作者：王一恒
昨天給一家寧波企業交流培訓目標管理的課程，課堂中學員提出一個問題：為什么制定的目標管理員工一點不感興趣。這個問題在企業是比比皆是，領導制定目標很興奮，想想很激動，但具體落實的時候員工總是一點提不了勁。為什么呢？關鍵在于對目標認識不透徹。
一、目標管理必須具備三個特點：1、保證主動性 2、共同參與性 3、結果性。首先我們管理者要思考目標管理的目的是解決下屬工作你要他干轉變為我要干的一種管理模式，既然是要遵循這個特點；制定目標時刻必須讓員工體會到與自己有關系，我在課堂上與學員交流：人有幾個特性：1、懶惰性。能偷懶的時候會想辦法偷懶；努力工作無益的時候會松懈自己；比較中發現不公平的時候就選擇逃避或消極的應付。所以目標制定中有公司的激情目標與沒有涉及到員工的利益是最為核心的，有所側重員工就會全力以赴，否則叫全力應付。2貪婪性；人的需求是很難滿足，通過倫理教育只不過在道德層面約束其天性，不過隱性而已。就如男人看見美女都有沖動，只不過場合表現合適不合適的問題。不同的人不同的需求，不同的人在同一個階段有不同的需求，同樣的人在不同的階段有不同的需求，目標管理在實際操作是個動態層面的東西，要充分符合人性的需要變點。3、表現性。人同動物物的最大區別在于他喜歡在他人面前體現一種優越性，如果這個事情讓他去體現自我的價值，那么他們就會發揮自己的充分的主動性。
二、其次孫子兵法曰“上下同欲者勝”。目標制定出來大家一定要協商，很多企業把目標當作任務去經營，這樣工作就出現只有上對下的要求，沒有下對上的反饋，無法達到一種管理學上的平衡。員工不參與，那么目標就變成老板的目的。員工積極性不僅僅是感性的激情，更需要理性的激情。
三、目標一定要與考核機制有效結合，人人喜歡自己享受成果，但人人有害怕呈現在上司面前；目標的合理制定與搭配相之配套的績效管理，這才是真正刺激員工投入的基點。
很多管理者天天講目標，但學工厭煩這目標，目標不叫目標，叫壓迫；公司無提供合理的溝通和檢查平臺，目標不叫目標，叫一次激情；目標可以有很強的目的性，但這個目的性要兼顧員工的目的性，這樣才能相得益彰。下面的問題是我們常跨不過去的要點
目標是大還是小？
一次培訓一個經理跟我說起這個事情，他當時向上級“報數”（制定目標），結果被“打”了回來，原因是“數值偏大”。目標后來改為原數值的70%，而他最終“出人意料”地實現了自己開始時定的目標。等到他做了經理才發現，像他當初那么激進的人其實很少見，大多數時間都得試圖說服保守的下屬。例如，銷售經理提出下半年的營業額目標是1000萬美元，劉博一般會問這樣幾個問題：去年同期做了多少？競爭對手做了多少？1000萬美元主要來自哪些客戶？1000萬美元占整個公司目標的比重是多少？你擁有多少資源？你的目標與擁有的資源是否相稱？連珠炮式的提問通常會使銷售經理發現尚需改進的缺陷（對重點大客戶的政策傾斜度不夠、對整個公司增長的貢獻率太小等）和潛在的市場空間（二、三級城市市場的興起、新行業的涌現等），保守的目標自然向上拉升。但劉博對很多經理“給下屬壓力越大、效果越好”的看法不以為然，“如果目標大到根本無法實現，不斷施壓又有什么意義？其中的‘度’是：目標具有挑戰性，員工能完成，但不會很‘舒服’”。
目標咋就變了味？
目標管理在實踐中容易“落空”主要有兩個原因：一是沒能觸及每個人，二是未能深入到“g”（目標）之后的步驟。
我以前公司剛來了一名新員工，整天忙忙叨叨，但就是不出活。當時我看在眼里、急在心上，被迫使出“狠招”：要求他將每天做的事向他直接上司匯報，而我和這位員工的“直接主管”也要抽出一定的時間與他“談心”，隨時提醒他哪些事偏離了既定目標。實際上對新人來說，做計劃實質上是對業務熟悉的過程，處理事情“眉毛胡子一把抓”，很大程度上緣于“不知道該干什么”。等到新人逐漸掌握了業務范疇和工作流程，對“老人”的目標管理并不比新人省心。我以前任職時候就不主張加班，但大家知道中國企業那個不加班，不加班等于不努力，無責任心的現狀下很少有晚上8點前回家的。如此高強度、快節奏的工作，怎么能保證最初的目標不會迷失在忙碌之中？“只要你想做事情，就永遠也不會做完”，我發現這條“外企定律”后，每個員工盤子里的東西永遠是滿的，不要想吃完所有的東西。笨的人用涼菜和果品填滿肚子，而聰明人則看中大餐。工作中最好從“盤子”中剔走的“雞肋”是垃圾郵件。很多“八竿子打不著”的部門經常會發來大量“不痛不癢”的郵件，假如一一回復，就什么事都甭干了。有選擇地放棄是唯一出路。、
目標明確只是萬里長征第一步，倘若“s”（策略）不當，就會前功盡棄。例如，某公司全年銷售目標確定為營業額顯著增長、市場占有率有所擴大。正確的策略是把握住能夠帶來大部分營收的重要客戶，開拓新興行業市場。銷售經理a只知其然（目標），不知其所以然（策略），在散戶上花了大量時間，而沒有深挖大客戶，年底盤點時傻了眼；銷售經理b則頗具“戰略家”的眼光，“不僅要看短期，還要看長期”，在marketing（營銷）方面大做文章，又是開新聞發布會，又是辦大型講座，結果營業額沒上去，自己丟了飯碗，公司的長遠大計也用不著他操心了。“不用猜是哪家公司，類似的故事在很多外企都發生過”。 |
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