“雖然我們的H1業務市場占有率比較高，但屬于存量市場，整個市場增長明顯放緩或略有下滑，準入門檻比較低，面臨很多低端競爭對手，危機感十足�！�
以上是某半導體企業在參加旗艦產品訓戰營過程中透露的心聲，相信這是當下許多企業面臨的共同問題：老業務守不住，新業務難突破。
而在BLM模型中提到，理想的業務應當是三類業務的組合：
H1：核心/成熟業務，該業務是目前正在給企業貢獻營收利潤、貢獻現金流的業務；
H2：成長業務，將已論證的業務模式擴大規模，增加市場份額，逐步成長為主流業務；
H3：新興機會，驗證業務/產品的創新組合，播種未來的機會和優勢。
企業發展離不開增長，如何用旗艦產品戰略打造H1+H2+H3三大成長地平線，實現：吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的？
01、守住H1，才能保證穩定增長
正如前文提到的半導體企業所言，H1業務經過一段紅利期之后，增長曲線難免趨于平緩或下滑，市場份額面臨被蠶食的危機。
那么，我們如何守住H1業務？
回答這個問題之前，我們先來看看標桿企業的做法。
標桿企業在通信行業是全球絕對的龍頭，它就像“會下蛋的母雞”養活了標桿企業數十年。當然，從跟隨者到領導者的進階，并非一蹴而就，需要一個慢慢建立的過程。
最早，標桿企業做商業交換機，面向學校/醫院等客戶，并借助C&C08數字交換機這款旗艦產品完成了“從農村包圍城市”，從“小細分玩家”進入主流市場。
到2004年左右，標桿企業發現交換機的紅利快吃完了，亟需尋找新增長點。
于是在2006年，標桿企業抓住歐洲某二線運營商（后被世界第一大運營商沃達豐收購）的某項需求，壓強投入，打造出一款旗艦產品——分布式基站。
分布式基站能為客戶節省30%以上的成本，特別是解決了歐洲運營商站址獲取的巨大難題，成為運營商3G建網的重要選擇。到了2007年，標桿企業靠分布式基站在歐洲市場攻城略地，所向披靡。
隨后，標桿企業的研發管理系統再一次發揮威力，調用全球研發資源，使旗艦產品——SingleRAN橫空出世，實現2G、3G基站合一。
這款產品是革命性的創新產品，能幫用戶省下30%的成本，大大降低了網絡建設的門檻，再次橫掃歐洲幾乎所有運營商，成為獲得歐洲大T客戶的殺手锏，市場份額躍升全球第一。友商愛立信兩年后才有類似產品應對市場競爭。
這款產品的誕生，也加速了無線產品線完成“產品—解決方案—戰略驅動”的轉變，實現100億美元到250億美元的商業結果，成為標桿企業最大和最賺錢的產品線。
不難看出，標桿企業無線業務就是通過一場場硬仗，一代代旗艦產品，不斷鞏固其領導地位。
值得一提的是，要想守住H1業務，必須敢打硬仗，否則將面臨被市場淘汰的危險。
02、打透H2，才有高質量增長
每個產業，都有自己的生命周期，都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程。
當H1業務發展到一定階段，大部分企業會布局第二增長曲線，在H2業務下功夫。對于H2，標桿企業的做法是：打透H2，才有高質量增長。
這時候，就會有人存在疑問：怎么樣才算打透H2？
標桿企業的衡量標準是：有沒有做到業界/行業第一名，或行業前三，具體根據行業的情況，主要看是否構筑H2業務的競爭優勢和門檻。
大部分情況下，企業如果不做到行業第一名，就不安全，門檻不夠，競爭對手很容易復制或超越。
打透H2，本質上是使其慢慢變成優秀的H1業務，H1的最高境界是“躺著”賺錢，說明在投入、成本、利潤、市場規模等方面都比對手有優勢，有足夠的護城河。
當發力H2業務時，企業面臨的第一個問題是：錢從哪里來？
答案很簡單，用H1業務養H2業務。因為每打下一個H1業務，它就扎扎實實地變成了正向現金流，為H2業務提供彈藥。例如，當運營商業務全球第一之后，標桿企業開始布局終端和云業務，依托H1的輸血，在H2上投入大量的資金和人力。
企業在做H2業務的產品投資策略時，主要注意兩點：
第一，要投資市場吸引力夠大（足夠支撐公司的長期發展，如5-10年）的產業。
第二，市場發展空間足夠的前提下不要貪多，優先聚焦基礎最好的賽道，進入明星象限。
夠大：市場空間夠，而不僅僅是產業本身的增長速度。
夠得著：公司競爭地位，不僅看市場份額，還有研發、銷售等能力；
不貪多：聚焦主攻方向，寧要一個明星產業，不要一堆問題產業。
需要注意的是，一旦確定主攻方向，就要秉承“壓強原則”，核心資源投入核心戰場。
因為每個公司的資源有限、技術有限……樣樣都有限，如果我們什么都想做，最終不可能成功。壓強原則，標桿企業把它比喻成攻克一個“城墻口”，標桿企業每年炸不同的“城墻口”的“彈藥量”需要投入超過200億美元。
簡言之，沒有聚焦，就沒有高質量增長：一切為主攻讓道、一切為主攻服務。
03、管好H3，才能可持續增長
守住H1業務，打透H2業務后，還要管好H3業務，才能實現可持續增長。
管好H3業務，往往是從“打一槍”開始的，即嘗試面向不確定性的新業務，下一代產品或新商業模式。
H3業務往往是那些不確定性高的業務，一般在市場上仍處在研究和探索階段，企業在面對這種業務的時候，要先做小范圍試點。
“打一槍”的有三個關鍵：
1、未來業務組合。H3業務需要回答，自身在公司未來的定位和價值是什么，要確保H3業務在公司戰略的主航道上。
2、創新模式。H3業務還需要回答具體的創新模式是什么，包括產品創新、服務創新、運營管理創新、市場創新等等。比如，曾經海底撈的服務創新，蘋果手機的產品創新。
3、資源匹配。為了保障資源配置的合理性，H3業務通常是項目化的資源配置，按額管控。這時候，公司追求的不是收入或者利潤，而是該創新業務的可行性驗證。
“打一槍”之后，看到了“一群鳥”，要不要“放一炮”？
這里分兩種情況：
不放：H2沒打透，公司的彈藥量是有限的，放棄這個機會換取主攻方向的彈藥；
放：公司需要新的主攻方向了，不計較彈藥量的一時得失。
我們以標桿企業的IT業務為例簡要說明一下，2006年-2008年期間，IT領域是一個萬億市場，行業內大部分企業都看到了強勁的增長前景，相當于看到了“一群鳥”。但由于核心業務并沒有打透，標桿企業放棄了這個增長機會，毅然將IT領域中某個合資企業賣了，以換取投入主攻方向的彈藥。
直到2010-2012年，標桿企業的核心業務穩居全球第一后，又以5.3億美元的高價回購了這家合資企業，大力發展創新業務。退一步說，即使這個業務虧錢了，以標桿企業當時良好的現金流來看，也能夠承擔這個損失。
總之，管好H3，需要企業有一套面向不確定性的新業務孵化機制，即BLM中的創新焦點。
在當下這個充滿不確定的時代，如何實現高質量的增長，成為每個企業、每個企業家都需要思考的核心命題。
標桿企業在H1、H2、H3上的成功實踐，值得大家研究和借鑒。
來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢投資研發管理產品線；主筆：Florla
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