很多企業的中高管覺得，戰略是老板思考的事情。我們扛著當前繁重的業績指標和任務壓力，沒有時間精力也沒有能力去關注戰略。但是戰略要能落地，就不能僅僅是老板思考，中高層管理者要承上啟下，必須主動參與戰略制定。如果中高管層沒有戰略思考的能力，就接不住老板頂層的想法，也不能把一線的情況進行提煉有效傳遞給上級，整個企業的戰略執行能力必定大打折扣。
所以，戰略思考是一種素質，企業里每個部門的主管都應該要有。
然而，大多企業的干部們并不知道戰略重點要思考什么。如何培養各部門中高管的戰略思考能力呢？需要從老板到中高管們都有一個轉身的過程。
首先，老板要從日常經營中逐步轉身，從關注具體的業務和管理體系建設，到關注戰略的方向和業務指導思想，然后到對人的關注。從對事情的關注，轉變到對人的關注。
比如華為當年要給一位土耳其教授頒獎，任正非為了表達重視，和華為高層集體站立迎接，舉行了非常盛大的一次頒獎的儀式，任總親自頒獎，然后去陪人吃飯。這不是具體的業務行為，但通過這種儀式感的行為，其實是在激勵整個團隊，讓他們覺得公司很重視這塊業務。
其次，負責產品的高管要轉身。不能單純從研發和技術的角度思考問題。要從整個產業的視角和高度，端到端去管產品的開發、制造、上市，最后能賣出去，賣到多少，利潤多少。同時他還要考慮長遠，下一代的技術在哪里，下一代的產品和競爭力怎么構筑。
第三，負責營銷的高管更要轉身。不能只顧抓銷售，慢慢要讓他能夠認識到：你賣完產品以后，售后的服務也得管起來，還要對最后的利潤負責，中間的成本費用也得知道，財經支持也要知道。你不能只知道客戶的訂單，對整個市場的規劃、管理、戰略都必要要懂。得把整個市場容量多少，每塊市場怎么細分的，客戶真實需求是什么分析清楚，我們產品的競爭力在哪里，哪個產品競爭力不行，產品的缺陷要說清楚，要懂整個市場的格局和發展態勢，慢慢要會從管銷售轉到管市場。還不能只管一年的年度任務，得看五年，要告訴公司每個市場、每個區域的戰略全貌是什么樣子的。
而像財經、HR這些職能部門的高管，他們關注戰略會晚一點，因為先要業務部門把戰略搞明白，但企業大了以后，要求財經、人力資源的高管必須懂業務，可以從業務部門調干部到職能部門，逐漸把職能部門的一把手替換成有業務背景的干部。也可以把管產品的高管，放到某個營銷區域去管一段時間，然后又把他拉回公司總部當產品線總裁。
通過崗位輪換不斷做干部的建設，慢慢使整個干部團隊都有戰略的思考，也都能夠實現戰略的轉身。如此一來，企業的戰略就更容易做到上下同欲、左右同頻，也能更好落地。
來源：喬諾之聲
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