編者按：
在KPI考核時(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)總是會(huì)導(dǎo)向兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是多打糧食（關(guān)注當(dāng)期指標(biāo)），另一個(gè)是增加土地肥力（關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)），那該如何抉擇呢?
除了這個(gè)方向上的大問(wèn)題，還存在著其他的一些問(wèn)題，比如：
部門一把手如何做到公平地分配獎(jiǎng)金和或資源？
賽馬機(jī)制該如何運(yùn)用于組織架構(gòu)？
人力在組織績(jī)效循環(huán)的管理中發(fā)揮著什么樣的作用？
......
喬諾人力資源資深專家，華為公司原集團(tuán)薪酬績(jī)效專家（COE）馬老師帶領(lǐng)大家走出績(jī)效管理的誤區(qū)，保證KPI考核順利完成，真正實(shí)現(xiàn)“力出一孔”，為組織增加活力。
Q1：非重點(diǎn)組織投入不多、如何把握多打糧食和多增加肥力哪一個(gè)更加重要，如何保證其KPI上的考核的完成？
馬老師：首先華為對(duì)多打糧食和增加土地肥力，它是一個(gè)大的導(dǎo)向，是牽引各組織，不要僅僅關(guān)注當(dāng)下，還要考慮未來(lái)持續(xù)的東西。每個(gè)干部和每級(jí)組織，在帶領(lǐng)隊(duì)伍組織的時(shí)候，都應(yīng)該從這兩方面去考慮。
當(dāng)然對(duì)于單個(gè)組織、單個(gè)階段來(lái)說(shuō)，到底是土地肥力更重要，還是多打糧食更重要呢，他的上級(jí)組織會(huì)對(duì)他有一個(gè)定位，或者說(shuō)基本的訴求。
基本上如果是新產(chǎn)品或者新區(qū)域肯定是土地肥力更重要；如果是老產(chǎn)品，那么多打糧食部分，就會(huì)看的更重一些。
這里面所謂的重和輕其實(shí)都是相對(duì)的，基本上是多打糧食和增加土地肥力，這兩方面都要考慮，無(wú)非就是適當(dāng)偏重一些。
第二個(gè)問(wèn)題說(shuō)怎么保證其KPI考核的完成？這個(gè)不需要去保證他考核的完成，他考核能不能完成，是各個(gè)組織自己去努力的事情。公司和上級(jí)組織只要決定你怎么做才是符合上級(jí)組織或者公司對(duì)你的訴求的。
Q2：組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用那里提到部門一把手在本部門內(nèi)的權(quán)力特別大，那么在分配資源或者獎(jiǎng)金這方面部門內(nèi)部有監(jiān)督機(jī)制來(lái)保障結(jié)果的公平性嗎？
馬老師：在業(yè)務(wù)指揮上一把手權(quán)力是很大的，但是華為的每一級(jí)組織都成立了兩個(gè)委員會(huì)，一個(gè)是ST業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，另外一個(gè)是AT人力資源管理委員會(huì)。
所有關(guān)于獎(jiǎng)金分配、干部管理，涉及到跟人相關(guān)的事務(wù)都要AT委員會(huì)集體評(píng)議。
委員會(huì)的決策機(jī)制是少數(shù)服從多數(shù)，委員會(huì)的人員組成是部門負(fù)責(zé)人加上部門內(nèi)幾個(gè)對(duì)人員評(píng)價(jià)和激勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的干部，一般是由部門一把手提名公司批準(zhǔn)，一般有5-7個(gè)到9個(gè)人，所以部門內(nèi)是有集體決策的這樣一個(gè)機(jī)制的。
那么很多人會(huì)問(wèn)集體決策機(jī)制，大家會(huì)不會(huì)聽一把手的？華為有一個(gè)特點(diǎn)，華為的干部相對(duì)來(lái)說(shuō)流動(dòng)比較快，團(tuán)隊(duì)的成員經(jīng)常在換，大家處于一個(gè)不是長(zhǎng)期在一起的狀態(tài)，也不是一把手直接提拔這些下屬上來(lái)的，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)一言堂情況會(huì)少一些，不能說(shuō)沒(méi)有。
另外AT會(huì)的成員每個(gè)人實(shí)際上也是一個(gè)業(yè)務(wù)塊的負(fù)責(zé)人，所以他們也代表了自己一方的利益，所以在會(huì)上也會(huì)有一些妥協(xié)，相對(duì)的平衡，一言堂的難度相對(duì)來(lái)說(shuō)比較大一些。
另外公司上一層組織也會(huì)有上一層AT來(lái)對(duì)本部門的評(píng)議的獎(jiǎng)金、干部提拔情況做二次審議，所以公司上一層還有一個(gè)監(jiān)督機(jī)制。
另外一個(gè)就是每層AT華為都派了HRBP相當(dāng)于政委的角色，他去保證在獎(jiǎng)金分配考核時(shí)AT能不能履行公司的核心價(jià)值觀。
Q3：如何有效督促或引導(dǎo)代表公司關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力的部門引入賽馬機(jī)制？
馬老師：華為在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，就把陣型擺開了。
我們的代表處是同類的100多個(gè)代表處，大區(qū)有十幾個(gè)大區(qū)，產(chǎn)品線有7個(gè)產(chǎn)品線，產(chǎn)品線下面又有同類的部門，每個(gè)產(chǎn)品線下面又有幾個(gè)或者10個(gè)SPDT。
那么這個(gè)架構(gòu)的每個(gè)層級(jí)是怎么設(shè)計(jì)出來(lái)的？
這就是公司整體做的規(guī)劃設(shè)計(jì)，華為公司對(duì)組織管理這塊投入力量很大，基本上公司所有組織的產(chǎn)生和撤銷，都是要整個(gè)公司的最高層直接去進(jìn)行管理的。很末端的一些小組織的變化，才授權(quán)到各個(gè)體系自我管理。
例如，某代表處里面想設(shè)一個(gè)組織，需要經(jīng)過(guò)公司評(píng)定，所以華為公司對(duì)組織管理實(shí)際上是一個(gè)嚴(yán)管控，在組織陣型確定以后，同類組織形成以后，那么賽馬機(jī)制就很容易去實(shí)現(xiàn)了。
Q4：人力負(fù)責(zé)組織績(jī)效循環(huán)的管理，那么人力是需要全程參與，還是只需要控制完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)就可以了？
馬老師：首先，整個(gè)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)肯定是人力資源控制，另外還有很多具體工作是需要人力資源去做的。
譬如具體方案制定以后，具體方案的形成，需要組織各部門去寫；譬如組織各部門去定考核目標(biāo)，并且把下達(dá)的目標(biāo)上會(huì)；另外還有考核數(shù)據(jù)出來(lái)以后，整個(gè)考核結(jié)果的上會(huì)，考核內(nèi)容的公示，以及最后考核結(jié)果的發(fā)布。
其實(shí)人力資源不僅僅是節(jié)點(diǎn)的控制，而是需要去從事很多具體的工作。業(yè)務(wù)部門主要是在人力資源統(tǒng)籌之下去完成一些目標(biāo)的擬定。比如說(shuō)每項(xiàng)考核結(jié)果的打分，以及被考核部門如果存在一些問(wèn)題的咨詢和溝通。
Q5：技術(shù)斷裂點(diǎn)是通過(guò)怎樣的途徑去評(píng)價(jià)的？
馬老師：首先技術(shù)斷裂點(diǎn)是每年技術(shù)部門做產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論的，它是有規(guī)劃的，所以這個(gè)技術(shù)斷裂點(diǎn)就會(huì)跟市場(chǎng)的三重目標(biāo)一樣。
他在年初是確定的，那么斷裂點(diǎn)就相當(dāng)于是一個(gè)項(xiàng)目或者說(shuō)一個(gè)考核點(diǎn)。
這時(shí)候每個(gè)部門去做了以后，到年底，它的技術(shù)斷裂點(diǎn)要經(jīng)過(guò)公司產(chǎn)品委員會(huì)去評(píng)估它的完成情況，實(shí)際上年初做規(guī)劃的時(shí)候是要通過(guò)產(chǎn)品委員會(huì)去確定年末或者是期中完成，它也是要給委員會(huì)去閉環(huán)完成情況的，最后只是去引用評(píng)價(jià)的結(jié)果。
Q6：在比如季度評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)于非財(cái)務(wù)類指標(biāo)也是同步評(píng)價(jià)么？還是會(huì)根據(jù)指標(biāo)類型的不同而采取不同的周期？
馬老師：季度考評(píng)時(shí)，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)是根據(jù)他自己的管理周期進(jìn)行的。
比如有些指標(biāo)是半年的周期，我們做季度考核的時(shí)候沒(méi)有數(shù)據(jù)，那就相當(dāng)于是不考核，或者說(shuō)這項(xiàng)權(quán)重暫時(shí)不打分了。譬如說(shuō)，我們的第三方滿意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。
第二個(gè)比如說(shuō)我們的組織干部人才，這項(xiàng)考核也是按年度評(píng)估的，那么季度也得不了分。但有些非財(cái)務(wù)類指標(biāo)季度是得了分的。
譬如說(shuō)，第三方滿意度一年才搞一次，所以季度是不打分的。組織干部人才也是按年評(píng)估的，季度就不考核了。
Q7：第三方每年進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)查表，調(diào)查的問(wèn)題和調(diào)查的對(duì)象有啥差異？或者說(shuō)如何來(lái)確定調(diào)查哪些問(wèn)題和對(duì)象？
馬老師：首先我們還是要根據(jù)我們跟客戶的所有接觸點(diǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品類型來(lái)區(qū)分。
比如你是要針對(duì)客戶去了解對(duì)不同產(chǎn)品的滿意度，以及客戶對(duì)你售前售中售后工程，維護(hù)交付的滿意度。
這些大的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都確定以后，每一類業(yè)務(wù)里面你再去設(shè)計(jì)問(wèn)題，你會(huì)問(wèn)客戶對(duì)收貨的及時(shí)性，或者對(duì)包裝的問(wèn)題，那么這一塊就可以交到公司相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理單位，由他們具體去建議一些問(wèn)題調(diào)查的內(nèi)容，因?yàn)樗麄兪歉鷺I(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的。
第二個(gè)就是如何確定調(diào)查對(duì)象。
調(diào)查對(duì)象華為首先從大類來(lái)說(shuō)，客戶的高中低層都要調(diào)查。
第二步審視的角度，就是說(shuō)所有跟華為有接觸點(diǎn)的人員，對(duì)使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)的人員都會(huì)參與調(diào)查。
譬如說(shuō)機(jī)房維護(hù)人員，跟華為的工程的施工人員接觸，所以只要跟華為服務(wù)和產(chǎn)品有接觸的人員都是我們調(diào)查的范圍。
當(dāng)然我們會(huì)選取一定的樣本，這些人都會(huì)進(jìn)入華為的客戶的名單里面。華為是基于客戶名單抽取一定的人去進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。
作者：馬老師，喬諾人力資源資深專家，華為公司原集團(tuán)薪酬績(jī)效專家（COE）；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
【相關(guān)文章】
·組織績(jī)效考核：戰(zhàn)怎么打，就怎么考！
·盤點(diǎn)績(jī)效考核的主要方法
·人才盤點(diǎn)之如何進(jìn)行績(jī)效考核
·如何設(shè)置部門副職的考核指標(biāo)
·考核員工只能是單向的
·如何不讓績(jī)效考核形同虛設(shè)？
您的位置：