在這個各種新理念、新提法層出不窮的時代，我們來談計劃這樣一個老生常談、乃至可能被某些人視為陳舊的話題，可能有點不合時宜。
但是計劃是經典管理管理理論中的基本職能，其價值毋庸再說，而且每個職場人都做過計劃，但并非每個人都能做好計劃；對于負有管理責任的管理者來說，其計劃具有更大的影響力、更廣的影響范圍，因此管理者的計劃的重要性更加突出。反過來，做好計劃也就更加能夠體現管理者的素養。
1. 對組織戰略理解的深度
這是最重要的一點。大量的計劃之所以無法落地、無法取得預期效果，甚至產生所謂的“一將無能、累死三軍”，很大程度上就是因為管理者對組織戰略理解存在偏差。組織戰略是編制計劃的方向指南，只有對組織戰略有深入的理解，才能把握住計劃中的真正重點，才能對計劃內容進行合理取舍，才能正確安排工作之間的輕重緩解。甚至可以這樣講，看一個管理者的計劃，就能夠大概地了解到期對組織戰略理解的程度。
還有一種情況，一些管理者的計劃中滿是常規性、例行性的工作，頂多是上級要求什么就做什么，而沒有個人對組織戰略思考和結合組織戰略對所轄業務職能的預先安排。這種管理者必然難堪大任。
2. 對管理對象了解的程度
有一種通俗的說法叫做“管理就是通過他人完成工作”，因此管理者在做計劃的時候，必然需要對自己的下屬進行通盤考慮，從下屬的數量、能力乃至個性等多個方面做出安排。如果忽略是下屬的因素，那么計劃的可執行性值得懷疑，除非管理者以一人之力完成工作，但這根本上是違反了管理者的原則。
很多時候，一個管理者做好了計劃，但在具體部署的時候根本安排不下去，很顯然，他的計劃一定是脫離了實際，特別是脫離了管理對象的實際。反過來，我們在評價一個好的計劃的時候，目標水平叫做“跳一跳、夠得到”，這句話里實際上隱含著管理者對于下屬人員實際情況的深度把握。
3. 對所轄業務的精專水平
在做計劃的時候，很考驗管理者的業務精專水平。對自己的業務沒有深刻的把握，那么在做計劃的時候。要么是照搬照抄、邯鄲學步，要么是陳陳相因、難以開拓，甚至是一籌莫展、每況愈下。只有對業務達到了精專的地步，才能夠合理安排業務布局、調節節奏進度、把握關鍵環節。
有一種論調，管理者不需要懂業務。我的觀點是，管理者必須懂業務，只不過不同層次的管理者懂業務的視角、層面不同。顯然，企業的高層管理者要懂得行業、企業發展規律和關鍵業務的核心流程，而不必懂得每個具體業務的具體操作；中層管理者則需要懂得所轄業務的方法論，并了解具體操作，同時不斷發現問題并總結方法論、建立標準和規范；相應的，越是基層管理者則越需要對業務了解得微觀、具體。
4. 對協作活動的系統安排
計劃的重要價值就是實現對不同主體之間的有效協同，但只有對各項工作之間的制約關系、先后順序等充分考慮，還需要將相關協作部門、協作人員的實際情況納入考慮，才能夠做出最優的計劃。看一些反面的例子，一些計劃中忽略了上面所述的協作關系、制約因素，結果是單兵推進、勞而無功，或者反過來重新補課。
關聯關系是區分工作復雜性的一個重要因素，管理層級越高，關聯關系越多、越復雜，而越是到基層崗位，則關聯關系較少而簡單。一個管理者在工作中必然要處理這些復雜的關系，決定取舍、進行協調和必要干預。管理者進行計劃的過程，就是要深入思考事物之間的相互關系，進行推演、做出安排，換言之，就是將工作在大腦中進行一次構建，而現實中的執行實際上是再次構建以及必要的調整。
5. 對管理資源投入產出的經營意識
考察企業經營效果的就是投入產出效率，而企業總的投入產出效率是由企業內部各個環節的投入產出效率共同決定的。這就要求每個管理者都具有這種投入產出意識，做一個有經營意識的管理者。這種投入產出意識不僅僅體現在財務層面，而是更多地體現在微觀的無法直接用財務數據衡量的管理過程中。比如，一次校園招聘要投入幾名員工，以及不同職責人員投入的具體工作時間，背后明顯關聯著管理者對于投入產出的計量。
這恰恰是各級管理者在制訂計劃過程中容易忽略的問題，特別是在企業內部預算、核算管理不到位、不嚴格的情況下，有些管理者就會為了達到具體目標而有意忽略投入產出的合理性。如果各級管理者在制訂計劃的過程中都不考慮或缺乏投入產出意識的話，那么最終就會出現巨大的成本黑洞，或者大量的投入產出效率低下的管理活動；與此相關聯的，必然是人員規模的非理性擴張。
很多管理者都需要戒除“好大喜功”、“急功近利”兩個毛病，前者的體現是不計成本地追求與之不相匹配的結果，后者則是違背規律、加大短期投入而追求不切實際的成果，前者容易走向形式主義，后者則會滑向機會主義。
6. 對環境變化的敏感度和分析能力
正所謂“這個時代唯一不變的是變化”，企業內外部環境總是在持續變化之中，這實際上是管理者制訂計劃時的基本前提之一。那么管理者就需要在制定計劃的時候就預見可能的變化，換言之制定的計劃中就需要盡可能地容納可預見的變化，另外在計劃執行過程中根據情況變化進行必要調整。
如果要達到上述要求，一方面需要管理者對部門、企業乃至行業的外部環境有深度的把握，乃至掌握規律、做出預測，這樣才能夠盡可能地容納變化；另一方面則需要管理者有較高的敏銳度，盡量早地發現各種變化，為計劃調整贏得機會和時間。
7. 個人的進取心
透過計劃還能夠觀察到管理者的進取心。一個計劃中充滿了例行性工作，陳陳相因、循規蹈矩，顯然這種計劃的作者在工作中一定是缺乏思路、開拓精神和創新精神的。反過來，能夠根據組織戰略和內外部環境變化，不斷地提出新議題、新方法的管理者，一定會將這些思路逐步地貫徹到計劃之中。
具有一定難度、且具有長期性的工作是最好的試金石。比如，對于一個企業極為重要的人才培養問題，作為人資部門負責人來說，這個工作非常重要，但也很難推動和取得成效。有幾種做法，一是有意回避、絕不主動伸手；一是大呼隆，形式主義一番，最后了無蹤跡； 一是扎扎實實地推進，做好規劃、從小事做起、逐步推進、隨時跟蹤監督，逐步取得階段成果。很顯然，從中可以很容易的辨別誰有真正的進取心，誰才是企業的骨干力量。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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