作者：成建新 隨著市場經濟的不斷發展和完善,產品的差異化程度不斷降低,企業之間的競爭也漸趨白熱化,在這種情況下,企業得到的利潤大幅降低,根據利潤=收入-成本公式來看,在收入漸小的情況下,要想使利潤最大化,就只有降低成本,降低成本就是增加利潤,成本越小,利潤就越大,那么降低成本到底在企業獲取利潤上扮演一個什么角色呢？為什么我們要提倡增加利潤從降低成本開始呢？我們可以這樣設想,如果利潤率不變,企業要增加成倍利潤,就需要擴大一倍以上的銷售規模,但在市場競爭極為激烈的情況,擴大一倍以上的銷售額談何容易？企業需要增加多少銷售人員、多少設備、多少貸款、多少廣告投入、多少管理費用？但是如果企業認真做好降低成本的工作,在企業內部削減了成本—例如現在的利潤率是5％,只要降低5％的成本,利潤就將增加一倍,即使利潤率是l0％,降低5％的成本,仍將增加50％的利潤額;在資本市場上,利潤增長50％將帶來股價的飆升、市值的巨幅增長、股民得到高回報、股東將有巨大收益……;由此可見,降低成本給企業帶來的是巨大的利潤,降低成本對對企業的生存與發展至關重要,一般制造型企業,采購成本占總成本的50-60%,對于有色金屬行業,采購成本則占總成本甚至高達90%左右,如要降低成本,主要就是降低采購成本,使采購成為企業的利潤源泉;GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門,其他任何部門發生的都是管理費用！”, 采購創造利潤,采購創造價值,在許多國外領先企業,采購是一個極具戰略性、需要多部門協同努力的綜合職能,它不僅對企業成本進行把關,更與企業長期發展和競爭力提升有不可分割的關系,在國內也有較多的大中型企業已經將采購管理特別是采購專業化管理定位為企業核心能力來經營,民營企業的管理層對企業采購部門則更加重視并積極參與具體采購事務,對采購的目標、供應商體系的建設、與采購相關的各部門協調、采購成本降低的措施等全程參與宏觀計劃的制訂、監督實施并協調投入相關資源;在當前全球經濟形勢復雜多變的情勢下, 國內原材料“漲”聲一片之中,如何有效降低采購成本就顯得非常重要和迫切;筆者根據多年從事采購工作的實踐,對企業通過控制采購成本提升采購價值作如下淺談： 1. 目標成本法 全球市場定位及戰略大師邁克爾波特說市場三大戰略,差異化戰略、聚焦戰略、低成本戰略,無論是哪一個戰略都先要對自己產品及服務進行目標成本分析;管理學大師彼得德魯克在企業的五大致命過失一文中提到,企業的第三個致命過失就是定價受成本的驅動(cost-driven pricing),大多數美國公司都是以成本加上利潤率來制定產品的價格,豐田汽車把德國豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果,目標成本法的意義在于價格制訂上,在給采購品定價時,不是一味地、沒有目標地談價、壓價,而是應運用科學原理核算出采購什么價位的產品才能為企業獲得利潤.例如:手機廠商預計某款手機未來價格可能是 800元,他們預計的利潤為 150 元,因此在生產或外包時的成本確定了 300 元的成本。如果再預計人工等其他費用要耗去 100 元，剩下的原材料采購只能在 250 元之內。因此采購原材料的定價不得超過 250,因此對于采購而言:有目標的定價采購品,從而達到采購成本的降低。 2. 物料分類管理 現代企業之間的同質化競爭異常激烈,為了減少資金占用成本也為規避庫存風險，很多企業都學習日本豐田公司的”零庫存管理”模式，一些臺資企業率先通過JIT和VMI模式進行庫存管理，如臺灣富士康公司在此方面做得很優秀，其在大陸深圳龍華廠區門口每天都是大批貨柜車在路邊，還有供應商租用其倉庫放置物料，采購物料的結算時間是從生產線使用開始計算賬期，所以其庫存基本為”零庫存”,零庫存并非是真正的庫存為零，而是建立適當安全庫存以應對不確定的市場需求等狀況,但如何建立安全庫存，以便占用最少的資金同時減少采購作業，管理，倉儲等綜合成本,如是對物料開展ABC分類就應運而生,一般企業的ABC物料分類原則是:
A類物料,占物料種類的10%左右, 金額占總金額的65%左右.B類物料,占物料種類的25%左右,金額占總金額的25%左右.C類物料,占物料種類的65%左右,金額占總金額的10%左右.對于A類物料,A類物料種類少,金額高,存貨過高會產生大量的資金積壓,因此對于A類物料必須要非常嚴格的控制. A類物料非訂購時間非常長,交期非常緊,最好不要有存貨,一定要在有需求時才加以訂購,并要充分的利用訂購時間(Lead Time),使交貨及時,不影響生產計劃,也不要過早交貨,應盡量降低庫存,A類物料影響企業倉儲成本;對于B類物料: B類物料介於A和C之間, 種類及金額占的比例一般,但也不能忽視.對于此類物料可不必象A類一樣跟單訂貨,也不可象C類物料大批量采購,可以采取設定安全量的方法,到請購點時以經濟的訂購量進行采購即可.
C類物料種類多,金額少,可一次性訂購較大的存貨,以降低采購成本;
3. 精簡供應商數量 供應商數量的多少與采購成本之間并無直接對應關系，這取決于需采購的物料的市場供應能力情況，同一種物料并不是供應商越多越好，因為還涉及到供應商管理等綜合成本，當然企業如要降低采購成本其供應商數量與采購價值一般需要遵循20/80原則,如果新產品是在其生命周期中的培育期，ESI階段就僅只有一家供應商，如果是成熟的供應市場則企業可選擇的供應商數量就有很多了，一般同一物料有三家供應商就可以滿足供應又有競爭優勢且規避采購斷料風險，當然這就必須掌握供應商之間的訂單分配要合理，對ESI階段因為是獨一供應商，所以采購沒有議價能力，從Pilot Run 階段到Mass Production階段之間采購就需要開發第二或第三供應商以提高議價優勢，降低采購成本， 4. 與供應商聯合進行新品研發 從下述成本管理方法對采購成本貢獻力表可以看出,供應商早期參與產品設計開發是最有效的降低成本的方法,企業研發人員在產品設計構思階段就引入供應商，做到”術業有專攻”,雙方對各自最擅長的產品或零部件進行性價比最優化設計,相互配合減少設計失誤,降低整體設計成本,加快樣機上市速度,但較多企業在這里常犯兩種錯誤,一種是技術開發部門早就和心儀的供應商聯系,引入供應商參與設計,然后才交給采購部門進行商務談判,采購部門在這種情況下的議價能力可想而知;另一種錯誤是市場和技術開發部門先行開發,根本不征詢采購部門的意見,等到設計完成后再交給采購部門去尋找供應商,結果輕則因為規格細節與供應商的差距而需反復調整,重則根本找不到供應商,因此真正戰略角度定位采購的企業,會通過組織、流程等措施規范市場、設計、生產、采購、財務等部門的關系,提升協同作戰效率,取得最低的綜合成本。 5. 規模采購 筆者曾供職中國500強集團企業,分子公司有11家,把采購量集中起來,必然提高采購對供應商的議價能力,通過推行集中申報,集中采購的模式,每年節省了近一個億的采購成本,在鋼材、煤炭、石油等市場價格波動較大時期,通過分析市場趨勢決定是否應戰略儲備,從而規避了價格上漲帶來的風險。然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來難,有時不單單靠集團采購部門一個部門能夠完成。例如:包裝材料是每家分公司都要使用的物料,為了做到集中采購,采購部門和技術設計部門通力合作,對所用到的包裝材料進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用的盡量使用通用包裝;通過這些措施,使集團所采購的包裝材料由原來的幾百種減少為50種,采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購;僅此一項改進,就使得在包裝材料采購上節約了大概27%的成本。 6. 綠色陽光采購 隨著信息化技術的高速發展，企業電子采購，招投標采購將越來越重視，也是企業實行綠色采購、陽光采購;企業面對越來越巨大的采購支出，集團采購業務人員顯得越來越不夠用，采購響應能力、響應效率越來越不足，采購部忙于日常的采購事務性工作而無法用心于供應商資源的分析、評估、績效考核、成本分析等采購核心價值工作的深入……傳統的電話、書面傳真等采購方式，已經跟不上企業上下快速發展的步伐了!企業要有戰略采購眼光，向成本要效益，走采購信息化之路，勢在必行!現在很多大型企業將采購戰略價值的提升列為企業核心競爭力的重要組成部分企業，從采購項目的發布、項目執行、決標評審、中標公告;到供應商注冊、審核、準入、應標、供應商分析等，形成了采購全流程的可查詢、可跟蹤、可分析、可評估、可優化的的一體化采購制度、流程和方法；就筆者所參與建設的采購體系為例:涉及11家分/子公司的采購項目，管理供應商1816家，采購物資涵蓋8個大類，近200個小類。所有采購項目均通過采購公告的方式發布，涉及采購物料包含：大宗原材料，如鋼材、煤等，及通用類物資，設備、備品備件等，通過信息公開化，擴大了采購的尋源范圍，優化了供應商資源，建立了供應商主動競爭機制，這種公開采購的方式，讓任何部門的任何人不能以任何方式，拒絕任何一個供應商的參與資格，給予了供應商極大的公平競爭的權利，讓供應商都愿意來主動參與，積極應標，形成了一個供應商開源、主動競爭的良性供應環境和持續滾動的供應商循環體系，并為后期的供應資源優化奠定了堅實的基礎，采購效率也顯著提升，通過電子采購，拉近了采供雙方以及不同地區、不同分子公司的人員的距離，降低了采購溝通成本，使得采購協同工作的效率顯著提高，這大大縮減了采購項目的響應周期，采購總成本得以有效降低與控制，加強了對采購過程的有效監控，實現了從采購需求發布、采購項目發布、詢價、供應商報價、比價議價、中標等全流程的管理，使采購過程公開透明，分子公司的管理者可以在采購的事前、事中、事后對各環節進行有效監控,大大提高了采購工作的效率，從多方面有效控制了采購成本，降低了采購成本，創造了較多的利潤,真正實現了采購部門的戰略價值。 |
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