戲說中國(guó)CFO 國(guó)內(nèi)對(duì)于泊來詞CFO有著多種解讀。相對(duì)于“正解”，我們也可以戲稱之為“Chief Fire Officer”。按照《現(xiàn)代英漢詞典》的解釋，“fire”一詞多義，其中有“猛烈的批評(píng)，指責(zé)” 、“火災(zāi)，失火”與“熱情，激情”三種含義。于是，對(duì)應(yīng)著看，CFO也可戲稱做首席指責(zé)官、首席救火官與首席激情官。這三種戲稱恰恰反映了國(guó)內(nèi)一些公司財(cái) 務(wù)領(lǐng)頭人的三種現(xiàn)狀，以及在財(cái)務(wù)提升公司價(jià)值過程中，對(duì)自身的不同定位。 首席指責(zé)官 相比于公司其他高層，CFO不僅全面掌握著反映財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果的諸多財(cái)務(wù)數(shù)字，也通過這些數(shù)字了知其背后的公司各項(xiàng)活動(dòng)。于是，在發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題方面，CFO有著得天獨(dú)厚的條件。同時(shí)，由于奉行“拿數(shù)字說話”，進(jìn)而在發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上，CFO指責(zé)起別人來也是頗為強(qiáng)勢(shì)。 這種對(duì)外指責(zé)的形成，主要有三方面原因。首先，主觀上講，是人類自身心理特點(diǎn)導(dǎo)致。在現(xiàn)代社會(huì)分工日益細(xì)化的趨勢(shì)下，個(gè)人價(jià)值愈發(fā)難以顯示；同時(shí)，由于社會(huì)轉(zhuǎn)型期的種種壓力積蓄在心里，有一種對(duì)外舒緩釋放的訴求。于是，當(dāng)向外指責(zé)時(shí)，往往自覺高大起來，產(chǎn)生一種心理滿足感。這種類似“憤青”的表現(xiàn)，是沒 有年齡與職業(yè)界限的。對(duì)于長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)工作的人，日常工作的枯燥與單調(diào)更助長(zhǎng)了這種心理釋放的需求。其次，客觀上說，是中國(guó)公司在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中、在管理由混沌走向規(guī)范的路途上、在面對(duì)外部激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，自身問題的種種反映。也就是說，CFO所發(fā)現(xiàn)的公司管理與治理中存在的種種問題，往往是客觀存在的。第三，是CFO對(duì)自身定位尚未明確，對(duì)提升公司價(jià)值使命尚未充分認(rèn)識(shí)時(shí)，所表現(xiàn)出來的一種職業(yè)精神之體現(xiàn)。 其實(shí)，管理等 方面的問題，哪家公司都有；只有存在問題，才有解決問題，并進(jìn)而有提升公司價(jià)值的空間。從這種角度上看，發(fā)現(xiàn)問題式的首席指責(zé)官的存在是正常的。然而，如果僅僅是停留發(fā)現(xiàn)問題上，而不是本著建設(shè)性的態(tài)度去探尋并共同實(shí)施解決之道，就CFO與整體公司而言，那便是又多了一個(gè)問題。 如果將首 席指責(zé)官比喻為刺猬，那么，更高一個(gè)境界的CFO是狐貍。這種比喻沒有貶義，只是說明一種財(cái)務(wù)智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，從財(cái)務(wù)部門走向整個(gè) 公司的權(quán)力巔峰，實(shí)現(xiàn)了從CFO向CEO的跨躍。她便被人形容為狐貍。古希臘某軍旅詩人曾于公元前7世紀(jì)形象地說：“狐貍知道很多事，但刺猬只知道一件大 事。” 可以想像，在財(cái)務(wù)部門工作時(shí)，努伊很可能也曾扮演過刺猬的角色，但可以肯定的是，她沒有停留在此種缺乏建設(shè)性的角色上。 人生就像鏡子，有指責(zé)別人的行為與心理，也必然存在被人指責(zé)的情況。就CFO而言，在財(cái)務(wù)提升公司價(jià)值的過程中，培養(yǎng)承受指責(zé)的能力，是首席指責(zé)官的另一種含義。而在一些中國(guó)公司特定的情況下，這種修煉尤其重要。 比如，目前中央企業(yè)存在集團(tuán)缺乏管控力的問題。不久前，國(guó)資委改革局對(duì)央企進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)研，對(duì)于“央企在改革過程中，最需要加強(qiáng)的改革是什么”的問題，調(diào)查結(jié) 果顯示，大部分央企把如何加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表現(xiàn)，就是集團(tuán)公司整體上缺乏管理整合，如資金不能統(tǒng)一管理，在一些子公司存續(xù)巨額貨幣資金的同時(shí)，另一些子公司卻在大舉借債，最終造成集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的高啟。這時(shí)，本著提升集團(tuán)公司整體價(jià)值的理念，便需要CFO出面進(jìn)行資源 整合，或借助資金集中管理等內(nèi)部措施，或利用銀行近年來所提供的現(xiàn)金管理等外部服務(wù)。而這種整合，必然帶來集團(tuán)各成員間利益的調(diào)整，所以毫無疑問，既得利益者的指責(zé)會(huì)相伴而來。 首席救火官 在指責(zé)別人與承受他人指責(zé)的基礎(chǔ)上，CFO向首席救火官進(jìn)化，這不僅是對(duì)自身定位的提升，也是對(duì)公司價(jià)值的提升。 此種救火行為有三個(gè)方面：一是針對(duì)公司內(nèi)部存在的種種經(jīng)營(yíng)管理上的問題，逐一探討解決辦法，并勇于實(shí)踐；二是往來于政府、銀行、稅務(wù)等外部機(jī)構(gòu)，擺脫公司更高層面的困境，其中，資金問題往往是典型的大問題；三是如上所述，在整合集團(tuán)資源等改革過程中，擺平或上或下的種種指責(zé)，以統(tǒng)一思想。凡此種種火險(xiǎn)的 存在，盡管涉及原因復(fù)雜，或是公司歷史遺留問題的顯露，或是國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致資金鏈緊張，但都是CFO職責(zé)所在。 華源集團(tuán)前財(cái)務(wù)總監(jiān)顧旭便是這種首席救火官的代表。2005年9月，個(gè)別銀行對(duì)華源集團(tuán)無力償還貸款采取訴訟行動(dòng)，導(dǎo)致其資金鏈斷裂，引發(fā)債務(wù)危機(jī)。后來，財(cái)政部對(duì)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)問題正式定調(diào)為：“財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)控薄弱，部分子公司蓄意財(cái)務(wù)造假”。從2004年顧旭正式加盟華源集團(tuán)之后，便扮演著救火者的角色。 據(jù)顧旭向媒體介紹，在職期間，其帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)開始了“大刀闊斧”的財(cái)務(wù)整合，包括出臺(tái)全面預(yù)算綱要、內(nèi)控制度綱要等建制工作，也包括構(gòu)筑初級(jí)形態(tài)的資金集中調(diào)度體系，以及向子公司委派財(cái)務(wù)主管等人事配套措施。而在華源集團(tuán)受資金緊張嚴(yán)重困擾的2005年上半年，顧旭自言：“我那時(shí)也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時(shí)間，影響了整合工作。” 應(yīng)該說，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，華源集團(tuán)是個(gè)特例，其CFO的首席救火官角色也為數(shù)不多。然而，就存在華源集團(tuán)類似問題，以及其CFO所表現(xiàn)出的狀態(tài)而言，在中國(guó)其他一些公司中，卻是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根據(jù)上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院《中國(guó)CFO能力框架》課題組的研究成果顯示，我國(guó) CFO還沒有成為CEO在戰(zhàn)略制定上的合作伙伴，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門的日常事務(wù)工作，大量是和稅務(wù)、銀行打交道的協(xié)調(diào)工作；在參與戰(zhàn)略決策方面，我國(guó)CFO 參與了財(cái)務(wù)決策，但對(duì)公司層面的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方面的決策參與較少，主要還是以財(cái)務(wù)工作為主。 與發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，在來自企業(yè)內(nèi)部和外部的雙重 壓力下，中國(guó)公司也開始關(guān)注CFO轉(zhuǎn)型問題。受特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境與公司自身發(fā)展階段的制約，以及眾多歷史問題的困擾，中國(guó)CFO從財(cái)務(wù)工作型向戰(zhàn)略參與和決策型CFO轉(zhuǎn)變，從監(jiān)管型向經(jīng)營(yíng)型CFO跨躍，從下屬轉(zhuǎn)向CEO合作伙伴的路途，必定是艱難的和長(zhǎng)的。 據(jù)媒體報(bào)道，不久前華源集團(tuán)前財(cái)務(wù) 總監(jiān)已出任一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財(cái)務(wù)主管搖身變?yōu)閷I(yè)投資銀行的財(cái)務(wù)顧問。可見，在中國(guó)CFO轉(zhuǎn)型的漫長(zhǎng)過程中，有一個(gè)堅(jiān)持的問題。就個(gè) 人而言，職業(yè)轉(zhuǎn)換是基于種種具體因素；就CFO群體而言，沒有不堅(jiān)持的理由，且需要找到堅(jiān)持的動(dòng)力。 首席激情官 就CFO而言，滿懷激情是經(jīng)過指責(zé)與救火兩階段后的又一種提升，也是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的先置條件。 正如阿爾伯特？愛因斯坦所說：“很多能夠衡量的東西并不重要；而很多難以衡量的東西卻至關(guān)重要”激情往往就是這樣一種難以衡量卻至關(guān)重要的東西，它既可 以使CFO在面對(duì)挫折與指責(zé)時(shí)仍信心百倍、干勁十足，也是CFO自身領(lǐng)導(dǎo)力的一種體現(xiàn)；進(jìn)而，成為戰(zhàn)略參與和決策型CFO，以及CEO合作伙伴的一種必備 素質(zhì)。 CFO的激情既來自于自身心態(tài)的調(diào)整，也與所處的具體公司環(huán)境有關(guān)，并且這種激情能夠通過或有形或無形的方式傳遞到下屬，進(jìn)而提升整體財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。比如，首都師范學(xué)院英語系畢業(yè)的聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征，雖然沒有財(cái)務(wù)與IT背景，卻在特定的公司環(huán)境中，以制定戰(zhàn)略為自身定位與工 作重心，領(lǐng)導(dǎo)著跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。鑒于專業(yè)方面的欠缺，馬雪征知道如何向下屬授權(quán)，進(jìn)而使團(tuán)隊(duì)具有積極性。馬雪征也笑言：“我的下屬都會(huì)主動(dòng)要求獲得授 權(quán)，因?yàn)樗凑睬浦悴惶珪?huì)，不太懂嘛。”進(jìn)而解釋道：“領(lǐng)導(dǎo)力并不一定是通過你所學(xué)的專業(yè)來建立的。” 其實(shí)，在專業(yè)知識(shí)日益割裂細(xì)化的時(shí)代，這種通過授權(quán)而形成工作激情與責(zé)任感的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于事無巨細(xì)地指手劃腳。 其實(shí)，CFO的工作激 情沒有國(guó)界與公司具體環(huán)境的限制，對(duì)于西方公司也同樣重要。2004年出任花旗集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官和戰(zhàn)略主管的科勞切克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)可能是非常孤獨(dú)的，并進(jìn)一步 介紹說：“有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的工作是聽取并順從民意；但是大部分時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人要做出決策，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)向某個(gè)方向前進(jìn)，不管團(tuán)隊(duì)成員是否愿意。”身為公司財(cái)務(wù) 首領(lǐng)，隨著對(duì)自身定位的提升，這種孤獨(dú)感對(duì)于CFO而言也將漸漸加深，于是，激情的重要性則更進(jìn)一步顯露。 當(dāng)然，激情不是盲目樂觀與自信，而是源自于對(duì)“財(cái)務(wù)提升公司價(jià)值”的深入、廣義的理解，一種對(duì)CFO自身角色的科學(xué)定位，進(jìn)而，成為身處重重問題與困境中的精神動(dòng)力。
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