作者：成建新 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善,產(chǎn)品的差異化程度不斷降低,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也漸趨白熱化,在這種情況下,企業(yè)得到的利潤(rùn)大幅降低,根據(jù)利潤(rùn)=收入-成本公式來(lái)看,在收入漸小的情況下,要想使利潤(rùn)最大化,就只有降低成本,降低成本就是增加利潤(rùn),成本越小,利潤(rùn)就越大,那么降低成本到底在企業(yè)獲取利潤(rùn)上扮演一個(gè)什么角色呢？為什么我們要提倡增加利潤(rùn)從降低成本開(kāi)始呢？我們可以這樣設(shè)想,如果利潤(rùn)率不變,企業(yè)要增加成倍利潤(rùn),就需要擴(kuò)大一倍以上的銷(xiāo)售規(guī)模,但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的情況,擴(kuò)大一倍以上的銷(xiāo)售額談何容易？企業(yè)需要增加多少銷(xiāo)售人員、多少設(shè)備、多少貸款、多少?gòu)V告投入、多少管理費(fèi)用？但是如果企業(yè)認(rèn)真做好降低成本的工作,在企業(yè)內(nèi)部削減了成本—例如現(xiàn)在的利潤(rùn)率是5％,只要降低5％的成本,利潤(rùn)就將增加一倍,即使利潤(rùn)率是l0％,降低5％的成本,仍將增加50％的利潤(rùn)額;在資本市場(chǎng)上,利潤(rùn)增長(zhǎng)50％將帶來(lái)股價(jià)的飆升、市值的巨幅增長(zhǎng)、股民得到高回報(bào)、股東將有巨大收益……;由此可見(jiàn),降低成本給企業(yè)帶來(lái)的是巨大的利潤(rùn),降低成本對(duì)對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要,一般制造型企業(yè),采購(gòu)成本占總成本的50-60%,對(duì)于有色金屬行業(yè),采購(gòu)成本則占總成本甚至高達(dá)90%左右,如要降低成本,主要就是降低采購(gòu)成本,使采購(gòu)成為企業(yè)的利潤(rùn)源泉;GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說(shuō)：“采購(gòu)和銷(xiāo)售是公司唯一能‘掙錢(qián)’的部門(mén),其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用！”, 采購(gòu)創(chuàng)造利潤(rùn),采購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值,在許多國(guó)外領(lǐng)先企業(yè),采購(gòu)是一個(gè)極具戰(zhàn)略性、需要多部門(mén)協(xié)同努力的綜合職能,它不僅對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行把關(guān),更與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升有不可分割的關(guān)系,在國(guó)內(nèi)也有較多的大中型企業(yè)已經(jīng)將采購(gòu)管理特別是采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化管理定位為企業(yè)核心能力來(lái)經(jīng)營(yíng),民營(yíng)企業(yè)的管理層對(duì)企業(yè)采購(gòu)部門(mén)則更加重視并積極參與具體采購(gòu)事務(wù),對(duì)采購(gòu)的目標(biāo)、供應(yīng)商體系的建設(shè)、與采購(gòu)相關(guān)的各部門(mén)協(xié)調(diào)、采購(gòu)成本降低的措施等全程參與宏觀計(jì)劃的制訂、監(jiān)督實(shí)施并協(xié)調(diào)投入相關(guān)資源;在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變的情勢(shì)下, 國(guó)內(nèi)原材料“漲”聲一片之中,如何有效降低采購(gòu)成本就顯得非常重要和迫切;筆者根據(jù)多年從事采購(gòu)工作的實(shí)踐,對(duì)企業(yè)通過(guò)控制采購(gòu)成本提升采購(gòu)價(jià)值作如下淺談： 1. 目標(biāo)成本法 全球市場(chǎng)定位及戰(zhàn)略大師邁克爾波特說(shuō)市場(chǎng)三大戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略,無(wú)論是哪一個(gè)戰(zhàn)略都先要對(duì)自己產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行目標(biāo)成本分析;管理學(xué)大師彼得德魯克在企業(yè)的五大致命過(guò)失一文中提到,企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失就是定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)(cost-driven pricing),大多數(shù)美國(guó)公司都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格,豐田汽車(chē)把德國(guó)豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng),便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果,目標(biāo)成本法的意義在于價(jià)格制訂上,在給采購(gòu)品定價(jià)時(shí),不是一味地、沒(méi)有目標(biāo)地談價(jià)、壓價(jià),而是應(yīng)運(yùn)用科學(xué)原理核算出采購(gòu)什么價(jià)位的產(chǎn)品才能為企業(yè)獲得利潤(rùn).例如:手機(jī)廠商預(yù)計(jì)某款手機(jī)未來(lái)價(jià)格可能是 800元,他們預(yù)計(jì)的利潤(rùn)為 150 元,因此在生產(chǎn)或外包時(shí)的成本確定了 300 元的成本。如果再預(yù)計(jì)人工等其他費(fèi)用要耗去 100 元，剩下的原材料采購(gòu)只能在 250 元之內(nèi)。因此采購(gòu)原材料的定價(jià)不得超過(guò) 250,因此對(duì)于采購(gòu)而言:有目標(biāo)的定價(jià)采購(gòu)品,從而達(dá)到采購(gòu)成本的降低。 2. 物料分類(lèi)管理 現(xiàn)代企業(yè)之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,為了減少資金占用成本也為規(guī)避庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)都學(xué)習(xí)日本豐田公司的”零庫(kù)存管理”模式，一些臺(tái)資企業(yè)率先通過(guò)JIT和VMI模式進(jìn)行庫(kù)存管理，如臺(tái)灣富士康公司在此方面做得很優(yōu)秀，其在大陸深圳龍華廠區(qū)門(mén)口每天都是大批貨柜車(chē)在路邊，還有供應(yīng)商租用其倉(cāng)庫(kù)放置物料，采購(gòu)物料的結(jié)算時(shí)間是從生產(chǎn)線使用開(kāi)始計(jì)算賬期，所以其庫(kù)存基本為”零庫(kù)存”,零庫(kù)存并非是真正的庫(kù)存為零，而是建立適當(dāng)安全庫(kù)存以應(yīng)對(duì)不確定的市場(chǎng)需求等狀況,但如何建立安全庫(kù)存，以便占用最少的資金同時(shí)減少采購(gòu)作業(yè)，管理，倉(cāng)儲(chǔ)等綜合成本,如是對(duì)物料開(kāi)展ABC分類(lèi)就應(yīng)運(yùn)而生,一般企業(yè)的ABC物料分類(lèi)原則是:
A類(lèi)物料,占物料種類(lèi)的10%左右, 金額占總金額的65%左右.B類(lèi)物料,占物料種類(lèi)的25%左右,金額占總金額的25%左右.C類(lèi)物料,占物料種類(lèi)的65%左右,金額占總金額的10%左右.對(duì)于A類(lèi)物料,A類(lèi)物料種類(lèi)少,金額高,存貨過(guò)高會(huì)產(chǎn)生大量的資金積壓,因此對(duì)于A類(lèi)物料必須要非常嚴(yán)格的控制. A類(lèi)物料非訂購(gòu)時(shí)間非常長(zhǎng),交期非常緊,最好不要有存貨,一定要在有需求時(shí)才加以訂購(gòu),并要充分的利用訂購(gòu)時(shí)間(Lead Time),使交貨及時(shí),不影響生產(chǎn)計(jì)劃,也不要過(guò)早交貨,應(yīng)盡量降低庫(kù)存,A類(lèi)物料影響企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)成本;對(duì)于B類(lèi)物料: B類(lèi)物料介於A和C之間, 種類(lèi)及金額占的比例一般,但也不能忽視.對(duì)于此類(lèi)物料可不必象A類(lèi)一樣跟單訂貨,也不可象C類(lèi)物料大批量采購(gòu),可以采取設(shè)定安全量的方法,到請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)時(shí)以經(jīng)濟(jì)的訂購(gòu)量進(jìn)行采購(gòu)即可.
C類(lèi)物料種類(lèi)多,金額少,可一次性訂購(gòu)較大的存貨,以降低采購(gòu)成本;
3. 精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商數(shù)量的多少與采購(gòu)成本之間并無(wú)直接對(duì)應(yīng)關(guān)系，這取決于需采購(gòu)的物料的市場(chǎng)供應(yīng)能力情況，同一種物料并不是供應(yīng)商越多越好，因?yàn)檫�涉及到供應(yīng)商管理等綜合成本，當(dāng)然企業(yè)如要降低采購(gòu)成本其供應(yīng)商數(shù)量與采購(gòu)價(jià)值一般需要遵循20/80原則,如果新產(chǎn)品是在其生命周期中的培育期，ESI階段就僅只有一家供應(yīng)商，如果是成熟的供應(yīng)市場(chǎng)則企業(yè)可選擇的供應(yīng)商數(shù)量就有很多了，一般同一物料有三家供應(yīng)商就可以滿足供應(yīng)又有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且規(guī)避采購(gòu)斷料風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然這就必須掌握供應(yīng)商之間的訂單分配要合理，對(duì)ESI階段因?yàn)槭仟?dú)一供應(yīng)商，所以采購(gòu)沒(méi)有議價(jià)能力，從Pilot Run 階段到Mass Production階段之間采購(gòu)就需要開(kāi)發(fā)第二或第三供應(yīng)商以提高議價(jià)優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本， 4. 與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行新品研發(fā) 從下述成本管理方法對(duì)采購(gòu)成本貢獻(xiàn)力表可以看出,供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)是最有效的降低成本的方法,企業(yè)研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)思階段就引入供應(yīng)商，做到”術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”,雙方對(duì)各自最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品或零部件進(jìn)行性?xún)r(jià)比最優(yōu)化設(shè)計(jì),相互配合減少設(shè)計(jì)失誤,降低整體設(shè)計(jì)成本,加快樣機(jī)上市速度,但較多企業(yè)在這里常犯兩種錯(cuò)誤,一種是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)早就和心儀的供應(yīng)商聯(lián)系,引入供應(yīng)商參與設(shè)計(jì),然后才交給采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行商務(wù)談判,采購(gòu)部門(mén)在這種情況下的議價(jià)能力可想而知;另一種錯(cuò)誤是市場(chǎng)和技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)先行開(kāi)發(fā),根本不征詢(xún)采購(gòu)部門(mén)的意見(jiàn),等到設(shè)計(jì)完成后再交給采購(gòu)部門(mén)去尋找供應(yīng)商,結(jié)果輕則因?yàn)橐?guī)格細(xì)節(jié)與供應(yīng)商的差距而需反復(fù)調(diào)整,重則根本找不到供應(yīng)商,因此真正戰(zhàn)略角度定位采購(gòu)的企業(yè),會(huì)通過(guò)組織、流程等措施規(guī)范市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的關(guān)系,提升協(xié)同作戰(zhàn)效率,取得最低的綜合成本。 5. 規(guī)模采購(gòu) 筆者曾供職中國(guó)500強(qiáng)集團(tuán)企業(yè),分子公司有11家,把采購(gòu)量集中起來(lái),必然提高采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力,通過(guò)推行集中申報(bào),集中采購(gòu)的模式,每年節(jié)省了近一個(gè)億的采購(gòu)成本,在鋼材、煤炭、石油等市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大時(shí)期,通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備,從而規(guī)避了價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然而,要做到集中采購(gòu),聽(tīng)起來(lái)容易做起來(lái)難,有時(shí)不單單靠集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)一個(gè)部門(mén)能夠完成。例如:包裝材料是每家分公司都要使用的物料,為了做到集中采購(gòu),采購(gòu)部門(mén)和技術(shù)設(shè)計(jì)部門(mén)通力合作,對(duì)所用到的包裝材料進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用的盡量使用通用包裝;通過(guò)這些措施,使集團(tuán)所采購(gòu)的包裝材料由原來(lái)的幾百種減少為50種,采購(gòu)產(chǎn)品種類(lèi)減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu);僅此一項(xiàng)改進(jìn),就使得在包裝材料采購(gòu)上節(jié)約了大概27%的成本。 6. 綠色陽(yáng)光采購(gòu) 隨著信息化技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)電子采購(gòu)，招投標(biāo)采購(gòu)將越來(lái)越重視，也是企業(yè)實(shí)行綠色采購(gòu)、陽(yáng)光采購(gòu);企業(yè)面對(duì)越來(lái)越巨大的采購(gòu)支出，集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員顯得越來(lái)越不夠用，采購(gòu)響應(yīng)能力、響應(yīng)效率越來(lái)越不足，采購(gòu)部忙于日常的采購(gòu)事務(wù)性工作而無(wú)法用心于供應(yīng)商資源的分析、評(píng)估、績(jī)效考核、成本分析等采購(gòu)核心價(jià)值工作的深入……傳統(tǒng)的電話、書(shū)面?zhèn)髡娴炔少?gòu)方式，已經(jīng)跟不上企業(yè)上下快速發(fā)展的步伐了!企業(yè)要有戰(zhàn)略采購(gòu)眼光，向成本要效益，走采購(gòu)信息化之路，勢(shì)在必行!現(xiàn)在很多大型企業(yè)將采購(gòu)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的提升列為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分企業(yè)，從采購(gòu)項(xiàng)目的發(fā)布、項(xiàng)目執(zhí)行、決標(biāo)評(píng)審、中標(biāo)公告;到供應(yīng)商注冊(cè)、審核、準(zhǔn)入、應(yīng)標(biāo)、供應(yīng)商分析等，形成了采購(gòu)全流程的可查詢(xún)、可跟蹤、可分析、可評(píng)估、可優(yōu)化的的一體化采購(gòu)制度、流程和方法；就筆者所參與建設(shè)的采購(gòu)體系為例:涉及11家分/子公司的采購(gòu)項(xiàng)目，管理供應(yīng)商1816家，采購(gòu)物資涵蓋8個(gè)大類(lèi)，近200個(gè)小類(lèi)。所有采購(gòu)項(xiàng)目均通過(guò)采購(gòu)公告的方式發(fā)布，涉及采購(gòu)物料包含：大宗原材料，如鋼材、煤等，及通用類(lèi)物資，設(shè)備、備品備件等，通過(guò)信息公開(kāi)化，擴(kuò)大了采購(gòu)的尋源范圍，優(yōu)化了供應(yīng)商資源，建立了供應(yīng)商主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這種公開(kāi)采購(gòu)的方式，讓任何部門(mén)的任何人不能以任何方式，拒絕任何一個(gè)供應(yīng)商的參與資格，給予了供應(yīng)商極大的公平競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)利，讓供應(yīng)商都愿意來(lái)主動(dòng)參與，積極應(yīng)標(biāo)，形成了一個(gè)供應(yīng)商開(kāi)源、主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的良性供應(yīng)環(huán)境和持續(xù)滾動(dòng)的供應(yīng)商循環(huán)體系，并為后期的供應(yīng)資源優(yōu)化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，采購(gòu)效率也顯著提升，通過(guò)電子采購(gòu)，拉近了采供雙方以及不同地區(qū)、不同分子公司的人員的距離，降低了采購(gòu)溝通成本，使得采購(gòu)協(xié)同工作的效率顯著提高，這大大縮減了采購(gòu)項(xiàng)目的響應(yīng)周期，采購(gòu)總成本得以有效降低與控制，加強(qiáng)了對(duì)采購(gòu)過(guò)程的有效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了從采購(gòu)需求發(fā)布、采購(gòu)項(xiàng)目發(fā)布、詢(xún)價(jià)、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、比價(jià)議價(jià)、中標(biāo)等全流程的管理，使采購(gòu)過(guò)程公開(kāi)透明，分子公司的管理者可以在采購(gòu)的事前、事中、事后對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控,大大提高了采購(gòu)工作的效率，從多方面有效控制了采購(gòu)成本，降低了采購(gòu)成本，創(chuàng)造了較多的利潤(rùn),真正實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)部門(mén)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。 |
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