從沃爾瑪到國美——世界主流商業模式研究解析
來源：商業模式 作者：林偉賢
首先我們了解一下商業模式的定義：企業家為企業價值最大化而構建企業利益相關者提供服務的交易結構。有三點是商業模式的核心，1誰是我們的利益相關者？2我們能為利益相關者提供什么服務？3我們如何整合利益相關者所有的資源？
一、沃爾瑪商業模式：為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品
沃爾瑪所從事的傳統零售業，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結果形成巨額虧損而關門。
亞細亞為什么失�。渴〉脑蚺c沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客節省每一分錢，亞細亞失敗的原因在于讓顧客盡量多花錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業歌唱和表演隊伍，養了一批閑人。三看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業目的來看，其中大部分是浪費。
商業本身并不創造價值，商業中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。
而沃爾瑪同樣是一個零售企業，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。
二、國美商業模式：專業連鎖，五個統一，低價取勝
國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。
國美與沃爾瑪的區別在于，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，后者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經營領域，即家電。
家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業的龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。
2010年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。
驅格事件不能小看，它預示著生產企業與商業企業的關系將會發生深刻的變化。這種變化可能向以下三個方向發展：
第一種方向，以商整工。即由龍頭商業企業整合工業企業，用商業品牌代替工業品牌，而工業企業，包括品牌產品的制造企業，逐步為龍頭商業企業貼牌生產。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調等等。
第二種方向，眾多新的“國美”產生，工商之間通過多頭競爭出現新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業態有利可圖，紛紛開發自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。
第三種方向，格力等工業企業都開辦自己的網上銷售體系，將由此節省的店鋪費全部轉讓給消費者，使網上的售價比國美之類的傳統商業體系售價更低，網上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統商業的一種主要商業形態。 |
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