時間總是過得太快，上半年已接近尾聲，很多企業也開始從業務執行的角度，重新審視下半年的規劃：
黑天鵝來了，新產品剛起步，利潤太低，還要繼續做下去嗎？
資源有限，大部分預算到底該給哪些部門？那些大企業為什么有那么多錢任性投未來？
行業轉型當口，想做新產品、打大客戶，但是組織能力跟不上，怎么辦？
面對經營環境劇變、短期業績壓力，企業很可能在策略上反復搖擺和不堅定，輕則達不成目標，重則損傷員工對企業未來的信任。
而一份清晰的戰略規劃，就要包含對以下3類矛盾的思考，為企業守住一份中長期的戰略定力。
否則，這就是一份隨時可能搖擺和被推翻的假規劃。
長期目標和近期目標的矛盾
制定5年長期目標時，我們常常懷抱雄心壯志，手一擺就是翻幾倍。
但打開收入結構一看，已有的成熟產品、成熟市場很難支撐目標達成；同時，新業務難以達成短期營收目標，無法保持企業的財務健康。
如何把5年目標拆解到短期落地的目標？明年要增長多少、怎么增長？
俗話說，瞄準目標，沿途下蛋。就是通過成熟產品保障當期收入的同時，要下一個個長期目標的“蛋”，有序推進，支撐起長遠目標。
在這個過程中，確立明確的目標很重要，比如剛開始賣新產品時，難以進入市場，如果預期年度銷售只有100萬，那么100萬的銷售目標也得寫出來，不能因為太少而不寫。
舉個例子，某家居建材企業營收剛過10億規模時，定下了5年實現50億的戰略目標。
但打開收入格局一看，當前打糧食的產品是低單價、高度同質化的常規品類，優勢渠道在三四線城市，僅憑現有的成熟市場，幾乎不可能實現5年目標。
在進行市場洞察后，這家企業在第1年和第2年的戰略目標中，定義了新品類開發+市場拓展的短期目標，從0開始，穩步推進：
第1年，新品類研發成功并推出3個系列上市，初步實現30%的一二線城市經銷商門店上樣，銷售總體占比超過10%，新品類平均單價為整體平均單價2.5倍。
第2年，新品類擴充至5個系列以上，實現60%以上全國終端門店的上樣，其中一二線城市門店實現100%上樣，銷售整體占比達到35%，新品類平均單價為整體平均單價2倍。
新品類的成功上市，帶動了一二線經銷商門店銷售平均單價及利潤率的提升，而有了一二線樣板市場的新品類推廣成功的示范效應，也帶動了三四線區域市場門店的新品上樣率和銷售額的提升。
最終，這家企業在2年內實現了從10億到23億的高增長，整個團隊對于第5年實現超50億的戰略目標也是信心滿滿。
局部和全局的矛盾
舉例來說，三個人吃飯，只有兩個菜，給誰吃？肯定給明天干活的人吃，讓他先吃飽。公司的資源永遠是有限的，有限的資源怎么分配是一個戰略問題。
很多公司認為，那些大企業的銷售利潤高，才有錢投明天；我們公司小，沒錢做，學不了。
其實，優秀的企業是在該省錢的領域里省得很厲害，在需要縮減投入和減少浪費的領域，比一般小公司還摳。因為摳，才有錢任性，有錢投未來，這就是局部和全局的均衡。
從局部看，每個部門都想把“我”做到最好，做供應鏈的想把供應鏈做成世界級水平，做HR的想把HR做到最好，做IT的想把流程IT做到最好，銷售管理者想招到最好的銷售人員，這是常情。
但資源有限，就要把問題轉變為：如何調配資源才能做到全局最優？不是所有任務都是當下的關鍵任務，關鍵任務到底是哪個？
在找準關鍵任務后，第一個預算就要批給關鍵部門，他們不要都不行，必須把這些錢花完，因為這是牽引式的資源配置。很多公司預算不夠，往往把不該省的地方砍掉了，該省的地方卻砍不下去，這就是戰略出問題了。
舉個例子，瑞幸咖啡絕地求生，在極度有限的資金下調整戰略規劃，成功扭虧為盈。
2年前，瑞幸爆出財務造假丑聞停牌退市后，公司面臨巨額訴訟費用、消費者大量流失、內部管理混亂等一系列危機。
在爆雷之前，瑞幸主要靠資本燒錢戰略性虧損“大力出奇跡”，爆雷之后資本“斷奶”，別說燒錢補貼，連日常運營資金都差點斷掉。
在這種資源極度有限的情況下，瑞幸做出了預算的兩大轉型：
一、“削減非戰略投入的費用”：
營銷模式轉型，大刀闊斧砍營銷費用。在“精品咖啡”無法搶奪星巴克的生態位，且嘗試果汁飲品和小鹿茶失敗后，瑞幸意識到他們的短板并不在于營銷。因此，瑞幸開始縮減營銷費用。2018年營銷費用占比31%，2019年占比20%，到2020年下降至13%。2021年Q3實現了“首次單季度扭虧為盈”。
從以往一言不合就“暴力發券”的補貼，到社群營銷的精細化運營，如花式發福利，定點搶、老帶新、秒殺、砍價、問答等等，瑞幸咖啡的折扣力度在減小，但用戶粘性反而增加。
二、“飽和攻擊”：
1. 產品定位轉型，聚焦“爆品研發”。從“精品咖啡”轉型“奶咖”，不再依賴深度鉆研專業咖啡的“大師”團隊，而用大批量新品的“賽馬機制”來制造爆品。例如：“這杯絲絨拿鐵，從23款拿鐵測試中內卷而出。”
2. 門店模式轉型，聚焦供應鏈管理。從只做“直營店”到開放加盟，瑞幸“奶咖化”以后，產品制作比經典咖啡更簡單，一個快閃店靠一個正式員工加一個兼職大學生就可以搞定。同時，奶咖原材料比經典咖啡更復雜，瑞幸需要把更多資源聚焦做供應鏈管理和爆品研發，而非用來開店。
在戰略規劃牽引下，瑞幸咖啡的預算傾斜向“供應鏈”+“爆款研發”，同時削減大開大合的營銷費用，成功在全局上扭虧為盈。
好戰略就是要聚焦、創新、壓強，幫助企業實現有限資源下的局面扭轉。
目標和能力的矛盾
如果目標很高，團隊能力撐不住，肯定無法實現。如何解決目標和能力之間的矛盾？要根據業務目標和團隊現狀，設置一個合理的團隊能力目標。
一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準。產品核心競爭力、品牌能力、研發能力等都是團隊能力的組成部分，這些在戰略規劃定目標時都需要考慮。
同樣以上文的建材企業為例，他們過去10億的營收規模中，大部分是低價值的老產品，依托的是已經投產近十年的老生產線，不需要有能力變動。
為了達成5年50戰略目標，新品類開發是必經之路，但目前的研發能力遠遠不足以研發出有競爭力的新產品。
由此，為了達成能力目標，他們進行了以下幾個舉措：
1. 研發體系開發新技術、新工藝，引進新的設備。
2. 持續吸納行業研發技術人才。
3. 引入外部合作。和專業的第三方產品設計公司進行聯合創新，和3家國際級一流水準的專業研發設計機構建立起合作關系，同時還和1家特殊材料開發供應商形成3年內排他供應的戰略級合作。
在能力目標的牽引下，該企業的工廠設備升級了、產品升級了，供應鏈也升級了，研發團隊的人才結構逐步優化，研發管理的體系建設也隨之邁上新臺階。
目前該企業的新品類，已經成為行業里第一梯隊的代表性新產品，行業影響力也大大提升。
戰略目標常常是一個美好夢想，和現實存在著巨大溝壑。只有在一次次“小勝”作為木板的累積中，我們才能搭建起跨越溝壑的橋梁。
來源：喬諾戰略與財經產品線
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