，不堪一擊。海爾張瑞敏先生說，“對企業(yè)而言，最寶貴的財富是員工的真心，員工的真心需要企業(yè)家用真心去換。”或許這就是企業(yè)家和商人的區(qū)別，企業(yè)家懂得愛人。這種愛人的精神來自企業(yè)家文化底蘊的厚度，來自他們關(guān)愛蒼生的悲憫情懷，更是一種超越金錢之上的人格和精神升華。
柳傳志先生在一次演講中說，“做企業(yè)冷血肯定不行，必需對員工充滿感情。”而真情是裝不出來的。在公司的一次年度會議上，經(jīng)理們以為肯定會挨柳總的批評，因為當年由于競爭對手的猛烈進攻，聯(lián)想沒有很好地完成業(yè)績。可以柳先生不但沒有批評員工，反而自己講著講著就哽咽了，因為醫(yī)生告訴他，很多員工都因為勞累過度得了病。我想柳傳志先生之所以哽咽、流淚，是因為他愛自己的員工。他更知道：員工愛自己的公司，大家工作已經(jīng)很盡力了，這就足夠了。
聯(lián)想首創(chuàng)為員工提供貸款擔(dān)保，解決住房問題。當年的72家房客都是年輕人，現(xiàn)在很多已成為聯(lián)想的核心骨干，象楊元慶、郭為更是成為了公司的領(lǐng)軍人物。其實道理很簡單，公司給予員工家的溫暖，員工就愿意貢獻自己的智慧，愿意奉獻自己的青春年華，甚至?xí)压镜氖聵I(yè)當做自己一生的事業(yè)去追求。企業(yè)不是家，但企業(yè)家一定要讓員工感受到家的溫暖。家的溫暖與殘酷的商業(yè)競爭并不矛盾。其實，商業(yè)競爭越殘酷，越需要家的溫暖。
九、讓財富的創(chuàng)造者獲得財富是永葆創(chuàng)業(yè)激情的基本前提 金錢不是萬能的，人的價值不能完全按財富的多少來衡量。但是，在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)造財富的能力，擁有財富的多少，的確是評價一個人價值高低的重要參考。雖然，我們不愿意承認這一點。因為，在我們的傳統(tǒng)觀念中，錢充滿了銅臭味，無商不奸、為富往往就不仁等等。在當代，企業(yè)家往往更是被當成腐蝕黨政干部，將領(lǐng)導(dǎo)干部拉下水的元兇。
政府出于社會穩(wěn)定的考慮，不希望貧富差距太大，這可以理解。但是“不患寡，患不均”的真正含義不是“因不平均而憂患”，而是“因不公正而憂患”。比爾·蓋茨擁有富可抵國的財富，我們不會因為自己與他的財富懸殊而仇視他，反而會敬重他，甚至崇拜他。因為一個人靠對社會做出卓越的貢獻，獲得公正的財富回報是天經(jīng)地義的事情。只有這樣，才能鼓勵更多的人為社會多做貢獻。
那種“毫不利己，專門利人，只求貢獻，不求回報”的人只能作為偶像和英雄來敬仰，我們普通人做不到，我們絕大多人都是凡人，不是圣人。即使是圣人，也需要基本的生活，也渴望得到別人的尊重，這是最基本的人性。渴望自己的付出得到相應(yīng)的回報也是基本的人性，也是一種基本的社會公正，既然是公正合理的訴求，我們就應(yīng)該滿足它。
我們羨慕創(chuàng)業(yè)者成功后的光鮮，卻往往不知創(chuàng)業(yè)的心酸，用“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多”來形容創(chuàng)業(yè)的艱辛一點都不為多。很多創(chuàng)業(yè)者真是將自己的身家性命都壓在企業(yè)上了，如果事業(yè)成功了，當然自己受益，社會也會跟著受益。可如果事業(yè)失敗了，承擔(dān)痛苦的往往是他自己，還有他的家人。這其中的滋味，只有創(chuàng)業(yè)者自己能夠體會。因此，創(chuàng)業(yè)者是承擔(dān)巨大風(fēng)險的人，創(chuàng)業(yè)成功了，他應(yīng)獲得巨大回報，這種回報不僅僅是對他貢獻的獎賞，更是對其敢于承擔(dān)風(fēng)險精神的褒獎，對其長期處在高度精神壓下的補償。一個社會需要有一批敢于承擔(dān)風(fēng)險、勇于承擔(dān)風(fēng)險的人，否則社會不會進步。
如果財富創(chuàng)造者的價值沒有被很好的體現(xiàn)出來，沒有得到應(yīng)有的財富回報，其結(jié)果要么是創(chuàng)業(yè)的激情受挫，要么是干些違法的事情，以尋找自我的心理平衡。紅塔集團的創(chuàng)始人儲時建先生在退休前晚節(jié)不保的原因就在于自己的回報與付出太不匹配，用他自己的話講“自己馬上要退休了，企業(yè)的一切都與自己沒關(guān)系了，想臨退休前弄筆錢，將來生活無憂。”即使他做了一些違法的事情，很多人依然對他非常崇敬，為他鳴不平，原因何在？公道自在人心。當然，很多人也會說，“他的收入已經(jīng)不低了，他的工資比省部級領(lǐng)導(dǎo)干部都高”。但是企業(yè)沒有級別，企業(yè)只有貢獻的大小。儲時建先生為紅塔所耗費的心力和承擔(dān)的精神壓力，可能是省部級領(lǐng)導(dǎo)體會不到的。
柳傳志先生為了解決對創(chuàng)業(yè)團隊的激勵問題可謂費盡了心思。因為不解決這個問題，不但創(chuàng)業(yè)元老的心難平，他們不會情愿地將自己職位讓給年輕人，就是保持人才團隊的穩(wěn)定，讓大家一起創(chuàng)業(yè)都很難。在企業(yè)，樹立主人翁精神說起來容易，真正做到太難。要想真正讓每個員工具有這種主人翁的精神，光靠喊口號沒有用，老板必需有讓員工覺得自己也是企業(yè)主人的相應(yīng)的表示。當然得益于中科院領(lǐng)導(dǎo)們的開明，聯(lián)想先是爭取到了35%的分紅權(quán)，2001年，這35%的分紅權(quán)最終通過國家相關(guān)機構(gòu)的批準，變?yōu)榱藛T工的股份。這徹底解決了對創(chuàng)業(yè)元老的激勵、退出問題， 也讓新一代聯(lián)想核心團隊樹立起了主人翁精神，使企業(yè)永葆創(chuàng)業(yè)的激情。
十、根據(jù)地市場的鞏固是發(fā)展壯大的基礎(chǔ) 市場運作是企業(yè)家非常關(guān)注的問題，也往往是牽扯企業(yè)家精力最多的問題。每個企業(yè)家都渴望快速將市場做大。但做市場來不得半點的浪漫，必需始終從企業(yè)的實力、資源狀況出發(fā)來運作市場。那種渴望“迅速解放全中國”的想法很多時候行不通。因為企業(yè)的資源有限，運作市場就要投入，很多時候還需要大投入。問題是，有時即使投入了，也未必能夠馬上見效。這是市場自身的法則。如果運作市場真象很多大師說得那么容易，就沒有失敗的企業(yè)了。
企業(yè)家可以高屋建瓴、天馬行空地去整體謀劃市場，具體運作每個市場，卻需要靜下心來，腳踏實地地將每個市場做深、做細、做透。這就需要企業(yè)家樹立根據(jù)地市場的意識，就是要走進去，站穩(wěn)腳跟，進而在該市場發(fā)展壯大。當企業(yè)擁有幾塊根據(jù)地市場，企業(yè)就擁有了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)家就不會那么急躁了，他們才能真正靜下思考企業(yè)長遠發(fā)展的問題。同時，企業(yè)也具備了繼續(xù)擴大市場的基礎(chǔ)。
很多企業(yè)為什么會從一個新市場中退出？其原因不僅是因為缺少對運作新市場困難程度的認識，缺少做長期投入的準備，更是由于沒有強有力的根據(jù)地市場做支撐。一旦根據(jù)地市場受到競爭對手的強大攻擊，企業(yè)的陣腳就亂了，從新市場退出，以減少投入就成為了順理成章的事情。
當然，根據(jù)地市場并不是僅指某個、或幾個區(qū)域市場，更不是我們常說的本土市場。企業(yè)穩(wěn)定的客戶、企業(yè)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品也是根據(jù)地市場。這些都是支撐企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，也是企業(yè)需要長期努力培育的戰(zhàn)略性資源。
在聯(lián)想的發(fā)展歷程中，根據(jù)地市場的作用不言而喻。正是因為擁有代理業(yè)務(wù)這塊根據(jù)地市場，柳傳志先生才敢于在自由品牌電腦業(yè)務(wù)上放手一搏。正是因為國內(nèi)市場的鞏固，聯(lián)想才敢于收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，大力進攻全球市場。面對國際金融危機的沖擊，全球大客戶紛紛降低IT采購預(yù)算的現(xiàn)實，聯(lián)想能扭虧為盈的關(guān)鍵也在于公司提高了在根據(jù)地市場和新興市場的產(chǎn)品銷售。
楊元慶先生掌帥聯(lián)想后，制定了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，但是面對戴爾、惠普等IT巨頭的強大沖擊，他不得不重新調(diào)整戰(zhàn)略，確定繼續(xù)集中精力做強、做大個人電腦業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標，因為聯(lián)想個人電腦這塊根據(jù)地業(yè)務(wù)，在中國這塊根據(jù)地市場的地位不能被撼動，否則，就一切都免談了。
十一、 把握競爭的本質(zhì)，才能把握競爭的主動 戴爾的成功在IT界是個奇跡，它的發(fā)展速度讓很多老牌電腦廠商望塵莫及，在很多市場可謂所向披靡，也讓聯(lián)想認識了“誰是戴爾”。對于戴爾成功的原因，主流思想是戴爾先進的直銷模式。直銷是一種先進的商業(yè)模式嗎？顯然不是。人們開始做生意往往都是從直銷開始的，慢慢發(fā)現(xiàn)直銷很慢，進而開始發(fā)展渠道網(wǎng)絡(luò)，最大限度地整合社會資源，一起來運作市場。
當然，我們要承認電腦產(chǎn)品做直銷有其優(yōu)越性。眾所周知，電腦產(chǎn)品的主要成本是部件，而電腦部件的價格下降得又極快。如果電腦壓貨，成為庫存，那對于企業(yè)的打擊將是致命的。用柳傳志先生的話講“賣電腦就象賣新鮮水果。”而戴爾的直銷模式很好地解決了產(chǎn)品庫存的問題，因為直銷模式往往是拿到訂單后，企業(yè)再進行產(chǎn)品的組裝、生產(chǎn)。尤其是在商用客戶主導(dǎo)的時代，由于商用客戶都是集中、大規(guī)模采購，電腦直接模式還很好地解決了單個產(chǎn)品送貨成本的相對降低問題。
但是，僅僅靠直銷模式的這些優(yōu)點，就成就了戴爾的競爭力嗎？在一篇“鮮為人知戴爾風(fēng)格”里，作者對戴爾公司一款新產(chǎn)品的上市過程進行了描述，戴爾先生對每個細節(jié)的關(guān)注程度可以說是達到了極致的境界。無論是再先進的商業(yè)模式，都必須有精細化的運作做支撐。否則，商業(yè)模式的價值分文不值。企業(yè)有了精細化的運作能力，就具備了降低產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，就拿到了降低產(chǎn)品價格的籌碼。對于電腦生產(chǎn)企業(yè)而言，如果在產(chǎn)品成本上不具有優(yōu)勢，基本上沒有參與競爭的資格。
楊元慶先生更是一針見血地指出，聯(lián)想和戴爾的競爭不是商業(yè)模式的競爭，而是整體運作能力的競爭。他將新產(chǎn)品上市速度、渠道精細化運作能力和供應(yīng)鏈管理作為自己的努力方向，以提高企業(yè)的整體運作能力。同時，他繼續(xù)以渠道業(yè)務(wù)為主，發(fā)展專賣店，為顧客創(chuàng)造品牌價值體驗，做強消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)，以適應(yīng)IT消費市場的發(fā)展趨勢。面對戴爾的沖擊，聯(lián)想站穩(wěn)了腳跟。
十二、 多元化投資更需專業(yè)化經(jīng)營 曾經(jīng)有段時間，企業(yè)是應(yīng)該專業(yè)化，還是應(yīng)該多元化發(fā)展，一度成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界爭論的熱點。現(xiàn)在再也聽不到這樣的爭論聲音了，因為大家慢慢都明白了：做專業(yè)化未必能成功，搞多元化也未必會失敗。企業(yè)是否應(yīng)該進行多元化，完全取決于企業(yè)的追求和實力。越來越多的企業(yè)家認識到，企業(yè)發(fā)展到一定的階段，適時進行多元化發(fā)展是非常必要的。將雞蛋放在一個籃子里，風(fēng)險太大。
企業(yè)選擇投資項目，進行多元化投資相對容易，但如何保證多元化的成功，卻是擺在很多企業(yè)家面前的難題。能否進行專業(yè)化經(jīng)營是保證多元化投資成功的重要前提。每個行業(yè)都有其自身特點，都有自己的游戲規(guī)則，而熟悉這些游戲規(guī)則，確實需要時間，有時學(xué)習(xí)成本會很高。只有實現(xiàn)專業(yè)化的經(jīng)營，才能保證經(jīng)營的質(zhì)量問題、效率問題，企業(yè)才具有市場競爭力。而專業(yè)化的經(jīng)營必須通過專業(yè)化、職業(yè)化的團隊來實現(xiàn)。我想，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生一直堅持將海爾IT總部搬出青島，進駐中關(guān)村，其目的不僅僅是為了及時把握IT行業(yè)的動態(tài)，更是為了吸引更多專業(yè)的IT行業(yè)人才。
如何讓每塊業(yè)務(wù)在享有公司整體資源平臺的同時，保證自身運作的質(zhì)量和效率，是企業(yè)多元化面臨的難題。這需要企業(yè)既要有統(tǒng)一的運作平臺，為每塊業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐，更要有專業(yè)化的經(jīng)營管理團隊來運作每項具體業(yè)務(wù)，形成單兵作戰(zhàn)的能力。只有劃小核算單位，而不是吃大鍋飯，才能形成有效激勵，保證團隊、每個人的積極性。
聯(lián)想的發(fā)展是多元化投資與專業(yè)化經(jīng)營有效結(jié)合的成功典范。從聯(lián)想集團最初的事業(yè)部制，到聯(lián)想控股旗下五大子公司的管理架構(gòu)，都充分地體現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營的思想，都是立求從組織上來保證專業(yè)化經(jīng)營的成功。因為沒有每塊業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營的成功，就意味著企業(yè)多元投資的失敗。柳傳志先生說，“企業(yè)進入一個新行業(yè)，關(guān)鍵是把握這個行業(yè)的基本規(guī)律。”其實，能做到真正把握一個行業(yè)的基本規(guī)律是并不是件容易的事情，這需要具有很強的把握事物本質(zhì)，“一眼看到底”的能力。更何況每個行業(yè)的發(fā)展都是動態(tài)的，面臨的挑戰(zhàn)往往都是多層面的，少有不慎就滿盤皆輸。這就更需要職業(yè)化的團隊來進行專業(yè)化經(jīng)營。
十三、 領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)是企業(yè)一把手的第一責(zé)任 歷史是人民創(chuàng)造的。但歷史更是人民在領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)造的。沒有領(lǐng)袖人物的領(lǐng)導(dǎo)，人們的行動往往是盲目的、分散的，不能形成巨大合力。領(lǐng)袖代表了愿景，代表了前進的方向，更是一種不畏艱難，勇往直前精神的象征。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，企業(yè)家就是企業(yè)的領(lǐng)袖。當然，搞好一個企業(yè)，僅僅有企業(yè)家是不夠的。但是沒有企業(yè)家的企業(yè)，做強、做大也只是一句空話。“無論一個組織是100人，還是1000人，10000人，后面的0的確很重要，但是沒有前面的1，一切都會歸于0。”
中國有富不過三代的古訓(xùn)，這之所以成為一句古訓(xùn)，是因為被無數(shù)人驗證了它的正確性。仔細想想也的確很有道理。第一代創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，懂得勤儉對成功的重要性，能夠始終保持奮斗的精神。到了第二代，他們往往都親眼目睹了父輩的創(chuàng)業(yè)艱辛，他們清楚今日的成就來之不易，懂得珍惜，知道奮斗。可到了第三代，他們很多都是在無憂無慮的環(huán)境中長大的，他們既沒有看到過，更沒有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，因為祖輩和父輩給自己創(chuàng)造了很好的條件。他們就想當然地認為今天所擁有的一切都理所應(yīng)當，優(yōu)越的生活條件更讓他們覺得沒有必要將自己搞得那么累，享受生活才是最重要的。他們也就喪失了奮斗的精神，更沒有進行艱苦創(chuàng)業(yè)的思想準備。坐吃山空也就是很自然的事情了。對企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)精神一旦喪失，企業(yè)很快就會被淘汰出局。在我們這個十倍速的時代，即使全身地投入，也未必能夠跟上時代的前進步伐，更何況懈怠、心存僥幸。因此，如何選擇、培養(yǎng)優(yōu)秀的繼任者是任何渴望基業(yè)長青的企業(yè)家都必須認真對待的問題。事業(yè)只有在優(yōu)秀領(lǐng)軍人物的領(lǐng)導(dǎo)下，才能繼往開來。
在領(lǐng)軍人才培養(yǎng)方面，聯(lián)想有個著名的“縫鞋墊與做西服”理論，“培養(yǎng)一個戰(zhàn)略性人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫是同樣的道理，我們不能一開始就給他一塊上等的毛料去做西服，而是讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服，不能拔苗助長，操之過急。”可見，柳傳志先生在培養(yǎng)領(lǐng)軍人才方面可謂費盡心力，既要真心關(guān)愛人才的成長，又要尊重人才的成長規(guī)律，不急不躁。沒有一種對企業(yè)未來高度負責(zé)的精神，很難做到這兩點。從他以信的方式勸誡楊元慶要懂得妥協(xié)，樹立起更高遠的追求。到他對郭為的全方位鍛煉。我們都能體會到柳傳志先生對人才培養(yǎng)的良苦用心。他自己曾說，“自己在人才培養(yǎng)，尤其是年輕人培養(yǎng)方面費得力很大，教訓(xùn)也最多。”但是，領(lǐng)軍人才培養(yǎng)的失敗教訓(xùn)并沒有影響他在這方面的精力投入，因為他始終認為，“辦企業(yè)就是辦人，經(jīng)營好人才才是最大的贏家。” 柳傳志先生認為，“一個企業(yè)家，要有高理想、有抱負，要重精神，要敢于冒風(fēng)險，要有事業(yè)心。”也就是將企業(yè)當成自己的命來做。能夠做到這一點的前提是企業(yè)家要對企業(yè)充滿深厚的感情。而培養(yǎng)這樣的企業(yè)家，不僅需要企業(yè)一把手將培養(yǎng)領(lǐng)軍人才當做自己義不容辭的義務(wù)和責(zé)任來對待，更需要他們長期付出愛心，具有燃燒自己，照亮別人的精神。
十四、 核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的團結(jié)與穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的根本組織保證 “團結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼。”這是一首廣為傳唱的歌曲，很多企業(yè)更是每逢重大會議，必唱這首歌曲。它在告誡人們團結(jié)是多么重要的同時，似乎也在從一個側(cè)面告訴人們：真正做到團結(jié)并不是件容易的事情。我們可以看到很多單位和企業(yè)，大家表面上看似相敬如賓，一團和氣，但實際上確是暗流洶涌，大家各唱各的調(diào)，誰都不買誰的帳。
為什么做到團結(jié)如此難？因為每個人的經(jīng)歷不同，知識結(jié)構(gòu)不同，思想觀念不同，利益訴求不同，對同一事物的理解也就不同。人性自以為是的弱點更強化了以自我為中心的傾向，一旦自己的觀點和利益訴求沒有得到尊重和滿足，就會產(chǎn)生不快。久而久之，在心靈的深處就產(chǎn)生裂痕，甚至走向相互對抗。聯(lián)想發(fā)展歷程中的孫宏斌事件和倪光南的離開無不說明這一點。我們不能以一個道德的標準來評判他們的行為，我們只能說過于強勢的人格，缺少自我反思、相互包容的精神往往是團隊建設(shè)的大敵，也是不為團隊所容的致命弱點。
保持領(lǐng)導(dǎo)團隊的團結(jié)，需要一把手始終從企業(yè)的利益出發(fā)，個人能力足夠強，胸懷足夠大。三者缺一不可。做不到始終從企業(yè)的利益出發(fā)，就不能贏得班子其他成員的尊重。大家都從自己的利益出發(fā)想問題辦事情，班子肯定不團結(jié)。即使看似很團結(jié)，也是沆瀣一氣。沒有超強的能力，就不能贏得別人的信服，團隊肯定不會團結(jié)。沒有足夠的胸懷，班子其他成員就失去了獨立的思想和成長的空間，他們要么成為一味附和的跟聲蟲，要么離開。 柳傳志先生有個著名的“火雞論”，并以此教育經(jīng)理團隊。“當兩只雞一樣的的時候，人家肯定覺得比你比他小；當是你火雞，人家是小雞的時候，你會覺得自己很大，人家會覺得咱們一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，別人才會承認你的大。所以，千萬不要把自己估計過高。”他似乎是以這樣生動形象的比喻來告誡每個領(lǐng)導(dǎo)者：“作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅自己要足夠強大，只有自己足夠強大，別人才信服你。同時，你還要能包容別人的自以為大。”
在保持核心團隊團結(jié)方面，聯(lián)想還有一些具體的方法值得借鑒，如：在搭班子時，要讓每個班子成員明確自己的責(zé)任，看到自己的工作與企業(yè)整體戰(zhàn)略的關(guān)系；建立起有效的激勵機制和退出機制；調(diào)動每個班子成員的積極性，使每個人成為組織發(fā)動機，而不是齒輪等。其實在一個組織中，沒人愿意僅僅做齒輪，因為被動地旋轉(zhuǎn)遠沒有主動的轉(zhuǎn)動心情舒暢。
核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的團結(jié)很重要，保持核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的穩(wěn)定也很關(guān)鍵。只有保持核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的穩(wěn)定性，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，企業(yè)文化的傳承性和員工隊伍的穩(wěn)定性。穩(wěn)定也是效益，連貫也是速度。倘若聯(lián)想的領(lǐng)軍人物像很多企業(yè)那樣變來變?nèi)ィ?lián)想今天究竟會是個什么樣子，誰也說不好。
十五、 學(xué)習(xí)改變一切 一個人的能力和心胸往往與其知識、眼界成正比。柳傳志先生在很多公開場合，提到高學(xué)習(xí)能力對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，也是他選擇領(lǐng)軍人才的一個重要標準。這應(yīng)該得益于他自身的學(xué)習(xí)體悟。作為中科院的科研人員，聯(lián)想最初創(chuàng)業(yè)們過去沒有任何做業(yè)務(wù)、從商的經(jīng)歷，更沒有管理企業(yè)的經(jīng)驗。他們靠什么成就了今天的聯(lián)想？惟有學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，看到了自己的不足，也彌補了自己的不足。這是一個自我蛻變、鳳凰涅槃的過程。沒有一種對事業(yè)的遠大追求、堅定的信念，不可能做到持續(xù)學(xué)習(xí)，更不會不斷改善自己的學(xué)習(xí)。
企業(yè)家的創(chuàng)新是推動企業(yè)發(fā)展的第一推動力，企業(yè)家不學(xué)習(xí)，企業(yè)的創(chuàng)新是一句空話。其實，對于企業(yè)家而言，能做到持續(xù)學(xué)習(xí)不容易，能在組織中倡導(dǎo)一種學(xué)習(xí)文化，使企業(yè)真正成為學(xué)習(xí)型的組織更難。一是因為企業(yè)家工作太忙，很難靜下心來學(xué)習(xí)；二是因為任何企業(yè)家都有領(lǐng)導(dǎo)的欲望，面子有時比什么都重要。能夠?qū)嵤虑笫堑孛鎸ψ约旱牟蛔悖畔伦约旱募茏优c面子，與員工一起學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)并不多見。這也是中國企業(yè)創(chuàng)新力不足的一個重要原因。
沒有良好的學(xué)習(xí)的精神和心態(tài)，即使有淵博的知識和超強的能力，也往往對于問題的解決于事無補，因為我們的時代發(fā)展太快。我們需要始終懷著一顆謙卑心，來面對自己從事的事業(yè)和工作，惟有如此，才可能不斷取得進步。我們更需要以真誠之心，坦誠面對存在的問題，才能有助于問題的解決。
在聯(lián)想，有一個很重要的溝通原則，“大家把問題擺在面上來談。”做到這一點非常不容易，既需要溝通的雙方克服面子的問題，還需要雙方有一個基本的信任。在一個組織中，真正有效的學(xué)習(xí)就是在大家坦誠溝通、互動中完成的。因此“把問題擺在面上來談”不僅是一種坦誠的溝通方法，更是一種真誠的解決問題態(tài)度，有效的組織學(xué)習(xí)方法。
“將問題擺在面上來談”讓大家放下了思想的包袱，敞開了心扉。“將問題擺在面上來談”讓大家減少了彼此的誤解，建立起了信任。“將問題擺在面上來談”讓大家學(xué)會以平和的心態(tài)面對存在的問題，以真誠的態(tài)度尋找問題解決的方法。“將問題擺在面上來談”成就了公司開放、坦誠、包容、務(wù)實的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。成就優(yōu)秀的企業(yè)，我們需要“將問題擺在面上來談”，我們更要勇于“將問題擺在面上來談”。
十六、 真正的大家是圣徒 經(jīng)營企業(yè)的道理真的那么深奧嗎？作一個合格領(lǐng)導(dǎo)的道理真的充滿玄機嗎？一個企業(yè)發(fā)展壯大的道理真的那樣難以探尋，艱澀難懂嗎？其實，道理都很簡單。難的是我們能夠超越人性的狹隘和自以為是的弱點，心悅誠服地將那些基本的道理當做自己的信念，十年如一日用道理來規(guī)范自己的行為，指導(dǎo)自己的工作，反思自己的心靈。也許，只有真正的圣徒才能做到這一點。他們懷有謙卑心，信奉那些被無數(shù)人驗證了的真理；他們從不認為自己有多么聰明，他們不懂、也不屑投機取巧；他們靠對基本道理的堅持和勤奮去創(chuàng)造價值，坦然面對一切結(jié)果。他們是真正具有信念的人。正因為有堅定的信念，也就沒有了抱怨。他們惟一要做的就是努力、努力、再努力。
在我們常人看來，他們也許顯得有些成愚笨和死板，但是他們邁出的每一步都那樣腳踏實地、堅實有力。他們所謂的“死板”反而讓他們走得更遠，也最終成就了他們的大家風(fēng)范。成就偉大的事業(yè)，需要圣徒。造就偉大的企業(yè)，需要圣徒。聯(lián)想今天的成就也是因為企業(yè)有一批以科技強國，產(chǎn)業(yè)報國為追求的圣徒。聯(lián)想的未來更需要這種圣徒精神。
今日的聯(lián)想已經(jīng)成為一家國際公司，與26年前創(chuàng)業(yè)之初相比，已不可同日而語。當聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時的小平房拆除時，當年的11位創(chuàng)業(yè)元老合影留念。也許他們當初沒人敢設(shè)想今天的聯(lián)想會有如此成就，但他們擁有從傳統(tǒng)體系中勇敢走出來的勇氣，他們具有干番事業(yè)以無愧人生的追求。無數(shù)次的磨難讓他們懂得只有努力奮斗，努力向前才有出路。他們在磨礪中，堅定對未來的信念。在發(fā)展中，樹立起更高的理想。就這樣腳踏實地地一步步走來，就這樣堅定執(zhí)著一步步走下去。
人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？人類不會失去聯(lián)想，但人類只有樹立起更高的理想，才會擁有更偉大的聯(lián)想。 |
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