華為的人才管理是眾多企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象，其中，“干部流動(dòng)”是一個(gè)非常有特色的人才機(jī)制。
通過堅(jiān)持不懈的干部流動(dòng)，華為有大量的跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)、跨職能經(jīng)驗(yàn)的干部不斷涌現(xiàn)，人才隊(duì)伍輩出，干部自身綜合能力越來越強(qiáng)，并且支撐了公司持續(xù)快速增長。
而很多企業(yè)也在做“干部流動(dòng)”，結(jié)果卻是“做不好、流不動(dòng)”，最后，原有的業(yè)務(wù)也受到了影響。
華為的干部流動(dòng)為什么可以做得好？有哪些邏輯可以借鑒？
回顧華為的歷史，我們或許可以有所啟發(fā)。
華為對(duì)干部流動(dòng)的堅(jiān)持
華為的干部流動(dòng)，最早開始于1994年，當(dāng)時(shí)任正非就提出“干部要流動(dòng)”。直至今日，干部流動(dòng)仍然是華為人才管理中的重要舉措。
1995年，在辦事處工作會(huì)議上的講話《解放思想，迎接96年市場(chǎng)大戰(zhàn)》中，任正非明確指出，“辦事處主任要到公司參加輪訓(xùn)，用戶服務(wù)中心的干部也要加強(qiáng)輪訓(xùn)……辦事處的工作人員也要實(shí)行輪換機(jī)制……”
同年12月，在1995年總結(jié)大會(huì)上，任正非在《目前我們的形勢(shì)和任務(wù)》的講話中同樣指出，“要實(shí)行干部的大輪換，在循環(huán)中培養(yǎng)，提高基層干部的水平……每年華為要保持5%的自然淘汰率與10%的合理流動(dòng)率……”
1996年，在市場(chǎng)部內(nèi)部競(jìng)聘現(xiàn)場(chǎng)答辯會(huì)上的講話《勝負(fù)無定數(shù)，敢搏成七分》中，任正非再次強(qiáng)調(diào)了對(duì)干部流動(dòng)的要求：“要加強(qiáng)干部流動(dòng)，只有流動(dòng)才能全面提高自己的綜合能力和管理能力。不流動(dòng)，就吸收不了別人的優(yōu)點(diǎn)；不鍛煉，就沒有綜合能力和管理能力……”
到了1998年，向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報(bào)，以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會(huì)上的發(fā)言《華為的紅旗能打多久》任正非再次強(qiáng)調(diào)，“我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部……”
2017年1月13日，華為公開董事常委會(huì)決議《關(guān)于加強(qiáng)公司干部流動(dòng)機(jī)制建設(shè)的決議》的全文內(nèi)容，文件要求，華為經(jīng)營層要形成自上而下的干部流動(dòng)例行制度，構(gòu)建持續(xù)有效的干部任期管理機(jī)制。
為什么要做干部流動(dòng)
為什么華為會(huì)如此堅(jiān)持干部流動(dòng)？干部流動(dòng)的目的是什么？
其實(shí)，從這些年任正非的講話中，我們便可以追溯出一二：防止部門的僵化、避免干部隊(duì)伍板結(jié)、培養(yǎng)干部能力、促進(jìn)優(yōu)秀思想在公司中的傳播等等。
我們將干部流動(dòng)的目的進(jìn)行分析和總結(jié)，可以得出干部流動(dòng)的三大原因——
一、滿足業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略需求，將能力構(gòu)建在組織上
簡而言之，就是干部流動(dòng)能為業(yè)務(wù)發(fā)展提供所需要的干部。
公司有發(fā)展業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的訴求，關(guān)鍵的核心、沖鋒在最前面的人便是干部，這時(shí)，公司需要的，就是過去證明過自己有能力的人。這些干部的能力和過往實(shí)戰(zhàn)的成功經(jīng)驗(yàn)，不僅可以推動(dòng)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的發(fā)展，也有利于促發(fā)管理創(chuàng)新，碰撞出不一樣的火花。
更重要的一點(diǎn)是，干部流動(dòng)有利于把能力真正建在組織上，而不是個(gè)人上。
有時(shí)，我們會(huì)在企業(yè)中看到這樣的現(xiàn)象，一個(gè)干部在一個(gè)固定組織中做的時(shí)間很久也很好，但是當(dāng)他突然離開了這個(gè)組織，原本的組織就像突然失去大腦和中樞神經(jīng)一樣，變得無序和無法運(yùn)作，這就是典型的“能力在個(gè)人身上”。
而定期的干部流動(dòng)，使得干部在不同的組織中工作、奉獻(xiàn)和成長，將他個(gè)人的思想、經(jīng)驗(yàn)和精神面貌帶入不同的組織，促進(jìn)優(yōu)秀思想以及成功經(jīng)驗(yàn)在不同組織間流通。就像任老板所說，一定要加強(qiáng)干部的大循環(huán)，只有在循環(huán)中才能提高，才能傳播。
干部流動(dòng)的目的，就是使干部個(gè)人的能力，有機(jī)會(huì)帶入到不同組織中去，真正成為組織級(jí)的能力，使個(gè)例的成功得以有機(jī)會(huì)不斷再現(xiàn)。
二、組織活力的驅(qū)動(dòng)器，始終激活干部
在企業(yè)的經(jīng)營過程中，山頭林立、干部腐敗、隊(duì)伍板結(jié)等等，都嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。而干部流動(dòng)正是為了解決這些難題。
例如，某個(gè)干部在一個(gè)部門中干了很多年，部門中的下屬都是他個(gè)人的心腹，整個(gè)組織變成了干部個(gè)人的雇傭軍，只聽這個(gè)干部的而不是聽公司的。還有些干部，管理團(tuán)隊(duì)的方式比較粗暴，雖然將自己的下屬管得服服帖帖，但是喪失了戰(zhàn)斗力，這與公司的意愿必然是相違背的。
干部長期在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上，不僅容易出現(xiàn)山頭，亦會(huì)有腐敗的滋生。
明朝著名的胡惟庸案便是典型的案例，雖說這背后有朱元璋為了廢除宰相制度的推波助瀾，但長期的身居高位，卻真實(shí)地給了胡惟庸結(jié)黨營私、以權(quán)謀利的條件。
干部流動(dòng)就是為了打破這一局面，防止腐敗和一手遮天，將業(yè)務(wù)問題提前暴露出來，以防釀成大禍。
一個(gè)干部若在一個(gè)崗位上做的時(shí)間過長，還容易思維固化，產(chǎn)生用“延長線思維”工作的情況，從而喪失奮斗的動(dòng)力和創(chuàng)新的能力。沿用過去固有的思維，應(yīng)對(duì)當(dāng)下全新的局勢(shì)，雖然工作能及格，但是對(duì)更高的目標(biāo)往往很難突破。
干部流動(dòng)，則可以使干部在新崗位上面臨全新的壓力和挑戰(zhàn)，從而煥發(fā)新的驅(qū)動(dòng)力。
三、驅(qū)動(dòng)干部的發(fā)展
公司有發(fā)展綜合管理者和商業(yè)領(lǐng)袖的需求，這要求干部具備不同的工作背景和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)多領(lǐng)域工作都有涉獵，而干部流動(dòng)恰好可以實(shí)現(xiàn)這一訴求。
一個(gè)干部在自己的領(lǐng)域里一直往上走，屬于是“煙囪式”的發(fā)展，這是很多公司干部發(fā)展的現(xiàn)狀。華為干部的“之字形”發(fā)展道路與此完全不同。
比如：研發(fā)出身的干部會(huì)去到市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、采購等部門，經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容以及端到端流程的理解更加深刻。這種“之字形”模式可以培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的管理干部。
一個(gè)干部，只有在不同的組織或者不同的業(yè)務(wù)背景下，接觸不一樣的新環(huán)境，學(xué)習(xí)不同的新技能，成長出多樣化的能力，變得更加羽翼豐滿、驍勇善戰(zhàn)，才能更好地?fù)?dān)起公司商業(yè)領(lǐng)袖的重?fù)?dān)。
同時(shí)，干部流動(dòng)也有利于合適的人配置到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)有效的人崗匹配，選拔合適優(yōu)秀的人才上戰(zhàn)場(chǎng)。
干部流動(dòng)三大難：不愿、不敢、不能
干部流動(dòng)雖然有諸多好處，但并非公司“一聲令下”就能輕而易舉開展起來。企業(yè)在進(jìn)行干部流動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，需要考慮的因素和維度有很多，想要做好干部流動(dòng)大有學(xué)問。
事實(shí)上，企業(yè)在推行干部流動(dòng)的時(shí)候容易遇到阻礙，最常見的便是干部本身抵觸流動(dòng)。簡單來說，干部抵觸流動(dòng)的原因，可以歸結(jié)為三大點(diǎn)：不愿、不敢、不能。
為什么“不愿”流動(dòng)？
是因?yàn)榱鲃?dòng)會(huì)讓他失去部分利益，失去現(xiàn)有的地位和待遇，這樣他們?nèi)菀资グ踩校灸艿厝サ钟|這件事情。
為什么“不敢”流動(dòng)？
流動(dòng)易崗之后一切從頭開始，萬一失敗了怎么辦？失敗了是不是會(huì)被懲罰、被干掉？會(huì)不會(huì)失去現(xiàn)在所擁有的一切？這些顧慮容易使干部們產(chǎn)生恐懼。
為什么“不能”流動(dòng)？
這個(gè)“能”是指能力，干部流動(dòng)的基本前提是，他已經(jīng)具備了新崗位新環(huán)境的基本能力。如果缺乏相應(yīng)能力，那么流動(dòng)過去也只能當(dāng)炮灰“犧牲”，這同樣加重了干部對(duì)流動(dòng)的“逆反”心理。
企業(yè)要想推行一項(xiàng)制度，就要做到 “趨利避害”，干部流動(dòng)也是如此。用利好條件吸引干部接納并執(zhí)行流動(dòng)，合理利用“趨利”的人性本能，來作為推動(dòng)干部流動(dòng)的潤滑劑。
干部流動(dòng)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)
一、加強(qiáng)公司對(duì)干部流動(dòng)的宣傳
最重要的是公司要明確導(dǎo)向——導(dǎo)向艱苦、導(dǎo)向奮斗，讓類似于“流動(dòng)最光榮”的思想深入人心。
對(duì)流動(dòng)到艱苦地區(qū)或者是“鹽堿地”的干部，我們要給予宣傳表揚(yáng)、給予補(bǔ)貼、提高職級(jí)、提高待遇等，并配以相應(yīng)的培訓(xùn)賦能機(jī)制，通過有形和無形的獎(jiǎng)勵(lì)來緩解干部的顧慮、牽引干部流動(dòng)。
企業(yè)想要清掃干部流動(dòng)中的阻礙，關(guān)鍵就是要明確導(dǎo)向、“拿捏”人性。
二、將干部流動(dòng)與干部的資格管理相結(jié)合
干部流動(dòng)不是獨(dú)立存在的，企業(yè)需要通過與干部資質(zhì)管理相結(jié)合，來驅(qū)動(dòng)干部流動(dòng)。干部想要晉升到某一更高層級(jí)，或者是想要競(jìng)聘某一管理崗位，就必須要擁有多重背景和流動(dòng)經(jīng)驗(yàn)。
比如，華為的“國家總經(jīng)理”崗位就是一個(gè)典型例子。一個(gè)干部想要當(dāng)上國家總經(jīng)理崗位，就必須要有一線作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、海外工作經(jīng)驗(yàn)等，這就要求干部在成長過程中流動(dòng)到一線、流動(dòng)到海外。
三、合理設(shè)計(jì)干部流動(dòng)路徑
干部流動(dòng)不是為了流動(dòng)而流動(dòng)，對(duì)流動(dòng)的路徑要結(jié)合公司的戰(zhàn)略和訴求去設(shè)計(jì)。
例如，公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要有能力、有經(jīng)驗(yàn)的一線作戰(zhàn)管理者，然而一線干部短缺，那就需要在干部流動(dòng)設(shè)計(jì)時(shí)導(dǎo)向一線，將機(jī)關(guān)干部流動(dòng)到一線去發(fā)展、一線不同區(qū)域的干部互相流動(dòng)，通過有針對(duì)性的流動(dòng)，來培養(yǎng)和發(fā)展擁有豐富一線作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的將領(lǐng)。
總而言之，干部流動(dòng)不是亂流動(dòng)，企業(yè)一定要明確流動(dòng)的訴求，然后再基于訴求進(jìn)行流動(dòng)路徑設(shè)計(jì)。
干部流動(dòng)是干部管理體系中的重要一環(huán)。對(duì)企業(yè)而言，干部流動(dòng)是避免山頭和板結(jié)、激活組織的有力手段，同時(shí)也是培養(yǎng)“多邊形”人才、“斜桿”人才的重要方式；對(duì)干部自身而言，亦是開闊眼界、加速成長、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的有效途徑。真正助力實(shí)現(xiàn)公司與干部自身的雙贏。
來源：喬諾之聲；作者：王譯婉，喬諾戰(zhàn)略到執(zhí)行產(chǎn)品線
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