來源：價值中國 作者：吳伯凡
每一種有成長性的觀念都要經歷三個階段。最初，大多數人對它漠然置之，一部分人甚至明顯地抵觸它；接下來，一部分人感受到它的必要性和重要性，另一部分人覺得它與自己格格不入；最后，幾乎所有的人都說自己早就有了這樣的認識。
七年前，21世紀報系將“企業公民”的理念引入中國。經過我們持續的努力，“做企業公民”正在成為中國商業世界的一種“常識”。但這并不意味著中國的企業對“企業公民”有了深度共識。即使多數企業都認識到做企業公民的必要性，但在出于外在強制的必要性與出于內在需求的必要性之間，存在著相當大的認知差距。
至今為止，不少企業仍然是在“責任”的意義上理解“企業公民”，而“公民”最重要的特點是權利與義務的對等，而不是單一的責任。企業的責任（不僅僅是對社會的責任）不是利他主義式的單向責任，而是與各利益相關方的共存互利的互動責任。“企業公民”與其說是一種商業倫理觀，不如說是一種商業戰略和商業世界觀。
通常認為，企業的高績效有賴于企業卓有成效的管理。但這里所謂的管理，通常是指內部性管理——企業的人財物資源的效益最大化。但企業的邊界日益模糊，企業更加依賴邊界外資源，而且信息技術讓企業經營活動越來越趨于透明。這些變化正在改寫企業與利益相關方（客戶、員工、合作伙伴）之間的權力關系和權力態勢。過去那種粗暴的強制關系和簡單的交易關系越來越讓位于通過平等對話達成共識的關系。企業管理的外延和內涵發生了實質性改變，企業被迫置身于要素復雜的社會生態關系中，簡單的商業交易涵蓋不了企業經營和管理的全部內容，單向度的經濟增長不得不轉向多向度的企業成長。一句話，單一性、排他性增長（Exclusive Growth）不得不讓位于多向度、包容式增長(inclusive Growth)，企業不得不轉向“包容式經營和管理”。
“包容”思維的反面就是“抓住一點，不及其余”，就是“不惜一切代價”，“集中力量辦大事”，是“一俊遮百丑”。事實上，中國企業長期以來一直暗中遵循著這樣的心智模式。這是經歷過極度貧窮和不發展的人們自然產生的心智模式。這種心智模式和行為模式能夠創造某種單向度的成功奇跡，但這是以無視巨大的隱性成本和隱性約束條件為前提的，當這種成功奇跡足夠巨大時，隱性的成本和約束條件會突然顯性化，本來就不可持續的奇跡會自然中止。
2010年對于中國企業是具有轉折意義的一年，因為這一年正是各種隱性成本和隱性約束顯性化的一年。年初發生在深圳和廣州企業的群體性事件，接近年末發生的蒙牛伊利公關大戰，奇虎360與騰訊之間的劇烈爭斗，都在提示我們，中國企業必須尋求經營范式的變革了，“抓住一點，不及其余”的經營和管理方式可能導致災難性后果。
富士康事件明白無誤地告訴我們：員工再也不是以前的員工。他們是作為人，而不是作為打工仔、打工妹活著的。他們的父母曾經在比現在差得多的工作環境下工作和生活，那是因為他們幾乎是在逼近底線的生存狀態來走進工廠的。各種苛刻的約束條件，“農一代”也能接受，甚至是能夠得到某種滿足。他們對自己的權利要求可以壓縮到（其實是被壓縮到）極限，他們甚至可以把自己的工作定位于略有回報的苦役。但“農二代”與他們的父母是大異其趣的。他們在改革開放年代出生、成長，他們沒有習慣低人一等的身份定位。他們的父母視為當然的工作和生活條件是不可能讓他們感到滿意的，如果遇到某種刺激，他們就會產生強烈的叛逆情緒，甚至選擇像自殺這樣極端行為。即使一個企業沒有出現這種令人驚懼的極端行為，員工的效率和質量也不可能是優良的。讓他們身心舒暢地工作，不再僅僅是履行法律和社會責任的問題，而是具有包容性因而更有效的經營和管理的問題。
剛剛過去的蒙牛伊利之爭、“3Q大戰”也同樣讓我們意識到“包容”的價值——它不僅僅是一種道德價值，也是一種商業價值。
在非包容性心智模式下，對手的失敗和損失就意味著我的成功和收獲——蒙牛和伊利的爭斗集中體現了這種心智模式。陷入爭斗的雙方忘記了，在他們雙方之外，是產業的生態，如果這種生態遭受到損失，處于產業生態下的企業不可能安然無恙。這種底線下的爭斗，重新定義了整個行業的品牌，在一個品牌大打折扣的行業中，企業的品牌不可能不大打折扣。以這樣的方式攻擊競爭對手，初衷是為了提高企業的競爭力。這樣的行為之所以事與愿違，是因為它所遵循的心智模式過時了。
這種與包容式經營相對立的刻薄式經營或者說狹隘式經營方式，將遇到越來越大的結構性障礙。原因在于，企業的利益相關方已經形成一個溝通密切的關系網絡，企業因為信息閉塞、利益相關方溝通和聚集成本高昂而獲得的信息紅利正在消失。在市場上反應敏捷的騰訊在3Q大戰中表現得如此笨拙，如此語無倫次，原因在于騰訊的領導者和管理團隊稟承的是已經過時的商業世界觀和管理方法論，他們對包容式增長、包容式經營和管理的理念和實踐相當陌生，他們不知道這已經是一個“抓住一點不及其余物”已經不太管用的商業世界。所以當他們驚諤地發現，當他們說認為對的話，做他們認為對的事情的時候，引發的確是完全意想不到的結果。他們不知道，一個好的決策，并不再是單純從企業的角度看是好的決策——有時甚至恰恰相反。經營再也不是在企業邊界內的經營，如果仍然循著“我的地盤，聽我的”套路做決策，最后的結果很可能讓自己痛哭流涕。因為企業已經不再是在“我的地盤”上經營，而是在各利益相關方共有的地盤上經營，千萬不要想當然地以為“我能”，千萬不要自以為得計地追求“排他性增長”。
企業公民理念從誕生之初，就是與排他性對立的。它首先是一種“系統思考”的心智模式看待企業的成長——企業不只是股東的企業，股東有追求價值最大化的自然需求，但股東只是利益相關方之一，在股東之外，還有其他的隱性的“出資人”，即包括自然環境、社會環境、客戶、員工和合作伙伴（甚至包括競爭對手）在內的利益相關方。企業只有在平衡各方利益，達到利益生態平衡的前提下，才可能持續經營下去。“平衡、可持續”是高于其他一切經營目標的基本前提。
心智模式是一種我們很難自我覺察到但時刻影響著我們的思維、判斷和行為的“心靈地圖”。一張時間和空間都錯位的“心靈地圖”會使我們陷入巨大的困惑甚至困境。可以說，“企業公民”是以包容式增長為主題的新商業世界和商業文明的“心靈地圖”。 |
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