對于銷售人員何時培訓及培訓進度的決策需考慮諸多因素。新手進入新的工作環境總要對所見經歷一個困難的適應過程。每一新領域或職位都有自己的語言代碼及符號結構。必須字這些語言，洞察新職位并搞好各項關系一旦個人接觸到這些關系，"怎樣"和"為什么"的這些問題也就迎刃而解了。正規的培訓也開始變得更有意義。 因而，只在經過簡短的定位期之后，一些公司就將新聘用的銷售人員分派到外勤部門.希望他們能夠自主學習并奮斗。其中取得成功并愿意堅持銷售事業的人員會被召回公司接受更為正規而完備的培訓方案。這一方法的優勢在于: (1)相對昂貴的培訓方案只提供給愿意留在公司的銷售人員; (2)銷售員對于在培訓階段所學內容有一參照標準。另一方面，消極地去等待培訓新銷售人員可能是代價昂貴而又冒險的過程。如果銷售人員與客戶長期的親密關系對于成功的銷售極為重要，很顯然，派出未經太多培訓的新銷售人員與客戶進行緊密聯系是有害的。絕大多數決策都有正反兩面，都與成本緊密相聯。 今天，大多數公司都會提供足夠的初始培訓，以便新手至少能在一些特定的最低層的外勤中發揮作用。然后，培訓定期地增加，以便在半年至兩年時間內(取決于公司情況).讓新銷售人員就能被提升到最佳銷售績效水平。影響培訓方案時間的另一因素是外勤工作對新銷售員的需要程度。采用集中培訓的大公司，按月開展培訓方案或許是經濟、高效的。而有些公司如阿姆斯壯科克(ArmstrongCork)公司每年開展兩次培訓。阿姆斯壯的新員工們要在賓夕法尼亞的蘭開斯特市經過持 續近四個月的復雜的培訓階段。 對于很多公司而言，培訓方案涉及的人員少于10-12個就是低效的、不經濟的。另一方面，超過30人的培訓方案又會限制培訓者和受訓者在"一帶一"基礎上相溝通的能力。不少培訓方案得以最有效的實施要取決于個人及其學習的能力。 孫瑛主講課程
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