據不完全統計顯示，在中國市場，企業每年有近85%的新產品以失敗告終。
是什么原因導致的？
喬諾ToB營銷產品線專家組復盤了近3年來服務的客戶，發現了2種典型企業：
第一種靠銷售起家，但缺乏研發的基因，公司很擅長用標品去快速占領市場，但弱于圍繞老客戶開發更多的新產品或解決方案；
第二種是靠研發起家，擅長通過解決某些技術難點，但弱于把技術成果轉化成可持續銷售的商品。
這兩類企業的根本弱點都是沒有建立以市場需求為導向的營銷體系，缺乏市場需求驅動研發的有效機制。
本文導讀：
1、通過企業真實的現狀，揭示無序的研發創新現象，即不以市場需求為導向的資源投入，是巨大的浪費。
2、標桿企業早年在拓展業務的時候，也遇到了類似的問題，是怎么解決的？
3、營銷體系2.0=市場+銷售，如何幫助標桿公司獲得客戶競爭力？如何建立以市場需求為導向的營銷體系2.0？
01、一切不以市場需求為導向的資源投入都是浪費！
2023年5月，ToB營銷產品線專家組輔導了某能源行業TOP3客戶。
這家企業前三年通過聚焦在產品綜合創新，自動化產能的改進，取得了年均60%的業績增長，但是今年的業務增速放緩，40億的營收目標遙遙無期。
研發負責人苦惱道：“2022年收到幾百個需求，正式立項了100多個，但是成功商用的不到10個，我們研發人員天天996，忙的不可開交……”
營銷負責人接道：“我們費勁心思，好不容易搞定的客戶，但這些產品在送樣測試的時候，總是出小問題，客戶的信任一下子都沒了。搞了這么多產品，卻打不過對手1個核心產品！更麻煩的是，產品賣得越多，問題越多，出現了大量的投訴……”
一把手滿臉愁容：“前幾年我們一直聚焦在產品競爭力的改進上。這點我們有很強的基礎，后面還加強研發流程的梳理，質量的持續改進等等，從市場競爭力上來說，我們賽道很聚焦，客戶總共才100多個，今年就是要聚焦幾個大客戶突破。但是彈藥不夠，而且這幾個客戶高層很難突破......”
專家組打斷道：“您覺得研發系統的驅動力是什么？產品高質量的動力來自于哪里？”
研發出身的一把手面對這個問題，若有所思，臉上的愁容略微轉為放松，仿佛找到了破解這一系列難題的答案。
其實，在標桿公司看來，研發系統的驅動力是市場！
由一線的市場人員來代表客戶，把客戶的壓力源源不斷的傳遞給研發，讓銷售和研發，都為了客戶滿意的目標，拼命努力，來激發公司不停地完善。
公司的營銷體系是否有一個自驅動系統，能隨著業務的增長，不斷去迭代。
能確保公司永遠盯著頭部客戶和未來能產糧的客戶，時刻關注客戶進展，保持我們公司的資源，永遠去投入到最優質的客戶群體和產糧田里，顯得尤為重要！
02、市場驅動研發與創新，要做“工程商人”
大多數企業早期只有銷售與研發兩個重點核心競爭力部門，由銷售直接反饋客戶需求給研發，研發直接面向銷售開發產品，經常出現銷售不斷與研發PK產品需求，甚至為了簽單滿足客戶需求，銷售經常過度承諾，導致研發疲于奔命。
標桿公司早期的墊子文化也是因此出現，研發人員不得不睡在公司，甚至一兩個月不回家。
銷售抱怨研發進度慢，開發產品不能滿足客戶需求，研發不認可銷售甚至看不起銷售，認為其不懂技術和業務，不能提出和分析客戶的需求。
銷售與研發矛盾愈發激烈，當企業發展到這個階段的時候，為了解決這“不可調和”的矛盾，更好的滿足客戶需求，并提前規劃產品，就要著手建立2.0營銷體系了。
標桿公司早期也與絕大多數企業一樣，是靠研發驅動，忽視客戶和市場，鬧了很多低級“笑話”和“幼稚”創新。
如交換機機柜的風扇搞出幾十個規格 (有的只是顏色差異、有的則是安裝工藝不同等，總之，為了顯示創新，風扇就是要與你不一樣)，螺絲釘就有上千個規格。
到了99年，標桿公司發現研發的費用投入與訂單數量不協調，市場的訂單率僅有一半。
為了系統解決這個問題，解開上萬研發人員的“技術情結，讓市場成為公司指南針，標桿公司將大批的技術專家、總工程師調離原來的技術部門，與同時從海外引進的市場專家及原來市場部“有技術感覺”的人組成直屬于市場體系的營銷工程部，號召大家要做“工程商人”，不要做”院士”。
現任華為常務董事、華為海思總裁何庭波談及這件事，提出“當時希望營銷工程部的人既要有市場的感覺，又要有技術的感覺，既要從具體的研發過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標中間脫離出來，要不斷分析需求，不斷預言，比如三到五年我們的投入應該是怎樣來投？未來銷售與研發人員應該專注作做什么？”
正是因為標桿公司升級到了2.0營銷體系（包含市場和銷售兩個職能），實現了讓銷售從過度承諾轉變為規范承諾，讓研發從無序變為有序。
03、2.0營銷體系=市場+銷售
2.0的營銷體系與1.0的銷售體系最大的區別是——立足于客戶需求。
產品為滿足客戶需求而生，而研發創新是產品滿足客戶需求的核心手段，只有客戶的需求通過有效的準確傳遞并推動研發獲得滿足客戶的需求產品時，企業才有具有核心競爭力。
如何保障立足于客戶的需求？客戶的需求有效傳遞的機制是什么？
市場體系的工作顯得尤為重要。
一、市場是研發和銷售的中場
市場部門的價值是要使產品“好賣”。
比如，著重分析價值客戶的需求，通過場景的解構，來推動產品的規劃，并且生成各項武器包，來賦能客戶經理或者渠道商，立足于通過核心產品的設計解決客戶的問題。
銷售部門的價值是將產品“賣好”。
只有產品“好賣”，才能使產品“賣好”，“好賣”為“營”，“賣好”為“銷”。
“好賣”與“賣好”合稱為營銷，因此市場+銷售=營銷體系。所以市場的定位是銜接研發和銷售的中場。
二、在“推”“拉”中打造良好市場
1）通過需求分析和路標規劃，拉動研發按市場需求開發新產品，完成"PULL"工作。
2）通過市場策劃和產品策略，推動銷售開展工作，完成"PUSH"功能，做市場推動。
我們來看一個波音公司的例子。
波音公司在777客機上的營銷無疑是成功的。
波音在設計777時，不是說自己先去設計一架飛機（以研發技術為導向），而是把各大航空公司的采購主管納入市場調研對象（以市場需求為導向），通過前期的市場洞察，和各大航空承運商采購主管討論下一代飛機是怎樣的，有什么需求，多少個座位，有什么設置等，通過這樣的方式發現客戶的需求和痛點，去拉動研發按市場需求開發新產品（此為Pull的工作），他們把客戶所有的需求和思想全部體現在設計中。
另一個方面，通過市場策劃和產品策略，波音公司成功將777機型具有座艙布局靈活、航程范圍大和較低油耗能滿足不同航運需求的特點推向市場，使這一款飛機全球暢銷20多年，總計銷售額高達4萬億（此為Push，推動銷售開展工作）。
三、市場與研發雙輪驅動
國內企業往往在產品開發之前，缺少對市場的策劃，更缺少對客戶需求的理解。
許多企業的技術做得很漂亮，但似乎沒有吸引眼球的賣點，根本沒有早期客戶。我們應把技術開發、市場開發、早期客戶開發都擺在同等重要的位置，而不能過于偏重技術。
由于市場體系承擔著銷售體系和研發體系的中場的職能，既要參加產品開發活動，又要參加產品銷售活動，因此產品活動、市場活動和銷售活動與產品經理、技術經理、市場經理、客戶經理的關系如下∶
基于市場需求的產品開發，市場經理在其中扮演重要角色，發揮著銜接銷售和研發的作用。
市場經理本身應是懂業務的研發高手，在一線與銷售員和客戶交流，分析市場，分析需求，告訴研發人員開發什么樣的產品。
更重要的其實還是組建跨部門的團隊，包括市場經理、研發經理、客戶經理在內形成一個產品開發團隊。這個跨部門的團隊對產品成功負責，這樣就不會陷入研發人員開發產品時閉門造車，而銷售人員又不能理解產品內核，導致產品賣不出去的困境。
因此，企業要想持續獲得核心競爭力，必須建立以市場需求為導向的營銷體系2.0，這樣才能有效地保障傳遞和立足于客戶需求，使客戶需求和研發技術雙輪驅動公司的發展，營造“好賣”的市場環境，使企業對準頭部和產糧客戶，把產品“賣好”！
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：陳漢君，商文兵
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