本文摘自《華為人報》第71期《要從必然王國走向自由王國》，選編自華為公司總裁任正非先生向中國電信調研團的匯報以及在聯通總部與處以上干部座談會上的發言。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。
華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。
大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業的核心價值觀。
這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。
接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優化的行為。
我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
華為的核心價值觀分為七條。
第一條(追求)：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。
也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。
今年我們的產值在100億元左右，年底員工人數將達8000人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小。
今年我們的研發經費是8.8億元，相當于IBM的1/60；產值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發經費是它的3.5%，產值是它的4%，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。
我們最近制定了要在短期內將接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網設備供應商。
這是公司發展的一個戰略轉折點，經歷了十年的臥薪嘗膽，公司開始向高目標沖擊。
1、以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。
公司現在最嚴重的問題是管理落后，比技術落后的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。
現在當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請美國HAY公司來作顧問的。
通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。
人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。
2、堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。
我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。
在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。
3、在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理制度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的制度。
4、貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優化與改良，構筑與推動全面最佳化的有引導的自發的群眾運動。
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。
我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。
務虛的人干四件事：一是目標；二是措施；三是評議和挑選干部；四是監督控制。
務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質財富。
務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理制度。
5、破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。……
我們決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。
進入信息服務業有什么壞處呢？自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。
第二條(員工)：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就象我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。
企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。
所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。
1、機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的主動位置。
2、我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。
3、我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。
4、華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。
5、工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。
6、自動降薪。公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
7、晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。
我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。
并不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。
8、職務輪換與專長培養。我們的干部輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。
因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。
另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利于優秀干部快速成長。
第三條(技術)：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。
1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。
2、高度重視核心技術的自主知識產權。
我國引進了很多工業，為什么沒有形成自己的產業呢？關鍵核心技術不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業既能快速成長，又不受制于人。
3、遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，使自己的優勢得以提升。優勢更優勢。
4、沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
第四條(精神)：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。
2、堅決反對空洞的理想，做好本職工作。沒有基層工作經驗不提拔。不唯學歷，青年學生最大的弊病就是理想太大。
因此，在華為，不論什么學歷，進公司一星期后學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調后天的進步，有利于員工不斷的學習。
3、培養員工從小事開始關心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃……平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。
4、華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產黨文化。華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標，給員工引導與鼓勵。
第五條(利益)：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
第六條(文化)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養造就這樣的人，是十分艱難的事情。
1、知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。
過去人們把創新看作是冒風險，現在不創新才是最大的風險。過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。
而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。
2、我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。
3、強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司不利因素，激發員工拼命努力的熱情。
知識、管理、奮斗精神是華為創造財富的重要資源。我們在評價干部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優良的干部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。
第七條(社會責任)：華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
華為經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環。
因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。不斷地流，不斷地優化；企業規模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富。
存在的問題，這次不被優化，下次流量再大時一定會暴露無余。不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。
慢慢地淡化了企業家對它的直接控制(不是指宏觀的控制)，那么企業家的更替與生命終結，就與企業的命運相分離了。長江就是最好的無為而治，不管你管不管它，都不愧江河萬古流。
公司已確立了接班人的標準，各級崗位上正在涌現成千、以后還會上萬的優秀兒女，他們承認華為的核心價值觀，并擁有自我批判的能力。
數十年對他們的不斷優化，不斷的成長，接班隊伍的不斷擴大，任何不合乎發展規律的東西都經不起時間的考驗，企業管理將會有良好的凈化能力。
經過一代、一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮艷。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。
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