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很多企業在打造管理體系的時候，用企業文化的口號，提出了“要做就做最好的”理念，對出臺的文件提出了很高的要：向優秀的同行看齊，甚至要與國際接軌。結果是，規范化有了，操作性沒了，成了中看不中用的“檔案”。管理不是移花接木。不同的行業、不同的規模、不同的企業運作中存在的問題是不一樣的。把世界同名的流程整合在一起，考慮到所有的漏洞，在本企業不可能犯錯誤的環節，拼命的規范化，融合所有的思維，可以做一本書，但有什么用呢？本人是做企業實操輔導咨詢十多年了，發現咨詢師抄襲的現象非常普遍。有這樣一家咨詢公司，五六年前的“模板”，如今還在不同的企業里使用，并把這些“模板”當做是自己特色的“管理體系”來宣導，做為自己的“核心競爭力”來吹捧。咨詢師到一家企業，經常用原來“成功”的案例來引導企業使用其它企業的一些管理方法；在給企業起草文件時，首先想到的是把原來的文件拿出來“死搬硬套”……以上這種咨詢方式服務的企業，企業滿意的極少，曾經有一家企業，項目結束時，老板很誠懇的對老師私下溝通，感覺有種“上當”的感覺。有一位管理大師說過：成功的模式是不能復制的。每個企業面臨的內部、外部環境都不一樣，甚至同一個企業在不同的時段、規模面臨的問題都不一樣。我們建立管理體系的目的之一，首先是解決這些管理問題的。問題變了，管理的體系必須進行相應的變化，象電腦殺毒一樣，電腦殺毒軟件必須跟著病毒及時的升級，才能起到應有的作用。先進企業的管理模式是人家自己的特色，照搬照抄的結果只能是“邯鄲學步”；明知沒有效果，還要繼續使用，那就是“招搖撞騙”了。不要說企業的管理模式，就是西方近二個世紀形成的管理原則，也越來越受到當代新思維的挑戰。美國管理大師邁克爾·B·波特在《管理就這么簡單》中寫到：一整套兩個多世紀之前擬定的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業的結構、管理和實績起到了塑造定型的作用，現在應該是淘汰那些原則的時候了。我們成功或者失敗的原因只有兩種：一是經驗不足；二是經驗過于豐富。過去的成功會為現在及未來種下困難的種子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不斷變化的環境中，很少有哪一種經營理念能長期奏效。如果說農業時代是在公園里散步，工業社會就是乘電車，那么信息社會就無異于搭乘宇宙飛船了。在信息社會里，你的經驗很快就會過時。在過去的經驗法則已不是現在解題的靈丹妙藥的前提下，光憑管理者個人的經驗，已無法解決日益復雜的問題。這時，管理者擺脫困難的關鍵是什么呢？真正有能力的是面向未來、將公司看成是競技體育場、如同參加冰上曲棍球或高爾夫球賽并對勝利志在必得的參賽者那樣的領導者。一個沉迷于已經成為歷史的“現實”的領導者只是一個“管理者”，因為“管理者”的工作只是根據公司的制度和工作指南運用權力，他不會根據情況的變化對自己的工作作出調整。“領導者”則不同，他的工作并不是固定不變的，而是充滿彈性的。“領導者”的工作計劃并不像“管理者”那樣是根據一個確定的將來的情況制定的，他往往會根據當前和可以預測到的現實制定一個具有相當包容性和靈活性的宏觀性工作計劃。這樣的“領導者”是務實的，同時又是靈活的、時刻準備變革的。在這一點上，其實“管理者”所認識的現實才是事實的全貌，是動態的現實；“管理者”認識到的現實僅是一個過去的現實，是“歷史”。所以，希望成功的主管也要學會脫離一個既定的現實。20多年以前，兩位美國管理學學者艾特森和耶特曼在研究總裁的領導能力時，發現了領導經驗的有無與企業業績高低之間的一種拋物線關系。艾特森和耶特曼對美國30多支職業壘球隊主教練執教年限的長短和所在壘球隊比賽成績相關關系作了全面分析。他們發現，主教練執教年限的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升、后期下降的拋物線。在主教練執教生涯的前半期，經驗與業績成正比，但是，超過一定期限，經驗成為一種消極因素、一種包袱，執教年限越長，比賽成績越差。根據他們的調查，壘球隊主教練的經驗拐點（即從正因素轉化為負因素）一般出現在第13年。由于壘球運動是在一種相對比較穩定的環境中進行的，游戲規則長期以來沒有太大的變化，因此主教練管理生命的周期較長。但在外部環境動蕩、銷售大起大落的新興行業中，這一周期則一般要短得多。1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克和福克托瑪在艾特森和耶特曼的基礎上提出了一個總裁生命周期的五階段模型，并針對總裁任職期間領導能力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如下五個季節：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成風格；（4）全面強化；（5）僵化阻礙。 馮志功2010-12-31