來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢戰略到執行產品線專家團；主筆：Criss
管理大師彼得·德魯克曾說過：“戰略就是對‘我們的企業是什么，應該是什么，將是什么？’這些問題的答案。”對于每家企業而言，有一個正確的戰略理念，一套科學的戰略管理流程，十分重要。
在喬諾開展了《DSTE從戰略到執行訓戰營》后，企業家們在課堂上表達了許多企業戰略管理上的疑惑，喬諾專家團隊結合大量輔導案例，幫助企業答疑解惑。經過整理與總結，以下節選出經典七問七答。
若您的企業也存在相同的疑惑，希望能帶來一些幫助和啟發。
01、為什么我們會覺得戰略很空？
如果戰略只是拍腦袋說出來，那是空想，并不是真正的戰略。
戰略之所以讓人覺得很空，因為它沒有具體的業務問題點去支撐。如果在討論戰略之前，大家明確要抓住一個什么樣的機會，比如“企業要在某個細分市場上突圍”，那么接下來講到如何破局的時候，它是有載體的。
當有了載體，大家就會想：這個細分市場能不能有不一樣的打法？突破口在哪里？跟別人要做出什么差異化？既能讓大家解放思想，又能避免不切實際的天馬行空。
02、實際中，為什么戰略目標很難共識和互鎖？
戰略是取舍，除了敢想有格局，還要面對現有利益的變動。在戰略目標互鎖的過程中，經常容易出現雙方打架、互不服氣的情況，甚至會出現互鎖一次，目標就降低一次的惡性循環。
為什么會出現這種情況呢？一般來說，在跨部門共識的時候，每個部門都會有所提防，且都是從自己的部門角度出發。
舉個例子，產品線BU（業務團隊）和市場一線（銷售團隊）定的目標，常會有較大差異。
一方面，產品線要爭取到內部資源的投資，所以目標會定得比較激進；而市場銷售團隊經常面臨一線的客戶和競爭壓力，目標要實現得快，最好可以馬上落地，往往會選擇保守。
另一方面，市場團隊面對不同的區域市場和客戶類型，往往對產品會提出很多個性化或者競爭力的訴求，而產品團隊則要考慮到技術可行性或產品投資收益的約束，這就導致當討論到“重點做哪些產品更能實現商業目標”的時候，各執一詞，不肯退讓，目標總是無法互鎖。
03、明明加大了研發投入，為什么產品在市場上依舊起不來？
很多時候，公司明明加強了研發的投入，也把產品質量提升了不少，但是發現產品依然在市場上無效。其實是因為沒有解決這些問題：
第一，公司沒有聚焦資源，這里的資源是公司各方資源全部配足（人、財、物）。比如A業務明明是公司的增量點，但是在管理的時候，卻和其他業務相差無幾，這就是導致無論從投資強度、陣型配備、人員配備等方面都不利于它的成長。
第二，一個產品的商業成功不僅僅跟產品相關。匆匆忙忙做了一個產品，大家卻沒配備相應的市場拓展模式、產品流量等商業路徑，導致“雷聲大，雨點小”的情況。
第三，只有產品，實際上并不足以打動你的客戶。有可能新產品做了出來，公司的銷售團隊卻缺乏對新產品的認知。比如這個產品對應哪些目標客戶，銷售可能都一頭霧水。
我們常說：起個大早，卻趕個晚集。
大多數的企業，都面臨這個問題，就是做完戰略以后，不配資源，或者是有意識想為戰略配資源，卻沒有組織、沒有抓手。如果企業投入不足，用特別少的人做一個新業務，卻想跟很強大的對手競爭，哪怕商業設計做得再好，也很難做得起來。
04、老板有戰略思維，為什么戰略還會出問題？
企業一把手有戰略追求，的確能讓戰略擁有靈魂。老板在業界里一定是非常了解業務，而且也能發現并抓住很多機會，在公司內部也肯定是站在山頂上的人。不然，公司也到不了今天這個地位。
但是，老板也有他的局限。
第一，老板多年不在一線，聽到的“炮火聲”小了，客戶的很多痛點和一線的具體情況，他都不是最清楚的。這就導致老板做的戰略，在具體的策略方面不那么接地氣，方案往往很難被執行。
第二，“借來的火，點亮不了自己的心靈”。制定戰略的過程中，中基層員工沒有參與，往往對老板定的戰略無法理解，導致執行的時候，出現很大的偏差。
第三，當公司規模越來越大，業務越來越成熟了，行業里越來越同質化的時候，只憑老板一個人，不見得就能準確地洞察到增長機會。企業如果有短板，就很難成為行業第一，這個時候，就需要團隊源源不斷地協助老板，公司才能找到下一個增長的機會。
05、換了新的賽道，就能馬上找到新的增長機會嗎？
一般來說，我們的企業不可能剛學會一個方法，立刻就能在新的領域、賽道或者新的客戶群里找到高價值機會。但是有可能在一個熟悉的賽道上，或者一個熟悉的機會上，找到一個有效的突破口，這個是非常現實的。
以前在熟悉的賽道上沒有突破，不代表我們不理解客戶的需求，而是選的突破口可能只是一昧地跟著友商的節奏走。
企業在市場洞察信息量足夠的情況下，應該以客戶視角出發，尋找魅力屬性，作為重點突破口，并聚焦資源（銷售布局、產品布局、技術布局等）協同作戰，打通打透。
當把這一點做完了，一整套思路熟悉了以后，企業就有足夠的時間，有意識地布局新的領域，那這個時候也會發現新的價值，戰略就能良性地滾動起來。
06、戰略沒達預期，是戰略不接地氣還是員工能力問題？
戰略達不到預期，往往我們會把它歸結成人的問題，但更多的問題是出于戰略執行。很多時候，我們以為戰略被執行了，但戰略做好之后，只是掛在墻上，并沒有落實到各個部門的工作當中。
戰略想要真正被執行，需要直面三座大山——
第一，認知溝通障礙。戰略講完了以后，底下的員工是否理解？甚至許多企業做完戰略之后，連戰略宣講都沒有，只有高管的團隊或者少數的一部分核心骨干知道，美其名曰：保密。這就導致，每次執行的時候，老板問員工做的工作是不是在為戰略服務，員工一臉茫然。
第二，資源配置。我們看到了未來增長點，但面臨的局面就是：巧婦難為無米之炊。真干的時候，要人沒人，要錢沒錢，資源不到位，說什么都白扯。
第三，績效管理。大家把績效完成了，戰略就完成了嗎？并不一定。企業需要審視自己的績效管理是不是有效的。如果各部門定的KPI與戰略不掛鉤，即使最后完成得再好，結果也會跟戰略目標大相徑庭。
07、如何才能做好戰略規劃？
一般來說，戰略規劃層面的策略，可能會涉及：我們選擇了哪些客戶？什么樣的商業模式？我們控制點應該構筑在哪？
這些策略性的描述寫的是明明白白，但跟各個部門的工作有什么關系呢？到底做哪幾件事才能將戰略解碼，保證這些策略的實現和落地呢？
第一，解碼關鍵任務
我們常說：“吵”出來的戰略才有能量。這需要所有的業務部門主管參與，甚至與一些核心專家共創，大家頭腦風暴共同研討，戰略執行涉及的每個方向上，有哪幾項關鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰略是根本無法落地的？
這個研討過程，就是戰略解碼的過程。而研討出來的結論，就叫做關鍵任務/中長期戰略舉措，我們需要將其納入管理、監督之中。這是戰略執行的前提。
第二，明確責任部門與KPI
當我們討論出關鍵任務后，需要將其SMART化，即將每項任務做到什么程度，轉化為衡量的關鍵指標和標準。然后，將這些指標依據職能，納入到對應的部門KPI，再從部門KPI分解到個人的PBC（個人績效承諾）。
這個過程就是我們把戰略對齊、戰略落地的過程。很多公司就是缺了解碼這一環節，戰略沒有指標，也沒有重點工作或項目，才會讓大家覺得戰略“飄在空中”，無法執行，自然也就無法管理。
時代在變，市場也在變。面對當下的形勢，企業不得不做出的業務調整，但仍然需要基于科學的規劃和預判，防止一昧盲目地跟著擠“風口”，才能兼具短期的業務爆發力和長期的有效發展。
變而不亂，這也是做好戰略的意義所在。
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