面對業(yè)績難以復(fù)蘇的尷尬境地，企業(yè)想要破局，關(guān)鍵在于釋放個體與組織的潛能。往小了說，這種潛能是員工“個體”被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切“組織”資源。
所以，要讓員工把公司的事情當成自己的事，就要增加他們的投入，同時通過平臺型組織里所提倡的市場化激勵更大幅度增加他們的收益。
但大多數(shù)老板都把平臺型組織的激勵方案想簡單了。他們以為，平臺型組織的激勵就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”，一個農(nóng)民、一塊地，就是一家公司，如果讓他們自掙自花，就可以實現(xiàn)“人人都是自己的CEO”。但事實上，我國曾經(jīng)嘗試將“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”引入工業(yè)領(lǐng)域，但因為工業(yè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作太過復(fù)雜，最終未能成行。
激勵沒有捷徑可走，要算清楚每個人的貢獻更不容易，而我們開創(chuàng)了一個經(jīng)過實踐驗證的激勵模式供您參考。
三段式薪酬改造
無論激勵方案如何設(shè)計，員工最直觀的感受都來自自己的薪酬。只有明確了薪酬模板，我們才能在此基礎(chǔ)上進行激勵方案設(shè)計。
在平臺型組織里，應(yīng)該降低員工的固定薪酬，并由用戶買單來決定浮動薪酬的發(fā)放。這種變革當然會讓員工不安，但如果給予更大的事業(yè)和利益誘惑，員工中的能人自然會接招，這也是我們的制度所導(dǎo)向的。
直觀來說，我們需要減少員工過去固定薪酬的一部分，將其換作為合伙人的分成比例。再說形象點，就相當于是員工在“上梁山”之前做了一個“投名狀”，換取了成為梁山合伙人的資格。
具體操作上，平臺型組織的激勵方案會把薪酬模板分成三個部分：
1. 基本酬。它實際上是《勞動法》限制范疇內(nèi)最低工資的給予。這種錢必須發(fā)給員工，才能保證勞動關(guān)系符合法規(guī)，并且保證員工在當?shù)氐幕旧钏健＿@就是典型的雇用關(guān)系，即企業(yè)給員工兜底。
2. 對賭酬。員工拿出自己應(yīng)發(fā)工資的一定比例與企業(yè)對賭，達到對賭業(yè)績點，這部分工資就返還給員工，甚至還略有“溢價”，但如果沒有達到對賭業(yè)績點，這個部分就被完全罰沒。
這就是典型的外包關(guān)系（outsourcing），你做事，我給錢，做好了給，沒做好不給。和傳統(tǒng)的績效考核相比，對賭酬是非常剛性的，不僅體現(xiàn)在指標更加剛性上，也體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用上。
3. 超利分享。它是指員工因為參與了對賭，所以有資格參與企業(yè)超額利潤（不是絕對利潤）的分享。這個部分的薪酬是不封頂?shù)模窒淼念~度來自用戶價值的實現(xiàn)。共同投入，共擔風險，共享收益，這就是典型的合伙關(guān)系（partnership）。
這種薪酬模板的調(diào)整會帶來兩種效果，能力較弱的人收入會減少一部分，而能力較強的人收入會大幅度增加。企業(yè)里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板時，往往會遭遇一定的壓力，此時應(yīng)該特別注意推行步驟。
具體應(yīng)該讓員工拿多少來對賭呢？可以參考我定義的兩個數(shù)據(jù)：名義杠桿率和實際杠桿率。前者是員工投入一元錢的對賭，能夠換回多少錢的回報，這是個政策層面的數(shù)據(jù)；但員工不可能剛好達成那個業(yè)績點，所以，一定會有溢出部分，會有一個大于名義杠桿率的實際杠桿率。我們的經(jīng)驗是，名義杠桿率大于3，大多數(shù)員工基本就愿意接受這類政策了。
從項目到個人的分配漏斗
通過三段式薪酬的模板，我們不難發(fā)現(xiàn)，平臺型組織的項目中，員工最終的角色應(yīng)該是合伙人，而員工最終收入的主要部分應(yīng)該是超利。
超利，應(yīng)該是實際業(yè)績減去公司預(yù)期業(yè)績。這個部分是業(yè)績的增量，是老板愿意拿出來分配的。說白了，這個部分老板即使出讓99%，他依然留下了1%的增量，也是劃算的。反過來看，老板用如此大的利益來引導(dǎo)員工釋放個人和組織的潛能，激勵機制設(shè)計的空間還是很大的。
讓我們把注意力放到前臺項目這個平臺型組織的“收益源頭”上，首先分析這個部分的超利分配方案。前臺的超利分配是“漏斗式”的，即一層層往下切分超利，直到超利分享至個人身上。
具體來說，包括三層：一是基于項目的超利，項目團隊與公司進行分利；二是基于項目團隊分得的超利包，項目內(nèi)的職能團隊與職能團隊之間進行分利；三是基于職能團隊分得的超利包，職能團隊內(nèi)的個人與個人之間進行分利。
每個層面上的分利都有兩個充要條件：一是存在來自上一層分享的超利（包），二是參與者達成基本的業(yè)績要求。
沒有前者，共同劣后的參與者們自然沒有利益可以分享；沒有后者，顯然參與者不僅對項目沒有貢獻，還需要其他參與者來“填坑”，如果讓這種“搭便車”的人進行分享，顯然就不公平。在此基礎(chǔ)上，如果按照這個邏輯分配超利，就能基本確保沒有激勵死角。
項目團隊承接兩類目標：一是經(jīng)營業(yè)績（表內(nèi)損益），如項目毛利達成3000萬元，這為團隊贏得超利包；二是表外損益，如活躍用戶數(shù)達到300萬，這表明團隊確有貢獻，激活了超利包的分享條件。對于職能團隊和個人，他們按照分享比例獲得超利包，基于業(yè)績達標激活超利包的分享條件。
超利包層層切分的邏輯很好理解，但如何設(shè)置表外損益或業(yè)績目標，作為有待激活的分享條件呢？
項目的最終目標是經(jīng)營業(yè)績，但這只是一個結(jié)果，而表外損益卻是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動因素（drivers）。
舉例來說，一個項目可能利潤不錯，但沒有形成良好的客戶基礎(chǔ)，都是在做“散單”，那顯然就是經(jīng)營失敗的。所以，在表外損益上我們需要設(shè)置關(guān)于“客戶基礎(chǔ)”的指標，以一個互聯(lián)網(wǎng)項目為例，指標可以是在線用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)（MAU）、付費用戶數(shù)等。
整個分配漏斗也是沿著項目的目標分解邏輯進行的。首先，組織中臺幫助項目負責人，從經(jīng)營業(yè)績倒推項目的表外損益，定義好經(jīng)營業(yè)績的驅(qū)動因素；而后，項目負責人主導(dǎo)，將項目的表外損益分解為項目內(nèi)各職能團隊的目標；再往后，職能負責人主導(dǎo)，將職能團隊的目標分解為團隊內(nèi)各位成員的目標。如此一來，就能保證所有項目的參與者上下同欲。顯然，這種分解的質(zhì)量決定了項目完成的可能性。
特別要提到的是，項目的經(jīng)營和單體公司的經(jīng)營不同，其還需要考慮整個平臺的協(xié)同效應(yīng)。有時，表外損益不僅僅是為了維護項目的基本面，更是為了維護公司（平臺）的基本面。
例如，一個項目可能利潤不佳，但其幫助了公司“搭售”其他項目的其他產(chǎn)品，那這顯然也是經(jīng)營的成功。所以，我們會幫助企業(yè)建立自己的戰(zhàn)略損益表，在財務(wù)損益表之外計量這些戰(zhàn)略層面的損益。
由此可見，老板們原先認為的“激勵就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”，是對激勵機制科學(xué)性的很大誤解。如何真正讓員工具備“自驅(qū)力”，讓企業(yè)內(nèi)“人人都是自己的CEO”？只有縝密地構(gòu)建框架、審慎地設(shè)計細節(jié)，才能實現(xiàn)。
想要真正實現(xiàn)科學(xué)的激勵機制設(shè)計，除了合理的激勵分配，還要具備強大的組織底蘊作為支撐！
來源：穆勝咨詢；作者：穆勝
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