高源先生來信息詢問：“我公司是一家剛剛成立不久的環保有限公司，我想向先生請教一個問題：管理一個公司最重要的是什么？” 謝錫宙的回復（上）：高先生提出問題的范圍太廣泛，很難全面回答此問題，只好以“仁者見仁，智者見智”方式從一個比較狹窄的視角或者維度加以詮釋。管理一個公司最重要的是“以人為本,上下同欲”。因為管理企業的程式：計劃、執行、領導、控制所有環節均是圍繞人來開展的。同樣的戰略，策略、戰術由不同的人來執行，其產生的效果也是千差萬別的。當然這個“人”不僅僅是企業所有者，它還涵蓋供應商，公司員工、客戶、社會人等。 企業表現的形式從周期來劃分： 一是初創期，此一時期通常表現為企業缺資金、缺技術、缺人才、缺客戶、缺市場競爭力、風險較大，企業前途未卜。 二是成長期，此一時期通常表現為企業通過一定時期資源積累，無論是市場，人才、技術、資金、客戶、公共關系都得到了一定的發展，所以企業走上了發展的快車道。 三是成熟期，這一時期通常表現為企業在高速發展的過程中，企業在競爭中市場占有率與競爭能力不斷增強，使得品牌與客戶忠誠度大幅度的提升，資金如滾雪球般越滾越大；人才如過江之鯽越積越多；人才源源不斷的輸送使得技術日新月異，取得突飛猛進的突破，引領行業新潮流；企業行業領頭羊的地位得到客戶與社會的認同，公共關系取得了空前的成功。 四是衰退期，或因戰略失誤、技術革新、決策不當、市場萎縮、國家政策、人事動蕩等因素導致企業進入不歸路。當然，這是一種理性的發展態勢，并不是所有企業都能走到這一步，更不是所有企業都按照這樣的路徑發展，企業的路徑如何發展？這關鍵取決于企業技術創新與資源整合能力的高低。 企業表現的形式從管理層次（境界）來劃分： 一是不規范期（也稱初級階段），這一時期其表現形式是以人管人，企業的倫理與價值觀以感情為組織的紐帶進行維系及推動組織的正常運行。這往往是由形勢所逼，不得已而為之的無奈之舉。管理的初級階段只要是處于初創期的企業，由于資金，技術、人才、管理經驗的缺乏，只好在親朋好友中間尋找相關人員加盟其企業，壯大其門面。如《三國演義》中劉、關、張桃園三結義；蔣介石在上海灘與黃金榮、杜月笙甚至后來與國民黨軍閥的結義等都可視為以感情為紐帶的簡單組織形式。這一時期企業的智商就如同人生中的少兒期，也可以稱為企業的幼稚期。回到上面提到的歷史事件，劉備如果只靠關、張兩人的輔佐，沒有諸葛亮后來的加盟及“鞠躬盡瘁，死而后已”的盡職盡責與高度的忠誠度，劉備終將成為一個四處流竄的“流浪兒”。同樣，蔣介石如果沒有遇到“天下為公”孫中山先生這塊金字招牌，終將在青樓妓院如黑社會“小混混”窮度余生。同樣道理，初創業的企業主如果靈光昨現，警醒自己企業的長遠發展不能靠自己“逼上梁山”的這些“流寇”打天下，或者在適當的時機遇上高人指點使自己的企業“脫胎換骨”。靠人管人的方式進行管理人性的弱點將會被放大幾倍，企業將難擺脫做不大的厄運。 二是規范期（也稱中級階段），這一時期表現為企業主的智商與悟性都極高，境界的提升使其企業漸入成長與理性期。又或者其機遇極佳，遇上高人指點，又能充分授權使其企業得到規范化的管理，制定了系統化與流程化、標準化的制度與流程使企業的資源與效率都能得到科學合理的優化，減少企業的內耗與集中優勢資源，強勢出擊，提升企業的綜合競爭力。中國傳統文化中有“亂世思良將，治世思文臣”，“為有犧牲多壯志，敢教日月換新天”在改朝換代時期需要的是一身是膽敢沖敢闖的“草頭王”；改朝換代后這些“草頭王”的歷史使命即將完成，新的歷史使命是“安邦治國”運籌帷幄的治世文臣。國家這個大組織如此，企業這個小組織更是如此。我們看看諸葛亮感人淚下《出師表》就能印證了蜀國在諸葛亮勵精圖治下建立健全各項相關國計民生的有關策略，實屬規范化時期。而蔣介石在統治中國二十多年的過程中，沒有“以人為本”，總體國策只為少數統治階級服務，走到人民的對立面，失去民意的支持，“水可載舟，也可覆舟”最終敗走臺灣島，郁郁終生。而以毛澤東為首的共產黨人以“為人民服務”為招牌，引得萬千熱血男兒競折腰，最終中國版圖“雄雞一唱天下白”。 “為人民服務”是共產黨戰勝國民黨的致勝法寶，也是共產黨組織的靈魂，并最終引導共產黨走向勝利。企業同樣如此，不管你的制度與流程多完善，它只是個管理工具，是死的東西，而人是活的，死的東西又如何可以管理及規范活的人呢？這在常識與邏輯上是行不通的。何況企業的制度與流程都是“事后之師，后發制人”，這就使其有較大的隱患。為何管理比較成熟的企業都有預警機制，巴林銀行為何倒閉都與這一關系有關。所以企業這一時期表現： 三是升華期（也稱高級文化管理階段）。這一時期企業的特征就是將企業的方方面面通過制度不斷整合，文化不斷的灌輸；軟硬件的雙管齊下，將組織變成一個適度的整體，多一分為過，少一分為不足。就如一個完整健康的人，那個器官出了問題都會引起整體的病變，一損俱損，一榮俱榮，這就是辦企業的最高境界，“上下同欲”。為何毛澤東時代的中國，由于以美國為首的西方國家的經濟封鎖使中國的經濟難以發展，造成中國的貧窮，但以毛澤東、朱德為首的共產黨人從減少個人的工資，開支等方面進行節約并與民同甘共苦，社會公平，民風純樸、活得有尊嚴、貧窮并快樂著！“軍民團結如一人，試看天下誰能敵”“美國是紙老虎”等經典均是“夫妻同心，其利斷金”，全國人民“上下同欲”的競爭利器。 所以，“以人為本，上下同欲”是管理一個公司最重要的利器。
謝錫宙的回復（下） ：上文已從宏觀方面給予管理一個公司最重要的是“以人為本，上下同欲”這樣的終極命題。本意是希望提供一個思維框架讓高先生參考，因他對專業、行業的了解均在我之上，如果針對行業情況進行建議有如“在關公面前耍大刀”之嫌。但很多網友都認為是“隔靴搔癢，泛泛而談”，沒有圍繞“是一家剛剛成立不久的環保有限公司”這一前提針對企業實際進行展開評論，有意猶未盡的感嘆。因而就此問題從高技術（環保、高效、節能）及初創企業的特征兩個維度進行演繹（之所以不談營銷是因為高科技企業的營銷模式有別于傳統的營銷模式；而經營管理方面前文已敘述就不再重復了）。 一是高技術特征（高技術是一種知識密集、技術密集的最新技術，是在現代自然科學理論和最新工藝技術基礎上而創造出的能夠為社會帶來巨大經濟效益與社會效益手段與方法的總和）。從高先生反映的情況來看，其技術主要是新能源技術而不是其他。而高技術具有如下的七項特征：1）高度的創新性。創新是一切技術的共性，但高技術的創新主要來源于大規模的科研創新。它不是僅僅在原有技術道路上的積累，而是以現代科技的最新成就為基礎，開辟與過去有著本質差別的技術途徑。從這些特征來看，高技術是建立在“高、精、尖”人才的基礎之上的。這就要求企業具有良好的公共社會關系及社會資源整合能力，如對國家教科委，高等院校、行業研究機構等具有良好的合作關系，技術才有可能具備高度的創新性、技術領先能力、市場競爭力。 2）高度的增值性。高技術本質上是全新的技術，可以大大地增加產品的功能，顯著地提高勞動生產率、資源利用率和工作效率，從而取得巨大的社會與經濟效益。據有關權威部門統計，從手工業至傳統工業再到高技術產業，這三者的勞動生產率比例大致是1：10：100。高技術企業的利潤比傳統工業企業高出30%--50%。高度增值性的特征要求企業為處于行業領先地位必須對人才的吸引方面下足功夫，將最高端的科技人才收歸縻下。用較為先進的激勵機制與企業文化吸引人才與留住人才、用好人才。比如技術入股，股權激勵等方式進行激勵，用這種激勵方式的企業有華為，慧聰、阿里巴巴等著名企業。 3）高度的滲透性。高技術具有較強的綜合性與交叉性，所以能廣泛地滲透到各個傳統產業部門，推動技術改造，提高產品質量，促進產品更新換代，減輕勞動強度，節約能源和原材料，提高勞動生產率，使傳統產業轉移到新的技術基礎上，大幅度地提高技術進步水平。這種高度滲透性的特征，使行業與行業之間的邊界模糊化，供應鏈縱向、橫向發展“一切皆有可能”，關鍵就在于設計師一瞬間的心靈感應。具有價值的創新產品對老產品具有超強的替代性、顛覆性、革命性的效果，可以說是老產品的終極殺手。因而高技術的創新機會無處不在。 4）高度的風險性。高技術的研究和開發處于科學技術前沿，具有明顯的超前性特點。任何一項開創性構思、設計及其實施都具有不確定性，成敗難以預見。高技術研究的開發一般要同產品、企業、市場等密切聯系，高技術人才競爭、技術競爭、市場競爭都很激烈，因而高技術研究和開發的風險性較大，成功的幾率較小。據有關權威部門統計，美國高技術企業的成功率只有15%--20%，60%左右受挫。所以，高技術的投資風險遠遠高于其他領域。 5）高度的競爭性。高技術的競爭包括人才、信息、資金、管理以及市場的競爭等，但還不止于此。還有新產品、新策略、更重要的是新的消費者，進而推動企業不斷提高科技能力，以提供客戶更多的服務，滿足市場的要求。為了對付激烈的競爭，企業除了整合公司內部資源外，還需要與同行或相近行業進行外聯，有的公司開始結成聯盟，依靠合作實行技術互補，完成單個公司不能單獨完成的研究工作，以在競爭中占據有利地位。 6）高度的時效性。當今世界，技術更新速度不斷加快，如計算機每2-3年就要更新換代。高速度的更新周期，加速了技術的“無形磨損”，加快了技術傳播和流動的速度，加劇了技術的競爭。高技術激烈的市場競爭，使時效性變得更為明顯。只有把握時機，適時向市場推出最新成果，才能取得最佳效益，否則，巨額投資將因喪失時機而付之流水。 7）高度的戰略性。高技術是以科學技術形態表現的戰略實力，對于企業來說，高技術關系到企業主生存與發展大計，甚至托付起振興地方經濟或增強行業及企業競爭能力的重任。從宏觀經濟的角度出發，企業的戰略不能違背國家高新技術發展戰略，最好的方式是創新的產品或服務符合國家“十五”戰略發展規劃，并能受到國家政策的扶持，使企業技術創新的成功與公共關系的成功借力發力，轉化為市場推廣與銷售方面飛躍式成功。 二是初創企業特征：傳統的初創企業具有缺少資金、技術、人才、信息、市場、公司治理、團隊管理經驗等的特征。在此就對以上的幾個維度結合高先生高新技術（環保、節能、高效）的特征進行分析如下： 1）資金：從上述高新技術的七大特征分析，我們已經得出這樣的結論：高新技術公司的門檻很高，不是一般人“隨隨便便就能成功的”。它的研發設備必須是最先進的，它的研發團隊都是“高精尖”的行業領軍人物。這些價格不菲的設備與人才都需要大量的資金來支撐。在這種態勢下，“金錢不是萬能，但無錢卻是萬萬不能”。這需評估人才與金錢所發揮的作用與效率是否成正比是有效管理的關鍵。 2）技術：其它傳統行業缺點技術，只要市場好或者成本控制得足夠低都可以生存，但是你帶有“環保、節能、高效”這樣標簽的企業就不能缺技術，技術是這類企業的立企之本與發展靈魂。缺少了或沒有它企業就在“溫水煮青蛙”中慢慢消失或馬上倒閉。技術的高度就能決定企業能走多遠，技術的寬度就能決定企業市場競爭力與占有率的優勢。 3）人才：傳統的行業初創期人才缺乏是必定的，但高新技術公司是此路不通。傳統企業是發現市場機會后進行創業，成立組織，然后通過不斷填鴨式地將人才填到其組織框架內；而高新技術企業因為是個未知行業，市場機會也很難預測，它創業的依據或者說基礎是建立在對現有創新技術人才將來的預期上的，它賭的是創新技術人才將來的創意與標新立異，它要引領時代潮流，而不是市場機會。這也是它最根本的區別。 4）信息：這對于高新技術初創的企業來說也是至關重要的。世界最前沿的技術發展信息與趨勢如何收集與分析，整理、找到有用的信息來指導開發方向，這是決定企業生死存亡的關鍵一環，必須引起足夠的重視。如摩托羅拉公司“依星”研發計劃的失敗，損失慘重，如果不是前期打下良好的事業基礎，瘦死的駱駝比馬大，如果是初創的技術公司早就摩托羅拉公司也早就“魂歸天國”了。 5）市場：企業戰略必須緊握國家“十五”高新技術的戰略規劃，并取得當地政府的支持，這是市場拓展成功的關鍵。中國是個未完全市場化的市場，市場有時會發現政府干預的影子，敏感產業地方保護主義還比較嚴重，這些市場環境因素都讓企業有機可尋。就如我們的家電下鄉等政策都是這種外在表現。所以初創的高新技術企業必須以搭政府的順風車為突破口，并將其當成救命的“稻草”來使用，并成倍地放大其效果才是致勝之道。 6）公司治理：對于初創的企業來說，公司治理是個陌生的課題，以往沒有任何經驗。如果創業團隊憑一時意氣，以凡事好商量的態度進行處理，那么隱患極大。人性的弱點是“可以共患難，但不能同富貴”。如愛多股東糾紛事件，歷史上太平天國時期“天京事件”就說明了問題的嚴重性。可是，如果由咨詢顧問公司幫你設計方案固然可以，但太過于面面俱到及正規化。不太適合初創的企業使用，股東們也理解不了，更不能優質地按其流程來執行，就成了中看不中用的花瓶。所以，股東們應該結合公司實際，根據責、權、利三者對等的原則制定通俗易懂，簡便易行的公司治理結構即可，不必大費周折。 7）團隊管理：對于初創的企業，經營團隊的管理相對是薄弱的。但不必太在意，因為你企業是個以高新技術為立企之本的企業，有別于其它的企業。只要根據營銷80/20的法則管理好重要的技術人員即可。很多傳統企業，即使公司在其它方面相當弱，但是只要能夠掌控產品中的某項關鍵性零件組件的供應來源，就能夠主宰一個新風險性市場。同樣的同理，高新技術企業只要在技術等相關關鍵環節掌控好，就不會出現太大的問題。所有企業都是在缺陷與不足中前進，如果企業能達到完美與完善的境界，它的死限也就到了。 通過上面的分析，我相信高先生是個聰明人，他企業的路如何走？應該早已了然于胸。在此祝高先生一路順風，更上一層樓！ |
您的位置：
