來源：《銷售與市場》 作者：金煥民
科特勒給“市場營銷者”下的定義是：在交易中處于主動的一方。也就是說，誰把握交易過程，并最終按照自己的意圖促成交易，誰才是市場營銷者。這甚至與誰是買方、誰是賣方沒有什么直接關系。
那么，我們能否據此認為，市場營銷者就是交易中強勢的一方呢？
結論一定是否定的。強勢能夠壓倒人，但強勢未必能夠促成交易，未必能夠達到目的。這就像你的口才好，我說不過你，但我未必贊成你。說服對方是目的，讓對方啞口無言不是目的。
想在營銷工作中處于“主動”，僅僅表現得強勢是遠遠不夠的，需要一系列因素的支撐，這就像弱國無外交，這與外交官個人是否強勢沒有太大關系。
案例一：公司的崛起與強勢團隊
我到某公司任營銷副總時，面對的情況是這樣的：
1．公司只有2個真正意義上的經銷商。也就是這兩個客戶，維持著公司“正常”的生產經營。
2．由于業(yè)務員開發(fā)不出經銷商，公司給業(yè)務人員賒貨，讓業(yè)務人員到各地開店經營。業(yè)績沒出來，業(yè)務人員卻個個欠了一屁股債。
3．整個行業(yè)都流行“月結”，即經銷商每月與公司結一次貨款。
4．公司流動資金短缺，別說“月結”，貨款拖延一周，就無錢進原材料。
上述情況決定了這個公司要想起步，最困難的還不是如何有效開發(fā)經銷商，而是破除行業(yè)“月結”的慣例。也就是如何開發(fā)現款現貨的經銷商。
我跟業(yè)務員說，既然“月結”我們一樣開發(fā)不到經銷商，那么，我們就干脆把“現款現貨”與產品一起推銷。如果我們能夠成功地推銷“現款現貨”，那么，還有什么推銷不了？
由于那個時間正好是那個行業(yè)產業(yè)更新換代時期，而主流企業(yè)都沒有意識到這一點，或者由于它們的主導產品利潤豐厚，產銷兩旺，它們不愿意推動產品更新換代。我們抓住這一點，不厭其煩，苦口婆心地向商戶說明、推銷這一點。
天道酬勤，慢慢打開了缺口，越來越多的商戶認同了這一點，他們不但接受了公司的產品，也接受了公司現款現貨的業(yè)務條件。
通過這樣的考驗，這家公司訓練出來了一批能夠根據行業(yè)大勢和公司資源開發(fā)經銷商的業(yè)務人員。這使得該公司擺脫營銷資源持續(xù)不足的制約，在短短的時間內，完成對全國市場的開發(fā)，從一個名不見經傳的弱小公司，迅速進入行業(yè)前三甲，成為知名公司和強勢品牌。
大家可以想象，這個公司的業(yè)務人員，在公司強大起來之前，不可能表現出任何強勢，但在企業(yè)崛起的過程中，它無疑是強者。它沒有壓人一頭的資本，也沒有能力去討價還價，它強在意志、遠見和必勝的信念。
記得到公司上任后第一次出差，行程尚未過半，就打道回府，把出差在外的業(yè)務員全部招回公司。因為我發(fā)現業(yè)務人員見到經銷商根本挺不直腰桿。在今天看來，我給他們“補鈣”的方式極其“小兒科”——讓他們跟經銷商談行業(yè)大勢，讓他們跟經銷商談經銷的本質。
我承認，該企業(yè)能崛起，既與那個行業(yè)機會有關，也與那個時期經銷理念比較原始有關。該企業(yè)只是十分幸運地利用這些，在弱勢中，干了一件十分強勢的事情。
當然，營銷人員在與客戶的溝通過程中，也必須表現出某些“強勢”——必須有所堅持。比如對業(yè)務條件的堅持，對個人尊嚴的維護。
有這么一件事。
在齊齊哈爾，號稱東北食品經銷界“八大金剛”之一的王姓客戶，十分難纏，進了貨后，百般刁難。業(yè)務員要求我去協調一下。
由于經銷合同是我與他簽訂的，這個客戶也主要是被我說服的，對我還算客氣。但在我面前卻放肆地對業(yè)務員頤指氣使，較為囂張。我告訴他，我們這個公司除了業(yè)務員，沒有什么值得稱道的，所以，蔑視公司甚至都可以原諒，但蔑視業(yè)務員不行。我當場要求業(yè)務員清理庫存，解除合同。
合同自然是沒有解除。后來，這個客戶始終是該公司在東北最大、最好的客戶。
這個事情，對該公司業(yè)務團隊建設，尤其是對健康的廠商關系建設，都產生了很大影響和示范作用。
隨后，在我經歷的三五家企業(yè)里，業(yè)務團隊都是強勢的團隊——能夠維護公司利益，影響經銷商的團隊。我特別討厭頤指氣使，壓人一頭，無論是業(yè)務員或者是經銷商。強勢的本質是自信，強勢的載體是強者。顧客或客戶只認同和接受強者的產品和業(yè)務條件，而這里的強者，是“強烈的自信者”，只有自信者才能把自己的認識變?yōu)轭櫩汀⒖蛻舻恼J識，這大概就是所謂的感染力、影響力和說服力。
案例二：某營銷副總的“強勢”出走
由于營銷工作的特殊性，沒有強硬的神經，面對無休止的拒絕和異議，面對多變的環(huán)境和激烈的競爭，營銷領導人這個職位是很難勝任的。
強勢是必須的，但強勢的方式也是必須選擇的。強勢應該強在骨子里，而不是面上。
即使是到了今天，很多企業(yè)仍然沒有整體上成為一架營銷機器，對許多營銷老總來說，在市場上玩得轉，在企業(yè)內部卻“玩不轉”。
面對其它系統(tǒng)，你該不該強勢？
面對上級或者老板，你又如何強勢得了？
推薦某小兄弟到一個企業(yè)任營銷副總時，我就警告他，市場運作不是問題，問題是如何處理好方方面面的關系——這家伙是個得理不饒人的主兒。
果然，到企業(yè)后，營銷局部很快打開了，而內部關系也開始緊張了。最終，公司起來了，他卻離開了——繼續(xù)著自己“強勢”的漂泊。
下面是導致他強勢的原因。
1．指責產品質量不穩(wěn)定。
其實，一個企業(yè)的產品質量是銷量和時間的產物，沒有大量的生產和穩(wěn)定的銷量做基礎，產品質量是沒有辦法穩(wěn)定的——穩(wěn)定的產品質量首先是結果，然后才是前提。
你再強勢，也得忍受這個過程。否則，營銷系統(tǒng)和生產系統(tǒng)的矛盾將會激化。
2．指責產能不足，無法忍受供不應求。
好不容易形成的銷售局面，因為供不應求無法迅速放大，著實難忍。但是，對于一個快速發(fā)展的公司來說，供不應求幾乎是不可避免的。在這種情況下，你是氣急敗壞還是積極因應？對于供不應求，最著急的未必是營銷系統(tǒng)，老板和上司比你還急。
這時你不加快產品調整，不加緊市場開發(fā)，卻弄得關系緊張，新產能一旦形成，你會更加被動——開工不足，你會更難堪。
3．為產品定價與促銷，或市場與利潤爭執(zhí)不下。這個問題會讓營銷負責人與上司或老板直接產生矛盾。
我始終認為，除了老板、總經理，營銷負責人也必須有企業(yè)家思維。你必須綜合、整體和長遠思考問題，這個位置容不得局部思考問題。局部的強勢也許將帶來整體或者長遠的被動。營銷負責人之所以經常短命，這大概是根本原因。
強者博弈不靠強勢
中國的營銷高管或者營銷專家，大抵是“強勢”的。不過，據我觀察，這只是表面現象。真正的強勢，應該表現為掌握主動，表現為對局面的把握，而不是一時的行為特征。
事實上，企業(yè)必須在營銷中處于主動地位，否則，你將“被營銷”，將喪失自我：
被經銷商營銷了，你將被經銷商牽著鼻子走，成為渠道的奴隸；
被消費者營銷了，你將被市場左右，你將無法創(chuàng)造真正的價值——一個無法引導消費的企業(yè)，還談什么營銷？
被競爭對手營銷了，你將永遠是“配角”。
事實上，在現實中，許多企業(yè)是沒有自我的。整體上失去主動地位，局部的強勢既不能改變自己的命運，也無法主導自己的命運。
在與相關系統(tǒng)或者關系的互動中，比如上司、同事、下屬，比如其它部門、當事人，都存在“營銷”問題。對方的需求是什么？如何在滿足對方需求的前提下，滿足自己的需求？如何在為對方創(chuàng)造價值的基礎上，讓對方為自己創(chuàng)造價值？
所以，從一方面說，強勢是“營銷”的目的：通過營銷獲得話語權，所有強大品牌都擁有一定程度上的話語權；從另一方面說，強勢是營銷的前提：弱者哪里談得上營銷？
強勢是一把雙刃劍，只有善用強勢，它才能成為營銷的利器，否則，會自傷。營銷的本質是公平，強勢則意味著不公平。強大品牌正是因為過多運用了強勢，反而最終走向衰落。營銷各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是強勢。
勝人者力，自勝者強。公司如此，個人如此，國家也是如此。
在營銷工作中，只有強者，沒有強勢。
《銷售與市場》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關注營銷、關注企業(yè)成長。 |
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