來源：價值中國 作者：呂傳明
可能連張勇都不清楚，海底撈創(chuàng)造了一種中國本土民營企業(yè)的成長模式，我把它稱為“幸福成長模式”。
一、專注做“消費服務(wù)感覺”領(lǐng)域的第一品牌
任何一種商業(yè)模式，有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。
餐飲業(yè)作為一個傳統(tǒng)而永恒的行業(yè)，市場容量足夠大，可持續(xù)性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續(xù)消費。
餐飲行業(yè)的本質(zhì)是口味。但當(dāng)口味差異變得不明顯的時候，消費者感知到的就是服務(wù)。張勇的高明之處在于，他看到了大城市人們對于消費服務(wù)感覺的需求具有巨大的市場空間，大城市消費者見多識廣，市場競爭激烈，如果通過服務(wù)能夠把這些挑剔的顧客的“心”搞定，則就容易建立忠誠度，并可逐步累積起競爭門檻，天下就是我的了！
于是，海底撈專注于“服務(wù)”。這是商業(yè)模式的第二個邏輯，即簡單、專一，惟有此，才能使企業(yè)有限資源聚焦，深挖一口井，降低邊際成本，增加邊際收益。
當(dāng)其他餐飲企業(yè)都在搞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發(fā)，用心體貼的提供個性化服務(wù)，為此甚至是偏執(zhí)式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務(wù)到讓你“煩”。
海底撈為顧客創(chuàng)造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則“心”就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。
一不小心，海底撈做了一個“消費服務(wù)感覺”領(lǐng)域的第一品牌。這是我給海底撈下的定義，其核心是幸福感。
二、構(gòu)筑“幸福三角區(qū)”。
讓顧客幸福，就必須先讓員工幸福，即張勇說的“要想讓員工對待顧客象家人一樣好，你就必須對待員工像家人一樣好”。
通過《新領(lǐng)軍》雜志的調(diào)研、采訪和分析，我們發(fā)現(xiàn)了海底撈為員工構(gòu)筑的“幸福三角區(qū)”，三角區(qū)由“安全感”、“方向感”和“成就感”構(gòu)成。
先說安全感：
張勇對人性的洞察是深刻的。要讓員工對公司死心踏地，對組織忠誠，就要研究他（她）的心理和需求。“從農(nóng)村出來的人，你要把他們當(dāng)人看！”餐飲業(yè)服務(wù)員大部分來自農(nóng)村。一個從農(nóng)村出來的人來到城市打工，首先關(guān)注的是生存，接下來是通過賺錢能夠給家庭和父母帶來生活上的改變。在海底撈無論從工資、住宿、生病、父母還是員工的子女教育等等可能引起員工擔(dān)憂的一切問題，海底撈全部給想到位，而且超過員工的預(yù)期，徹底解決員工的后顧之憂，給員工安全感。只有員工在組織里擁有了安全感，幸福感就增強，心就會穩(wěn)定下來，就開始對組織忠誠。
接下來說方向感：
根據(jù)美國哈佛大學(xué)積極心理學(xué)教授的研究成果，一個人如果要想提升幸福指數(shù)，增強幸福感，除了要有正直善良的品質(zhì)、關(guān)愛他人的情懷，最重要的是要有方向感。
從農(nóng)村來的員工外都有改變自己命運的樸實愿望，但卻苦于沒有機會，也不知道實現(xiàn)的路徑在哪里。在海底撈內(nèi)部，“雙手改變命運”的價值觀傳遞極為鮮明，公司給員工方向感，確立明確的晉升通道：從管理線、技術(shù)線、后勤線三線晉升；所有管理層都必須從服務(wù)員做起，晉升公平，機會均等。這種晉升制度，讓所有的員工都感到了公平，“只要你想就有可能”，哪怕你今天是一個切菜的廚房小工也有機會升級，員工在這里找到發(fā)展的方向，沒有晉升的天花板，即使你當(dāng)了店長，還有更大的區(qū)域和連鎖店給你提供施展的舞臺。
再說成就感：
富于創(chuàng)造力，也是讓人增強幸福感的重要因素，在海底撈，歡迎任何能改進服務(wù)的建議，一經(jīng)采納馬上獎勵。海底撈對顧客貼心的種種服務(wù)舉措，大都是基層員工創(chuàng)造力的結(jié)晶。
鼓勵創(chuàng)造，給你信任。只要顧客有任何不滿意提出退錢，海底撈的服務(wù)員可以不經(jīng)任何請示直接予以免單。“讓家里人買東西你還跟在屁股后面看著嗎？”這就是張勇的邏輯。
員工在這里不是一個旁觀者，而是公司發(fā)展的重要建設(shè)者，找到了參與的成就感和尊重感。
海底撈通過“幸福三角區(qū)”制造出一個傳播幸福的工作磁場，員工在充滿安全、信任的環(huán)境里，熱情的工作，把對待家人般的愛傳遞給了顧客，顧客的幸福感又傳遞給了海底撈的員工，員工感受到了工作的意義和快樂，讓工作變成了使命而不是打工，由過去的“要我干”變成“我想干”，對工作產(chǎn)生了認可，從而產(chǎn)生了極大的幸福感。
三、復(fù)制幸福。
有人可能會說，海底撈對員工那么信任，難道就沒有監(jiān)督嗎？一定有。沒有監(jiān)督的信任不叫信任叫放縱。海底撈對員工和經(jīng)理有嚴格的考核制度，但考核的目的不是不信任，是為了建立習(xí)慣。企業(yè)文化是什么？教科書里關(guān)于對企業(yè)文化的定義一大堆，但我認為企業(yè)文化就是兩個字——“習(xí)慣”，就是把創(chuàng)始人要倡導(dǎo)的理念和價值觀，通過嚴格的制度管理形成員工的行為習(xí)慣。亞里士多德說過，“我們的習(xí)慣造就了我們。卓越不是一次行為，而是一種習(xí)慣”。
海底撈希望通過包括考核在內(nèi)的制度建設(shè)，形成一套完整的企業(yè)文化，然后進行內(nèi)部復(fù)制。
餐飲業(yè)只有進行連鎖經(jīng)營，才能有規(guī)模效益和成長價值。要想連鎖，則必須建立包括后臺管理、物流配送、服務(wù)管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的體系，然后進行復(fù)制。但對于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，是張勇極為反對的，海底撈提倡個性化服務(wù)，拒絕服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，張勇最大的憂慮就是海底撈的服務(wù)變得沒有了個性，如果服務(wù)員的微笑都程式化了，則意味著海底撈的死亡。
張勇的戰(zhàn)略是通過復(fù)制海底撈個性化的服務(wù)特色進行擴張。
但標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和個性化生存本身就是矛盾的。
一個優(yōu)秀的商業(yè)模式特點是，外部不容易復(fù)制而內(nèi)部易于復(fù)制。
提倡個性化的海底撈怎樣進行內(nèi)部復(fù)制？
張勇早有準(zhǔn)備，比如選人的時候，必須符合三條人品要求：
第一，正直、善良，這是做人的基本原則；第二，孝敬父母。懂得養(yǎng)育之恩的人，就會有感恩的心，就會對組織忠誠，對顧客友愛；第三，認真勤奮。無關(guān)你來自農(nóng)村，不管學(xué)歷高低，勤能補拙，天道酬勤，只要勤奮努力，這樣的員工就能進步成長。
如同入黨，必須擁有共同的價值觀。然后通過培養(yǎng)晉升，成為一名合格的海底撈員工，通過這些員工把海底撈的管理和文化復(fù)制到其他店。
雖然有些慢，但是有效復(fù)制。
海底撈一定能在領(lǐng)軍的路上笑到最后。
商業(yè)模式的高級境界是品牌模式，比品牌模式更高的是幸福成長模式。
海底撈開創(chuàng)的幸福成長模式，外部不易復(fù)制。 |
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