本文來自微信公眾號：混沌學園（ID：hundun-university），摘編自《稻盛和夫如是說》（機械工業出版社2022年出版），作者：稻盛和夫。
據日本共同社8月30日消息，日本著名實業家稻盛和夫去世，終年90歲。
稻盛和夫先生有“經營之神”“經營之圣”的美譽。
他于1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社），1984年創辦第二電信株式會社（現名KDDI），這兩家企業都進入過世界500強。2010年，他出任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，并創造了日航歷史上最高的利潤。
一次成功可能源自偶然，但稻盛和夫屢屢創造商業奇跡，絕非碰運氣。而是源于他的經營智慧、經營哲學。
我們從《稻盛和夫如是說》摘編了稻盛和夫先生的部分觀點，這本書中收錄了整整半個世紀內，日本共同社對稻盛和夫先生的采訪，以及他的獨白記述。
讓我們重新體悟稻盛和夫先生關于企業、人生等重大問題的一些思考和認知。
技術開發必須由外行來做
我說“技術開發必須由外行來做”，外行當然不是一無所知的外行，他們必須具備相關的基礎知識。
一知半解，半吊子專家，事情一開始就會想這想那，冒出各種消極念頭。
我不會這樣。對于想干的事，我會保持純粹而強烈的愿望。愿望就會進入潛意識。接著，我的行為、我的思考都會圍繞潛意識中的愿望而動。相反，只是運用腦細胞，只進行邏輯思考，既想這么干，又想那么干，還懷疑干不成，這樣，真的就干不成了。
不是專家的外行，反而能夠持有純粹的愿望。一切思考和行動都受這種愿望的支配，在這種狀態下，沒有開發不出的東西。
公司內進行技術開發時，我是這么做的：我打算做祖母綠時，先確定一個未來的時間點，到時必須完成。因為相信自己的開發能力是不斷發展、不斷提高的，到時候就能勝任，就能完成。我強調“自己的開發能力，要用未來進行時來把握”。
我們是做精密陶瓷的，是與礦物質打交道的。研究礦物質的結晶，是這一行的基礎技術。
有一次，在國外機場的一家珠寶店里，我偶然看到的祖母綠寶石光彩奪目，一下子就把我的心吸引住了。于是，我就調查了一下，這才知道天然的祖母綠原石資源奇缺。所以我們開始研究，看看能不能做出人工的祖母綠寶石。
后來做出來了，人們的反應卻很冷淡……在精密陶瓷領域，京瓷開發的陶瓷IC封裝，占據了以美國為主的全球80%的市場份額。但是，銷售寶石需要直接面向一般大眾，對于我們來說，這種做法是第一次，沒有任何經驗。
一個不懂時尚流行，不懂款式設計，不懂流通渠道的人，只是一心想做寶石，即使做出來了，即使做得很好，也不可能賣得好。“你干這事肯定慘敗！”京都經濟界人士異口同聲，都給我潑冷水。
但是，做礦物原石，是我們技術的延伸，我們有自信。不過要將它加工成寶石，設計款式，然后銷售，那是另外一個領域的事情，我們不懂，不擅長。我去傳統的珠寶行業請教，他們認為人工合成的寶石是贗品。他們說，我這么做是要攪亂天然寶石的市場。反饋回來的都是這種意見。
這讓我意識到，我們不僅要創造寶石，連市場也得自己創造。我們就這么一路走來。
在我們公司，因為現有的技術不行，就否定當下的課題，那是不允許的。到未來某個時點，研發能力能有多大的提升，要預測，要預見，這是研發工作的第一步。
此外，能接住幸運的人，就是那種像傻瓜般純粹而認真的人。因此，我們在招聘員工時，不錄用太過聰明的人，我們更看重應聘者的人品。
認為繳稅很傻的企業很難發展
如果認為賺的錢一半要拿去繳稅就是傻瓜，就只能停留在中小企業的階段裹足不前了。
我創辦公司時，注冊資金是300萬日元，由朋友個人擔保，從銀行貸了1000萬日元作為流動資金。
第一年拼命努力，做出了300萬日元的利潤。當時我連會計也不懂，一心想的是不讓擔保人擔憂，所以打算在三年內還清貸款。但是，沒想到稅金繳納了一百幾十萬日元，加上分紅，只剩下約100萬日元。
這樣的話，要還清貸款，得花10年時間。我大吃一驚，與大家商量，有人就提議，說要不就逃稅吧。
但是，我馬上改變了想法，把稅金看作本來就應該支付的費用。關鍵在于如何增加稅后利潤這么一想，自己的被害者意識就沒有了。
利潤是被拿走一半，但那是費用，剩下的一半可以自由使用。必須把這部分做大。不這樣思考問題是不行的。
至于秘訣，我覺得，不可能像下圍棋那樣，一招定乾坤。只有踏實努力，不斷積累。珍惜最初的100萬、50萬日元。除了一點一點積累之外，別無他法。
現金流經營穩定性才是最重要的
觀測企業的眼光，以及衡量企業的尺度，隨著時代的變遷逐步變化。
我覺得，在企業經營上，一味迎合社會潮流，本身就是一個很大的問題。在資本主義社會里，一般認為，企業是股東的所有物。一般的投資家經常用投機的眼光看問題。在評價企業的收益性時，以前多用PER（市盈率）的指標，而最近又都傾向于看ROE（股東凈資產收益率），或短期投資的收益效果等。
看重ROE自有資本利潤率，就是說相對于自有資金而言產生了多少利潤。用這個指標來考核，就要減少現金存款、減少自有資本，這樣來提高股東的收益率。
京瓷是從中小企業起步的，從來沒有說過股東利益第一。我們揭示的企業目的是：“實現員工物心兩方面的幸福，為社會做貢獻。”即使京瓷在紐約證券交易所上市以后，這個目的也沒有絲毫改變。
我認為，員工物心充實，努力工作，創造企業的高收益，對股東也有益，利益會回饋股東。如果為了股東而讓員工痛苦的話，從長遠來看，企業是很難持續的，那不是本末倒置嗎？
為了經營能夠穩定，我一直提倡“現金流經營”，重視現金，重視企業的內部留存。這個經營原則曾經廣受歡迎，但在最近，卻有偏離的感覺。
比如，如果以ROE為衡量標準的話，京瓷的內部留存越多，對京瓷的評價就越低。投資家們說，要減少內部留存，盡可能地把資金都拿去投資，最大限度地有效利用這些資金來盈利。
的確，在投資那一刻也許看起來不錯，但這種做法與經營的穩定性背道而馳。一邊要求企業必須永遠發展，一邊投資家們卻追求短期利益，忽視企業的長久性。這不是很奇怪嗎？
哪怕這樣的現象已成社會風潮，它也是愚蠢無比的。
那些成立不久的證券公司的人，他們無論從哪種角度做什么解釋，無論說得多么天花亂墜，我們都不必理睬他們。沒有必要改變的事情就不要改變，即使因此對我們的評價下降也沒關系。在公司內部，我就是這么說的。我認為，公司有這么多的員工，穩定性是其他任何東西都無法替代的重要的要素。
領導力，“站得住高位，待得了低層”
強大的領導力，就是自上而下的。但這容易出現獨裁，方向跑偏；為了避免獨裁，就把權限委讓下去，自己什么也不做，倒是非常順利。不過這樣一來，又覺得就不需要這個領導了。
真正意義上的領導力與暴走型的獨裁經營，這兩者之間的界線劃分是非常困難的。
所謂領導，必須是具備優秀品格的人，這種人在發揮強大領導力帶領大家前進的同時，又能虛心聽取眾人的意見，并能將意見匯總歸納，形成共識。如果無法完美地融合二者，就成不了受人尊敬的領導人。
我小時候經常讀一些有關打仗的故事，發現將軍分為兩種。一種是與全軍在一起，一馬當先，高呼著“跟我沖”，帶領將士上場殺敵的將軍；還有一種是身在后方，支起帳篷，搖著軍扇下達指令的將軍。
中小企業的經營者，至少大半如后者。為了讓他們覺醒，我經常對他們講“作為領導人需要的能力，是在不斷地自我啟發、自我磨煉中獲取的”。
事實上，認真聽取我的講話，自己反復鉆研后，經營發生180度大轉變的人，不在少數。有趣的是，在這類案例中，充滿泥土氣的故事占多數。首先，經營者自己帶頭立下誓言，有時甚至在公司里帶頭做衛生清潔工作，帶頭大掃除。
“站得住高位，待得了低層”，自己在前面領跑。如果領導人缺乏這種姿態，部下是不會跟進的。
獲得員工認同，需要大義名分
只有凝聚的人心才是財產。
依靠物質刺激，是沒有止境的。還會激起嫉妒心，把人際關系弄糟。在京瓷，某個人成功，會獲得表揚，但不會在工資獎金方面給予獎勵。
京瓷收購了1990年上市的一家電容器廠家，名叫AVX（南卡羅來納州）。當時我想，即使在海外，也要推行我的哲學，所以就把當地的干部集中起來，舉辦了學習會。但結果是亂了套。干部們都表示：“我們在資本主義社會做事，你說不能盯著金錢，我們理解不了。”
我到美國后，這位副社長垂頭喪氣，他說：“大家都反對，現在不適合開學習會，是不是要改變計劃？”但是，我說不用變，我也沒太多時間，還是照計劃進行吧。和在日本一樣，我拼命向干部們解釋，與他們溝通。結果，一切太平，兩天的講座，大家都認同了我的哲學。
我補充道：“改變太劇烈，大家會不適應吧。所以，美國平均水平的物質激勵還是需要的。但是，用金錢來鼓動大家，我不打算這么干。”
最后的結果是5年間，銷售額翻了3倍，利潤翻了6倍。我花了810億日元收購了AVX，當時的匯率是1美元=142日元。預定8月份再次在紐交所上市，按照現在的估算，市值能翻倍，達到1600億日元左右。
從孩童時起，我就覺得，直接采用金錢刺激的手段有點骯臟。什么能催生大家的認同感呢？
為了引發員工的共鳴，行事必須光明磊落，必須具備大義名分。我越是用這一套說服員工，其實也越落實到我自己的身上。換句話說，我自己必須嚴格自律，這是關鍵。在這一點上，我歷來堅守不渝。
阿米巴經營——稻盛式經營的支柱
稻盛式經營的支柱，是“阿米巴經營”和“單位時間附加值”。所謂阿米巴經營，就是在企業內組建像阿米巴一樣可以自由伸縮的小組織，通過獨立核算，讓其相互競爭。而“單位時間附加值”，正如其字面意思，是在不增加勞動時間的前提下提升銷售額，或是在銷售額沒有上升的情況下縮短勞動時間。它是一個經營指標。發揮這二者的功能，企業集團取得了良好的業績。
——《日經商業》1996年12月23、30日期
維持眾多員工間的一體感，企業才能不衰退
當組織尚小的時候，只要領導人能干又認真，就能帶領公司前進。隨著公司規模變大，如果還是依賴領導者一個人的話，領導者顧不過來，無法看清公司各方面的狀況，很難對各種問題不斷做出正確的判斷，企業就會衰退。
所以，培養能夠管理各自部門的領導人，是很重要的。我想到的首先就是這一點。
京瓷還是中小企業時，因為可以依靠的部下還比較少，我就半開玩笑地說：“我要是孫悟空的話，吹一下毛就能變出5個或10個自己，那該多好啊。”
當然，現在可以代替我管理各個部門的領導人，已經培養出了許多。
還有一點，各級領導人固然重要，但包括基層員工在內，如果大家都能像我一樣行動的話，那事業成功就更有把握了。
于是，我提出了將組織劃分為小單位進行核算管理的“阿米巴經營”，同時編制了作為員工行動基準的“京瓷哲學”。
京瓷集團每位員工仍能保持旺盛的工作熱情，企業稅前利潤率仍能維持在兩位數，我想這就是成果。這是因為連最基層的阿姨級別的作業員，都把公司看成是自己的公司，都以主人翁態度積極投入每一天的工作。
獨立核算的“阿米巴”經營，需要經營哲學統領
阿米巴經營的目的之一，在于讓公司全員都擁有參與經營的意識，盡可能多培養具備經營視角的人。將公司分割成阿米巴這樣的小組織，給阿米巴長配置部下，通過獨立核算，讓其承擔經營責任，由此讓他們具備與經營者同樣的思維方式。
但是，如果只是單純地劃分組織，進行獨立核算，必定會引發利益沖突。
這里就需要哲學。經營者的思維方式，如果大家都不予理解的話，組織之間就會相互扯后腿，更別說團結一致了。經營者在公司內向員工闡述哲學，諄諄教導，不厭其煩，讓員工接受、贊同。否則，阿米巴經營就發揮不了它的功能。
比如銷售部門想盡可能低價購入制造部門生產的產品，以獲得利潤；而制造部門又想盡可能高價出售給銷售部門。最終，整個公司利害對立，矛盾百出，僅僅協調這類利害沖突，就會讓人心力交瘁。
如果大家都不予理解的話，組織之間就會相互扯后腿，更別說團結一致了。
比如在京瓷，當初決定將客戶支付的貨款的10%作為銷售部門的傭金，也就是銷售部門阿米巴的收入。這是我定的。
但如果大家不認同，假如各部門都抱怨“為什么我這方的傭金這么低”，那么獨立核算反而會起到反效果。這項規則就沒什么意義，反而成了“牢騷員工”誕生的溫床。
規則雖說由合議制決定，但最后還是由嗓門大、牛氣足的人決定。如果被迫接受的一方認為這種做法很荒唐，不愿服從這樣的上司，士氣一下子就低落了下去。
所以，經營者要讓員工理解自己的哲學，遵循哲學，制定出眾人都認可的公正的規則。而這樣的裁決，正是經營者最重要的工作。規則決定以后，公司的某個部門說“這次我們就退讓了”，必須出現這樣的效果才好。
中小企業做不好，是因為打工思維
一般來說，中小企業做不好是因為，雖然經營者有經營者思維，一開始就有作為領導人的意識，員工卻在想著別的事情。
“因為招聘時說可以拿這么多工資，所以我就來應聘了。在上班時間內把事情做完，工資則多多益善”，他們就是這么想的。至于公司有沒有利潤，他們是不關心的。這就是打工者思維吧。
能夠讓原來利害對立的人團結一心，一起思考如何提升收益，這是經營者的本領。話雖然是這么說，但是，要讓對經營持有完全相反想法的人，朝經營者的方向看齊，是非常困難的。
中小企業的經營者都很努力。其中或許也有把工作都甩給部下，只顧自己玩樂的人，但大部分人還是非常努力的。
越是努力經營的人，越能感受到責任的重大。越是思考經營問題，就越是會被沉重的責任感壓得喘不過氣來。
頂著這樣的重壓，肩負責任、努力認真的經營者們都一樣，大家都希望，出現具備與自己有相同的責任感，能夠輔助自己，幫自己分擔經營責任的部下。
我自己就是這樣的。技術開發、技術改良、制造我都得做，還得去跑銷售，給客戶解釋精密陶瓷的性能和技術等，所有的一切都要自己親力親為。
于是，我就考慮，把公司內部的工作細分，每個部分都安排有責任心的人擔任負責人。劃分成小單位后，進賬的金額少了，使用的金額也少了，這樣就容易核算。
只要稍加指導，他們自己就能思考：做出這么多銷售額，費用花多少，剩下的就是收益。指導他們認真經營，委托他們。這樣一來，他們就會萌生出經營者的思維。
將工作細分，讓他們關注經營，讓他們做經營訓練，那么他們的意識就會向老板靠攏。一旦他們以老板、領導人的身份掌管他們的工作，那他們就會像做游戲一樣，興趣盎然。這樣在不知不覺中，經營者思維、老板思維就培育起來了。
當他們是工薪者時，稍微有點浪費，是不會在意的。但是，當了經營者以后，他們馬上就會意識到浪費“很可惜”。比如，走廊里的燈不關會費電。社長再三強調“把走廊里的燈關掉”，員工也不聽，因為大家沒有與老板相同的意識。在公司內，哪怕增加一位、兩位與經營者有相同意識的人，整個公司就能發展得更好。
對中小企業的經營越是操心的人，就越想培養與自己想法一致的人，讓他們來分擔經營方面的工作。想在中小企業導入阿米巴經營的人，我想是有的。
如果企業決定要導入阿米巴經營，那么所有的計數、會計上的數字，都必須非常透明、清晰而且正確。在企業經營的數字方面，當然也包括經營哲學方面，都要求有非常高的透明性。首先，身為社長的自己必須做到透明，必須是一個沒有什么需要掩蓋的人。如果經營者不是一個公正、正直、干凈的人，阿米巴經營就無法順利導入。
因為一旦透明的話，自己見不得人的部分就會曝光，這就是困難。
“經濟環境不好”這種想法是造成企業停滯的根本原因
“經濟環境不好”這種想法本身，就是造成自己企業停滯的根本原因。
經濟形勢時好時壞，這是常事。
進一步講，對中小企業來說，不管什么時候，經濟環境都說不上好。不正是因為經營者與員工一起拼命努力，才在現實的經濟環境中，保證了企業的穩定嗎？
可以把企業經營比喻為蹬一輛帶著螺旋槳的自行車。如果停止了蹬腳，因為地球引力，自行車馬上就會掉落地面。
首先，社長要努力蹬腳。但是因為這臺自行車太重，一個人的力量不行，如果有5名或10名員工的話，就需要大家與社長齊心協力，全員一起蹬腳。一邊蹬腳，一邊還得思考，思考怎樣做才能效果更好。這種智慧不是從別人那兒受教得來的，而是在工作中，在尋找各種可能性的過程中，自己發現的。不只是社長一個人思考，員工也一起思考。絞盡腦汁，鉆研創新，只要有這種勁頭，就一定能夠升上高空。
不過中小企業的問題是，社長滿腔熱情，發出號召，員工卻無動于衷，社長一個人唱獨角戲，徒喚奈何。社長要再發脾氣的話，員工更是會扭頭，不予理會。正需要大家齊心協力的時候，員工們卻不肯配合。
我已退出經營第一線，不再直接對員工們講話。但過去經濟不景氣時，我總是強調以下幾點。
形勢確實不容樂觀，但是我們決不悲觀。
團結一致。蕭條降臨，公司里會出現不協調的聲音，因此蕭條期要比平時更加強調團結。
大家一起動腦筋想辦法，從點滴做起，努力削減費用，這是繼續生存的絕對條件。
全員營銷。人人都當推銷員，爭取訂單，不光是老客戶，還要敲開新客戶的門。借著蕭條在各個方面鉆研創新，才能為企業的再次起飛創造條件。
如果我今天還是社長、會長，我還會對員工們講同樣的話。為了幫助日本中小企業的經營者搞好經營，我創辦了“盛和塾”這個企業家的學習型組織，現在已有5000多名企業家參加，在中國江蘇省的無錫市等地也有企業家在組織學習活動。
我認為中國今后的發展也要依靠廣大的中小企業。迄今為止為了賺錢，各種各樣的中小企業如雨后春筍般蓬勃興起，但企業如果要長期發展，要保持繁榮，就必須具備明確的、正確的經營哲學。
感謝逆境
1）創建公司，發展公司，絕非輕而易舉
碰上難事，干責任很重的工作，除非是哲學家，誰都難免唉聲嘆氣。但是，不能在部下面前嘆氣、說泄氣話。夜深人靜，就自己一個人時再哀嘆吧。在家人面前也不行。
經營者給予周圍人的影響非常之大。經營者自己不安，信心動搖，若被周圍人窺見，就會人心動搖，并可能引發事端，所以這絕非好事。
既然當領導人，心中就必須有積極思維。所謂積極，意思是開朗、上進、要強。此外，和藹、優雅等也屬于積極的范疇。
我年輕時也經歷過艱難，也曾唉聲嘆氣，口吐弱音。
在一人獨處時，我經常會想：“真的太苦太累了，要不就辭去社長職位吧。”但是，在冒出這個念頭的瞬間，我又會對自己說：“那怎么行！”我在泄氣中鼓足勇氣，振奮自己。
我27歲創辦企業，30、40多歲時都說過泄氣的話。但是不知什么原因，步入50歲后，就不再說了。
我50多歲時創建第二電信，設立了稻盛財團，開始了盛和塾的活動。同時做這三件壯觀的大事，還兼任著京瓷的社長。做這三件事，目的都是為社會、為世人，不是為私欲。50多歲后，是大義驅動了我，從那以后，我激情燃燒。
人心中的所思所想，會成為動機。
動機喚起行動。沒有想過的事，誰也不會去實行。而成為動機的東西，首先就是欲望。欲望在人的本能中，也是最強大的。不過，作為欲望的替代，還有一種別的動機，它觸動人的心，哪怕冒風險，也要付諸行動。那就是在心中感覺到的大義。
2）世俗型的成功與人格型的成功
大多數經營者一開始，都是出于想賺錢、想過富裕的生活、想出名等個人欲望，創辦公司的。但經營者只想滿足個人欲望，員工是不會追隨的。
“只想自己幸福”，這種自私的動機太露骨的話，沒有人愿意與你一起共事。
經營者會想，這樣下去可不行。必須實現全體員工的幸福，當意識到這一點時，經營者就開始轉變了。而公司順利發展，是在這之后。
然后，經營持續推進，“哪怕做一點自我犧牲，也要讓員工更加幸福”，當經營者開始這么思考時，公司就會朝著更好的方向發展。
這樣說來，在企業經營中，經營者的利他之心就非常必要。而在每個人的心底里，都存在著可稱之為“真我”的部分，而真我之中便蘊藏著溫和的利他之心。
關鍵是如何拂去覆蓋在真我之上的欲望。人類為了生存，持有某種程度的欲望是必須的，但欲望會無限膨脹，所以要抑制它，把它控制在適當的范圍之內。
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