客戶關系貫穿了整個銷售流程,良好的客戶關系可以促進商業目標的達成。從華為花了這么多年的銷售實踐來看,客戶關系是貫穿整個銷售流程的,良好的客戶關系可以促進商業目標的達成?蛻絷P系是第一生產力,是華為高管平時掛在嘴邊的一句話,因為華為是一個以客戶為中心的公司。從業務表現來看客戶關系可以帶來三大收益:格局、規模、盈利。
通過流程化的方法,把一些經驗固化下來了,所有銷售人員認真參加流程,執行下來都能達到銷售天才的銷售業績。MCR是華為公司的一級流程屬于使能流程,涵蓋六個方面的二級流程:
第一、制定客戶群管理戰略和政策;
第二、制定與管理市場的戰略規劃和商業計劃叫ASP/ABP;
第三、制定與管理客戶關系計劃;
第四、管理客戶接觸與溝通;
第五、管理客戶期望和滿意度;
第六、管理客戶信息。
客戶關系管理流程是營銷業務的重要支撐流程,它其實是一種支撐能力,本身并不能產生直接的價值,沒有哪個客戶因為關系好直接把錢給你,只有通過客戶關系這個平臺,把產品賣出去。當客戶允許建實驗局,允許我們建樣板點這叫格局;同時我們把自己產品賣的更多、份額更高,這叫規模。
當然更好的價格,比別人更高的價格賣得更多,這就叫促進盈利。在格局、規模、盈利的基礎上,收集到客戶解決方案的正式需求,為下一步的產品迭代開發進行有效的輸入。所以銷售的全流程的質量管理,基于貫穿首尾的良好的客戶關系平臺。如果是重復的持續的銷售,就會給我們帶來非常大的收益。
當公司達到一定規模,需要重點拓展頭部客戶、價值客戶的時候,就必須要構建全方位的立體客戶關系管理模型,來進行大客戶的客戶關系管理。通過流程化的手段來牽引,針對大客戶的立體式客戶關系的構建。
什么叫立體式的客戶關系?
立體式客戶關系體系的構建,應該是所有銷售人員特別是大客戶經理心中的教堂。我們認為,針對頭部價值客戶的營銷肯定是需要構建立體式的客戶關系體系的,它應該是每個大客戶經理心中的教堂。如果立體式客戶關系體系構建不起來,這個大客戶經理基本上是不稱職的。
為什么它是大客戶經理心中的教堂呢?第一,教堂是有信念的,這個信念叫以客戶為中心。其次,是要有理想的,這個理想就是要支撐公司業務,在客戶那邊取得長期的成功。最后,這個教堂是有規劃、成體系的,就是要把客戶關系構建在地基堅實、支撐到位的基礎架構上。通過教堂式的立體客戶關系的構建,來解決跟客戶之間的信任問題,從而有機會把公司的綜合實力向客戶展現出來,充分呈現給客戶帶來的價值,最終獲得客戶認可。
所以立體式客戶關系體系包含了三個層面,叫關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。關鍵客戶關系是點,是公司能否在客戶處獲得初始訂單的關鍵,也是能夠活下去的關鍵,是項目成功的關鍵。
是對戰略性的、格局性的項目影響非常大的。但只有關鍵的客戶關系行不行呢?不行,也要有普遍客戶關系,普遍關系是面,它叫黑土地也是口碑,是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。它是可以影響關鍵客戶關系和組織客戶關系的。
立體式客戶關系的三個內容
普遍客戶關系是活得好不好的關鍵,關鍵客戶關系是能不能活下去的關鍵。組織客戶關系是勢,大部分公司都是欠缺的,是最高層次的客戶關系了,決定了企業能不能在客戶中長期存活,能夠與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系,是一個企業生存發展的基礎,是牽引公司在市場長遠發展的一個發動機。
下面從這三個方面的客戶關系,給大家做一個詳細的介紹:
(1)關鍵客戶關系的作用、管理方法和案例
有些公司或者有些銷售把客戶關系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮彈,是對關鍵客戶關系拓展的一個極大的誤解。在華為,關鍵客戶關系最主要的事情是要能夠幫助客戶成功,幫助他的公司成功。
所以,這里的客戶關系跟我們平常說的親戚關系、朋友關系、同學關系是不同的,關鍵客戶關系是建立在基于商業目的的協同關系,最終會體現在商業目標上,但是這樣的協同和配合關系又區別于合同買賣,因為他不存在紙面上的協議,從來不說哪個客戶跟你關系好,就會簽一個抽屜協議之類的,把項目承諾給你,只能表現在對你項目的支持度上。
這樣在客戶關系構建中,客戶自己也會追隨這種比較放松的溝通,首先你這個人要有趣,其次你要能夠給他帶來有價值的信息,最重要的是你要有品牌、有誠信,讓客戶感覺你是值得信賴的朋友。所以在做關鍵客戶關系的時候,一般會從兩個維度來評價(親密度和支持度,具體分析略)。
接下來要做的管理動作,是要求一線的大客戶經理、一線的銷售人員,制定個性化的客戶關系溝通和拓展方案。目標就是要把負的變成正的,提升公司在關鍵客戶的整體品牌。華為在做關鍵客戶關系的時候,用心去策劃,一般會把客戶的事業成功放在首位,就像前面講的彩鈴、RPTV的案例。
我們要幫客戶解決經營難點,在客戶經營下滑的時候,要做他的參謀,當他的拐杖。通過華為的一些專業能力,來幫助關鍵客戶來提升自身業績,甚至在某些關鍵產品、關鍵解決方案上會跟他一起合影,一起合作。這是比較有效的能和客戶進行溝通的一種方式,因為通過這種幫他成功的匯報,既提升了親密度,又在匯報過程中通過解決方案的潛移默化,支撐了關鍵客戶對公司的支持度。
當然,在關鍵客戶的日常維護,也需要有正常的商務活動,像正常的吃飯也是必須的,這些都需要用心的去策劃。像一起出差的時候,你不要忘記客戶的生日,讓他過一個難忘的生日;高層互訪的時候,要互贈一些有紀念意義的文化禮品。通過長期日積月累持續投入,當客戶習慣與你溝通問計的時候,這種情感積累對很多競爭對手來說,是一個強大的壁壘。
(2)普遍客戶關系的作用、拓展方式及如何維護?
華為特別重視普遍客戶關系溝通,圍繞普遍客戶關系建立了一個非常行之有效的制度。曾經有段時間要求全公司從上到下都要圍繞客戶轉,當時有人說在省局見不到客戶,公司要求他們下地市甚至到縣局去,同時還要求一線一周最少要見五十個客戶,對所有公司副總裁以上的干部建立每周見幾次客戶的制度,并報到客戶管理部。
有時部門還對他們進行考核,包括研發的副總裁,做開發的也要去見客戶,堅持與客戶進行交流,聽聽客戶的聲音,不停地與客戶進行溝通,讓客戶不斷的幫助我們進步。
普遍客戶關系是華為公司的一個戰略導向。不急功近利、不把經營壓在一兩個關系客戶身上,這樣風險太大,而是把客戶關系一層一層的去夯實。所以任老板說華為生存下來的理由是:建立客戶為中心的價值觀。要圍繞客戶轉,轉著轉著就實現了流程化、制度化。
這一普遍客戶關系的構建,也讓華為充分嘗到了甜頭,幫助華為實現了對西方公司的超越。當時運營商采購權收到省里,收到北京去的時候,很多西方公司為了壓縮成本,撤掉了在地市本地網的服務隊伍。
華為這時候反其道而行之,反而加強了本地網隊伍的建設,基本上每個本地網都有個客戶代表在負責跟客戶的溝通,讓客戶遇到問題在第一時間就能找到華為,更能夠把西方公司的很多網商問題、網商信息第一時間掌握。
我們就可以制定對應的搬遷方案,這樣就逐步蠶食和實現了華為在程控交換機、光傳輸和數據通信領域國內市場第一的份額,在很多本地網把西方廠家都趕了出去,同時在后來運營商投資下滑的時候,還成立了一個叫專門挖土豆的團隊,專門在地市局本地網尋找機會點,或者跟運營商的一線市場人員一起去尋找業務增長點。
因此,在運營商投資下滑的時候,華為的業績還是在增長。其實都是得益于華為普遍客戶關系能力的構建,在某些關鍵大項目的運作確實比較強。很多技術標準和要求,都是通過省公司及研究院等基礎技術人員來制定的,如果提前溝通會獲得很多的關鍵信息,可以快一步進行產品的開發布局,實現技術領先和測試領先。最后在項目的投標過程中華為技術評分就可以領先于友商,技術評分的領先,又會給華為帶來商務議價能力的提升,促進產品盈利能力的提升。
(3)組織客戶關系的分類、拓展方法和應用結果
組織客戶關系指的是,公司與公司之間是戰略吻合的合作關系。華為根據目標客戶的選擇標準,對客戶分類分級管理;谖覀兣c客戶的合作關系,把客戶分成了四級叫S 類客戶、A 類客戶、B類客戶、C類客戶。
S類客戶就是戰略型客戶,A類客戶叫伙伴型客戶,這兩類客戶都是公司的重點客戶。在進行客戶分級以后,對于戰略型客戶和伙伴型客戶,我們要進行客戶的深入洞察,要從原來的只看項目、看機會的角度,站在客戶的視角去了解客戶的行業分析和規劃客戶的業務,判斷客戶未來的發展和未來潛力。
組織型客戶關系的目標,是要把我們的S類和A類的客戶建立起戰略合作伙伴關系。因為組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合,拓展過程是培養文化認同的過程。
所謂志同道合,要與客戶共同構建、面向未來、達成共識,這樣的合作才能長久持續,不會被輕易替代。所以說戰略合作伙伴的客戶關系的頂點,是形成企業與客戶之間共生的、門當戶對的合作關系,需要我們不斷提升自己的能力。
“美女不愁嫁”,組織客戶關系也是一個大客戶經理追求的目標。一旦跟某一個大客戶、關鍵客戶、價值客戶建立起組織客戶關系,這個大客戶經理應該是在這個崗位上最輝煌的頂點。
結語
任正非曾說,“華為走到今天,就是靠著對客戶需求宗教般的信仰和敬畏,堅持把對客戶的誠信做到極致。”在數十年的發展中,華為始終堅持“以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持艱苦奮斗”核心價值觀,并將其落地執行且滲透進每一個員工內心。
如今很多公司在做客戶關系的時候,眼睛里看的更多的是機會,是項目,而忽視了機會與項目背后的載體,是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶,企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會。
來源:三豪商學院
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