戰(zhàn)爭中的地形是影響交戰(zhàn)結(jié)果的重要因素，如《孫子兵法》所言：“地形有通者，有掛者，有支者，有隘者，有險者，有遠者。”，不同的軍隊都有適合自己作戰(zhàn)的地理條件，坦克在平原地區(qū)是攻守兼?zhèn)涞淖鲬?zhàn)武器，但是如果是在水鄉(xiāng)作戰(zhàn)就可能深陷泥潭，寸步難行。 同樣，市場競爭中也存在者不同的“戰(zhàn)場”，不同的“戰(zhàn)場”上的競爭形式不同，能夠生存下來取得市場地位的企業(yè)的素質(zhì)要求也不同。 IBM的前總裁郭仕納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中驕傲的宣稱：“如果大象開始跳舞，那么螞蟻就必須退出舞臺。”實際的競爭狀況并不是這樣，大象有大象的舞臺，螞蟻有螞蟻的舞臺，在適合大象生存的環(huán)境下，螞蟻固然是微不足道，無與爭鋒，但是在適合螞蟻生存的環(huán)境下，可能螞蟻生存的很好，大象卻要給餓死了。事實上，雖然IBM是PC的創(chuàng)始人，但自從PC問世以來，IBM在PC市場上并沒有撈到太多的便宜，開放PC構(gòu)架以后，一大批名不見經(jīng)傳的“螞蟻”迅速崛起，事實是“大象”IBM恰恰敗在了微軟、英特爾、康柏、戴爾這些原來在“大象”眼里只是小“螞蟻”所組成的“螞蟻軍團”的手下。 這只是從“大”與“小”的角度來看市場空間與企業(yè)自身的匹配性，實際上，一個市場空間除了市場規(guī)模的屬性，五力模型決定的競爭特性，諸如影響因素的多少，變化速度的快慢、關(guān)鍵成功因素、稀缺性資源的位置、不確定的程度和性質(zhì)都是影響一個企業(yè)是否可以在一個空間中生存并獲利的重要因素。 而一個企業(yè)的通過能力、文化、風格等因素建立起來的“個性”越強，它的選擇性就也越強烈，就是說對適合它做的事情會特別順手，而對不適合它做的事情也會特別排斥。相反，反倒是那些還沒有形成鮮明企業(yè)個性的企業(yè)，只要有錢，似乎什么業(yè)務都可以做。 但是，沒有個性的企業(yè)雖然沒有進入的“自身障礙”，卻也不容易建立其在目標市場的強大的競爭優(yōu)勢，最終被有個性的企業(yè)驅(qū)逐出場，只好把眼光再去盯上新的“機會”，這就是企業(yè)所謂的“機會型”生存的時期。而有“個性”的企業(yè)，雖然看起來機會減少了，但是卻能把有限的機會發(fā)展成真正有實力的業(yè)務，這就是所強調(diào)的戰(zhàn)略意義上的“機會型成長”。
海爾是中國改革開放之后成長起來的優(yōu)秀企業(yè)的代表，從1984年到1992年，一直專業(yè)化的在冰箱市場上精耕細作，不但建立起了一個高端的市場品牌，而且形成了具有鮮明特色的管理制度、風格、文化、體系等企業(yè)“軟資源體系”，1992年之后，海爾利用這些“軟資源”，采取“激活休克魚”的方式進入同樣屬于白色家電的洗衣機、空調(diào)等行業(yè)，很快在這些業(yè)務上取得了同樣的市場地位。 海爾的勢頭之盛在家電領(lǐng)域一時被認為是“無堅不摧”，所以，當海爾準備揮師進一步進入彩電、手機、電腦等市場時候，引起了這些市場上的在位企業(yè)的極大恐慌。但是海爾沒有能夠繼續(xù)延續(xù)在開拓洗衣機、空調(diào)市場時候的輝煌，彩電、手機市場上強差人易，而在電腦市場上更是一度鎩羽而歸。 這固然由于市場上遭遇的競爭對手的實力不同，更深層的原因還在于：諸如彩電、手機、電腦等電子產(chǎn)品市場，是和冰箱、洗衣機、空調(diào)等白色家電市場在市場屬性上差別非常大的市場，白色家電的競爭主要是產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性的競爭，而電子產(chǎn)品在質(zhì)量之外，更要求產(chǎn)品開發(fā)的多樣性、速度等，圍繞白色家電的外圍資源都是企業(yè)可以強勢掌控的，而諸如彩電的顯像管、電腦的微處理器和操作系統(tǒng)做為影響產(chǎn)品的性能和價格的主導因素，制造企業(yè)只能被動的跟隨。 這就是說，兩類業(yè)務要求的企業(yè)的管理節(jié)奏不同、決策方式不同。如果是一個“弱個性”的企業(yè)，這種沖突還不會很明顯，但是對于海爾這樣比較“強個性”的企業(yè)來說，則必須經(jīng)過深層的變革之后才能適應。 俗話說“虎落平陽被犬欺”，老虎盡管是百獸之王，威猛無比，但老虎只是在自己的地盤上才能發(fā)揮出威力。沒有任何一個企業(yè)可以在所有市場上都能建立起超越對手的競爭優(yōu)勢，相反，企業(yè)對一種角色的適應性越強，對其他角色反而會產(chǎn)生更大的排斥。企業(yè)在戰(zhàn)略空間的選擇，就是尋找能夠發(fā)揮自己威力的地盤。 |
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