為什么羅馬以及西班牙的文明，會在巔峰時候逐漸衰落？
任正非說，這些國家最后到了頂峰的時候，就形成驕奢之風。這些驕奢之風讓人們失去了開拓精神、奮斗精神，國家逐漸進入衰落。
企業也是這樣，但凡公司的福利政策做得很好，員工非常安逸的時候，公司的成本攀升，員工的創造力反而不能與時俱進的提升，這樣的公司就離死不遠了。
華為在制定員工的激勵政策的時候，有這樣一個思想——高福利，不如高奮斗者獎金。華為的薪酬策略，是通過高奮斗者獎金去激勵員工，讓員工花更多的精力，去賺更多的奮斗者獎金。所以，華為的員工最大的收入來源不是工資，而是奮斗者獎金，以及合伙人的分紅配股。
這樣一套薪酬制度，注定讓這家公司的員工永遠在進步，不斷在進取。
華為從2016年開始，過去獲得公司股票的老員工，他們的股票逐漸由公司分五年贖回。贖回之后，如果員工不繼續奮斗努力，繼續獲得配股。接下來，員工過去的股份全部要五年之后，被公司贖回清零。這樣就倒逼那些45歲以上的員工繼續奮斗努力，這樣的機制讓所有員工都變得更加勤奮、付出。
所以，制度就是生產力。但凡優秀的公司都有奮斗者文化，但凡平庸的公司，都是老板和幾個高管天天忙，天天加班，其他員工都不奮斗、不努力。
成長型公司的老板想把公司做強做大，就要學習華為這套機制，做合伙人管理模式。把公司的核心骨干力量，發展成公司的奮斗者，進而培養成公司的合伙人。
接下來，圍繞“合伙人管理模式”這個主題，跟大家分享五個方面的機制。
教化機制
為什么要把教化機制放在第一位，因為以奮斗者為本的合伙人管理模式，本質上講，是在公司里打造一個先鋒隊組織。培養一個志同道合，又紅又專的合伙人團隊。
就好比我黨把黨政建設在連隊之上，是一個又紅又專，代表先進性的組織。既代表了先進的文化，又代表了先進的生產力，又代表了公司的根本利益，所以要把教化機制文化的推動放在第一位來抓。
一些國有企業，也做了一些改制，改制的力度還不小。國家把40%的股份分給公司的一些高管。但是這些改制的公司，沒有得到制度的紅利，也沒有提升員工的工作動力、熱情，也沒有激發公司的業績上升。
為什么？因為這種股權激勵只是做到分錢，沒有培養出一個以奮斗者為本的文化，和奮斗者組織。所以這種股權激勵之下形成的少量既得利益者，代表不了公司的先鋒隊的力量。
華為把教化機制做得非常好，所有員工要成為奮斗者，都必須經過這種教化學習。學習什么是奮斗者？什么是公司所推崇的價值觀？這些價值觀都必須予以考核。
員工想成為奮斗者，還要進行提名、考核、答辯，通過這些系統的機制流程之后，進來的奮斗者，才能夠代表又紅又專的先鋒隊。
考核機制
考核機制不僅要考核員工的業績貢獻，還要考核員工的文化貢獻。很多公司的考核機制，只考核員工的工作成果、工作態度、工作能力，這都是常規的考核方式。員工的工作態度、工作能力是沒有必要每個月都進行考核的，員工的工作成果可以月月考核。
在華為，業績貢獻和文化貢獻都要考核。文化貢獻要考核員工的奮斗者精神、敬畏規則、執行有力，考核員工能否在公司做到處處代表正能量，這都是考核員工的文化貢獻。這樣的文化貢獻占了考核比重的20%。
文化需要有考核機制作為支撐，公司老板想分錢，如果沒有相應的考核機制，分錢就是分糊涂錢。很多老板想分錢，但不敢分錢，怕分錯了錢，會引起內亂。就是因為沒有科學的分錢機制。所以一定要先制定好考核機制，激勵員工更加負起責任來。
沒有科學的考核機制，就不能分辨出什么是好人，什么是壞人，什么是貢獻大人，什么是貢獻小人。只有通過科學的考核機制，制度才能保護強者的利益。
及時激勵機制
奮斗者獎金是每個月都要發的。公司每個月要固定發出一筆錢，讓每個部門的負責人有一定的及時激勵獎金的分配權利。這個權利要下放到中基層的管理干部，讓他們手里有激勵員工的權利，他們才能發揮出激勵團隊的作用。
不能只是簡單地要求各級的管理干部，發揮一個以身作則的標桿作用。除了這種以身作則的標桿作用之外，還要賦予他能夠及時激勵員工的權利。
在合伙人管理模式里面有一個非常重要的管理機制，叫愛心分的激勵機制。就是員工做得好，可以獎勵愛心分。這個分數未來可以兌現成績效，也可以兌現成及時激勵的獎金。
日常就要把激勵工作做到位，不要等到了考核的最后節點，才去考核員工。
競爭機制
把員工的工資分成五星十檔，做到能上能下，千萬不能讓員工在公司旱澇保收。有這樣一家公司，公司里有15位電工的職位都在副主管以上。因為這家公司的員工隨著工齡的增長，不斷加薪升職，到最后都成了主管、副主管。但是這些主管手下沒有帶任何員工，享受的卻是主管的待遇，手里的活，還是普通電工干的活。這都是極其錯誤的。有了五星十檔的機制，就做到可以競爭加薪，半年破格加薪，而不是等到年底才加薪。
對公司的奮斗者們，可以額外進行激勵、加薪。有了競爭機制，員工的薪酬可上可下，動力不竭。
但很多公司的工資漲上去，就再也下不來了。公司的運營成本不斷提升，員工的動力卻沒有與時俱進的提升。這都是公司機制出了問題，有了競爭機制就不一樣了。四星級、五星級的員工還要競聘成為新員工的導師，培養人才。跟這個結合起來的競聘機制就非常強大，員工工作更加努力。公司每個月都評選出優秀員工，對優秀員工進行排名，針對品牌分最靠前的員工，可以當選月度優秀員工。
很多成長型公司要到年底才評選優秀員工，這是極其錯誤的。激勵要做到隨時隨地，通過競爭機制，每個月都有優秀員工產生。在考核機制中，對于半年考評下來在C檔以下的員工，要降一檔工資。考核成績在最后第五檔的員工，要解除勞動合同。這就是競爭機制。
反省機制
文化需要有內修體系，人的成長是從反省開始的。中國有一個非常好的傳統文化就是反省、修身。古人講，君子日參省乎已。每天要反省自己三次，有哪些地方做得好，哪些地方做得不好，長期堅持。
美國的洛克菲勒家族，六代都是名門望族，就是因為他們家族有一個非常好的家規就是，家族的成員每天睡覺前，都要反省自己。今天是否虧欠別人，今天是否努力工作了，今天在言語上是否做得不妥等等。
在華為，每個部門的奮斗者組織，通過定期舉行民主生活會，來批評和自我批評，進行反省。華為把這個奮斗者組織，作為一種生活的模式，作為一種組織信仰的模式，長期堅持舉行，凈化員工的內心，讓員工自發向善，熱愛公司，熱愛工作，人人都被激發出這樣的使命感和責任感出來，這就是反省機制。
所以企業的價值觀里，必須要有自我批判，這個自我批判必須列入考核。如果沒有考核，所有行為都不可持續的。而考核的前提，必須有獎罰機制作為支撐。否則考核機制就會流于形式，不了了之。
這就是任正非的管理思想，公司不要去搞高福利，但是要設置高的奮斗者獎金，把公司打造成奮斗者文化。讓公司不再是幾個高管和老板一起奮斗，而是整個集體一起奮斗，所有員工一起奮斗，這樣的公司才能生生不息，越來越強大。
來源：華為管理模式
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