現在各企業都在籌劃明年的計劃，計劃的重要性自不待言，但如何做好計劃卻有一定“技術含量”。而所謂好計劃，就是能夠切實執行，而不是一紙具文；能夠有效協調各層級行動和資源，而不是躺在抽屜里。那么如何做一個好的計劃呢？
01/面對變局，首先是做好前瞻和預判，計劃必須涵蓋變化
無論從宏觀視角，還是微觀視角，未來一個時期各種環境都將處于劇烈的變動之中，“灰犀牛”“黑天鵝”還會不斷地涌現。但是企業家、高管團隊就是要在總體的大趨勢、大環境之下，逐步清晰把握自己所在細分領域、市場的環境變化趨勢以及對企業影響較大的關鍵因素的變化情況。
只有這個基礎上，才能夠制定出符合趨勢發展的計劃，才能夠保證計劃的可實施性。所以，計劃絕非關起門來自說自話，而一定是要響應變化、涵蓋變化乃至先變化而動、為變化做好必要的準備。
02/明確總體目標，建立管理團隊共識
首先要基于前面的環境分析、趨勢判斷，明確企業的年度總體目標。（1）雖然是年度總體目標，但應當是往后想三五年、規劃兩三年的跨度情況下建立的當年目標。當年的目標是要實干的，三五年、兩三年后的問題是需要思考的，從而實現長短期結合。（2）企業總體目標的制定，一定是一把手的事情，謀之于眾、斷之于獨。（3）在高層管理團隊中要就目標達成充分的共識，沒有共識就沒有目標。
各類目標的制定，既要遵循穩步推進、總體協調的原則（BSC提供了一個非常好的框架），又要針對和解決當前的主要矛盾。具體來說，在疫情壓力之下，首先要保證營收、現金流，活下去；其次，則要練內功，提升組織能力與員工素質。兩者不可偏廢。
03/進行目標有效分解與壓力傳導
總體目標確定之后，接下來的挑戰就是如何實現目標的有效分解。
首先，做好加減法、也要做好復雜運算。最常見的目標分解，往往是將營業收入、利潤額等指標值按照加減法的方式分解到各個單位去，這也是最容易理解的。
但同時，還要做好乘除法以及其他更復雜的運算，比如，一個業務單元的營收目標，是需要商機量來支撐的，而通過各種渠道得來的商機都有成交的概率，再計算上平均客單價、成交概率，就可以計算得出需要多少個有效商機，即"營收目標=平均客單價×商機數量×成交概率"，這樣就可以計算出要通過各種渠道獲得多少商機，就可以進一步推算出每個營銷人員的商機獲取數量。
另外，還要注意更復雜的“運算”。比如，要通過營銷活動來拉動商機、推動成交，通過更具競爭力的方案提高平均客單價。那么如何讓營銷活動更加有效，則是更復雜的問題，這不是加減乘除運算所能夠涵蓋的，也更加重要。
其次，各級管理者要為每個任務的達成提供必要指導，要根據任務及承擔者的成熟度，特別是針對重點任務、非常規任務，要研究任務完成的方法、路徑，將目標、任務轉化為具體的行動。這一點非常重要，而往往為管理者所忽視。
再次，任務分解要有具體的承擔載體。常見的方式是在計劃表格、責任書，而這種方式造成的結果是切斷了任務之間的關聯性，而要依靠人的邏輯性記憶或重建各層級任務之間的關聯。嘉績績效管理系統提供了在線任務分解模式，提供一套可配置的任務分解模板，從而讓各級管理者的工作更便捷和規范；還可以對專項任務的分解情況穿透查看，從而讓任務分解布局、完成情況、瓶頸短板一目了然。
為了更加有效地進行目標分解，很多企業通常會在年底舉行中高層管理團隊參加的閉門會議，開展多日的現場研討，反復推演目標及實現路徑，直到每個部門“任務目標明確、實現路徑清晰、形成高度共識、簽訂業績合同”才告收兵。詳細可見《績效管理：到底怎么承接戰略和推動落地》。
04/為每個層次的目標匹配相應資源
每個目標、任務的達成都需要相匹配的資源支持。一方面是與該目標、任務相匹配的員工能力，這就需要建立針對性的人才培養體系予以支撐。通過這種方式，就可以將企業內的培訓體系乃至人才培養體系做實，產生實質作用。
另一方面則是財務支持。這更容易理解，也就是預算，兵馬未動、糧草先行。通過合理的預算，也可以達成如下目標，一是推動企業進行有效的資源籌劃，二是讓領導層明確投入規模乃至合理調整目標，使目標更具合理性。
05/確定評估方法以及激勵機制
在制定任務的時候，就要明確目標標準，目標標準應當符合SMART原則；同時也需要明確評估方法，讓員工了解如何進行評估，因為除了目標、任務作為指揮棒的較強導向性外，評估方法也會在一定程度對員工的行為產生影響。比如，對于銷售回款額，是采取線性的評分方式，還是超額累進階梯模式，會對員工行為產生影響。顯然，超額累進階梯模式具有更強的激勵性。
激勵機制，也是需要明確的，這也是業績責任書的重要內容。就是要使目標、評估方法相配合，讓員工建立起清晰明確的預期，即干到何種程度、會得到多少分數、會得到何種獎勵。這種預期越清晰、明確，其激勵性越有效，因為人是活在預期里的。
概括起來，計劃分為兩個層面，一是思考（未來趨勢與變化、我們的目標），二是行動（將總目標分解為不同組織層級、人員的階段性目標，并具體的行動計劃）。沒有思考引導的行動是盲目的，沒有行動支撐的思考是孱弱的，思考和行動，必須緊密結合、有效互動。計劃還存在兩種狀態，一是靜態（即靜態地制定組織總體目標，并建立自上而下的分解關系）；二是動態（即計劃執行過程中把握任務完成進度，相互協作以及適時調整計劃等）。靜態計劃是基礎，而動態計劃則是靜態計劃的實現。隨著信息技術的發展，基于信息化系統，驅動計劃在多個管理層級、周期的分解，也正將為企業績效管理的有益支撐。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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