10月31日，受中國人民大學校友會HR分會的邀請，我作為主講人與各位HR同行一起探討了《集團人力資源管控》的話題。在講座中，我分享了一個深刻的感受，就是認知邏輯比具體的方法更重要，越是在復雜、變化的環境中，這一點就越突出。因為事物的表現形式在不斷變化、翻新，如果過于注重表層而不了解底層邏輯，那么就容易在紛繁變化之中迷失。而只有深入把握事物的本質性規律，獲得更接近內核的深層認知，才能夠以不變應萬變，也能夠隨環境變化而正確應變。
方法論比具體方法更重要：從一個字說起
在講座中，我舉了一個例子。小孩子識字，是一個個地去認識，特別在開始階段，基本上是要死記硬背的；但隨著掌握一些規律，則可以慢慢地做到“秀才認字認半邊”，雖然可能不太準確；而要真正掌握規律，則需要掌握造字法，這樣才能深刻理解漢字形成演進分化的內在規律。比如，這個順字，小孩子只知道機械地去記去寫，一個“川”字加上一個“頁”字，而為何“川”字加上“頁”字就是“順”呢，則是一頭霧水。而如果有興趣，去學習一點造字法，去看看《說文解字》，事情就變得清楚了，段玉裁在“順”字下寫到，“人自頂以至于踵,順之至也；川之流，順之至也”。大概是說，人從頭頂到腳后跟，至為順暢；大河中的流水，至為順暢。明白了這一點，也就容易明白，同樣有川字的“訓”“馴”而是取“川”的順暢之意。
所以，認知越接近本質、越符合規律，就越能夠有更強的擴展性、適應性。機械的方法，會受制于具體的環境，而要超越具體的環境或者與自身所處環境的實際需要相結合，就必須把握本質和規律。
為什么“專家”喜歡講方法，而不是方法論
這一點，放到績效管理上，也同樣成立。績效管理方法必然是因應內外部環境、管理對象、技術條件等而不斷變化的，因此更要深入地把握規律，而不是一陣風地追捧某一個績效管理方法。況且，適合別人的方法未必就適合自己，“彼之蜜糖，我之砒霜”是也。
因而，要深入地理解績效管理的本質——當然，我們未必一次性地就能夠完全準確地把握住本質，但也絕不能停留在表面的績效管理方法上的照搬照抄、邯鄲學步上。
在很多的培訓班上的“專家”、“大師”不會這么講問題，他們通常會非常自信地開出各種藥方，號稱“一貼靈”、“一針見效”。據我所知，只有早年貼在電線桿上的老軍醫才有這種自信。而為何這些專家一定要如此去講、去培訓呢？
因為培訓班上必須講方法，才叫做干貨，否則會被認為太“水”，因為大家覺得回去還是不知道怎么用——講了這些方法，真的就知道怎么用了嗎，用了就一定有效果嗎；而如果講解各種規律和原則，那么就容易將問題復雜化，帶出很多思辨性的東西來，反而更加講不清楚，等等。
雖然大家都明白點石成金的手指比黃金更重要，但在學習的時候卻往往更傾向接受方法而不是方法論、辯證法。
我的一點認識
那么績效管理的本質到底是什么呢？我不揣淺陋，將個人的觀點和盤托出，供大家參考和批判：
一是分解戰略、向下傳導，將戰略轉化為可執行的計劃和行動。績效管理必須是上承戰略的，也就必然與業務緊密結合在一起，形成自上而下、不同部門和員工清晰明確的目標認知和相互間的有效協同。當前最為流行的OKR，核心還是將組織戰略逐層分解為一個個的O(objective),每個O由3-5個KR（key result）提供支撐。不管是OKR,還是其他的管理方式，絕對不能拋開戰略、業務，自由散漫、一堆雜草。
二是過程監控、輔導溝通，在執行中不斷地解決問題和培養員工。用一個時髦的詞來說，叫做賦能。當然我所理解的賦能，絕不僅僅是培訓和提升員工能力這么簡單，而應當是為員工目標的達成提供支撐。任正非說讓聽到炮火的人呼喚炮火，被呼喚的炮火、支撐前線作戰和勝利的炮火，才是更大賦能，當然賦能是需要有龐大的組織體系、組織能力支撐的。
三是論功行賞、強化激勵，也就是讓優秀的員工分享發展成果。這是績效管理必須的一個內容，激勵可能是短期的，也可能是長期的，或者長短期結合的，但是總是要跟激勵掛鉤。還是說OKR，它不強調短期內每個周期的評估結果都與薪酬掛鉤，但難道永遠不掛鉤嗎？肯定不是的，一定是在更長期與更大的利益相掛鉤，比如晉升、股權激勵等等。
四是管理責任、不可旁落，管理者必須承擔起績效管理的責任。常常說直線經理是績效管理的主體，這個說法不是人資部門推卸責任，而是說人力資源部門提供方法、規則、平臺，直線經理進行具體的績效管理運作。因此，在績效管理過程中，各級管理人員的管理技能是一個核心問題，一個銷售冠軍未必能夠帶好銷售隊伍，一個技術大拿也未必能夠管理好技術隊伍。
哩哩啦啦說了不少，根本還是那句話，爭取深入到更本質的層面上去思考問題，而不是浮在表層；掌握方法論，而不僅僅是具體方法。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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