作者：中天華溥高級咨詢顧問 尹海蛟
在第一篇的人才激活方案設計與實施中，我們對負責銷售鋰電池的分公司的人才激活方案設計為“一機制，三階段”。一機制就是利益共享分配機制。三階段，就是機制實現的三個步驟，第一階段，就是我們重點通過組織、薪酬、績效、晉升等方面設計，建立了一套人才激活的管理機制，第二階段是提煉銷冠素質模型、銷售流程、話術手冊，進行“人才審入”與銷售團隊復制工作，第三階段，是建立以業績 PK 與業績對賭為主的內部競爭機制。
在完成了管理機制的建立和團隊復制后，為什么還要進行第三階段，建立一套內部競爭機制呢？又如何建立以業績PK和業績對賭為主的內部競爭機制呢？本文就這些問題進行討論、說明。
一、內部競爭機制的常見類型
內部競爭機制目前被廣泛應用，其常見的類型有四種。
一是科學的晉升體系。讓創造出價值的員工升職加薪。重點是建立并完善晉升路徑與標準。
二是內部賽馬。此類型應用最好企業的當屬騰訊。爆款產品微信，當時騰訊內部有三個團隊一起在做，結果被廣州做e-maill出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，因為就差了一個月。騰訊的賽馬機制，讓“資源浪費”成為生產力，所產生的微信，在產品發布443天后，用戶就達到了1億，而QQ完成這一數據用了10年。此類型的機制，對業績提升和產品研發都適用。當然，作為產品研發用時，需要公司擁有相當的財力作為支撐。
三是業績PK。業績PK是融入企業日常管理的活動，是企業PK文化的塑造，銷售團隊引入PK文化，就是要挖掘員工的潛能，讓員工更加主動的去工作。此類型機制操作簡單，適用范圍廣，只要目標明確能夠量化，就可以采取各種形式進行PK。
四是業績對賭。此類機制完成難度較大，對企業貢獻大的項目或階段任務，可以采用約定對賭的形式，鼓勵員工挑戰業績極限，完成有獎勵、完不成有懲罰。
二、為什么建立以業績PK和業績對賭的內部競爭機制
分公司的企業實際現狀就決定了，在內部機制上方案以易操作、實用性為特點。所以，為了提升業績對銷售人才的激活建議采用業績PK和業績對賭兩種方式。并且內部機制的建立有以下好處：
1、PK沒有輸家。PK的核心不在于輸贏，而是過程中的成長。
2、PK讓員工參與競爭并注重榮譽，能夠提升團隊凝聚力。
3、業績PK就是讓所有有能力的員工用結果去證明自己。
參照馬斯洛需求理論，如果說工資和獎金是員工在企業基礎的生理需求；那么銷冠對員工的培訓和通關測試，以及部門經理、中心總監提供的幫助就是在滿足員工在企業的安全需求；積極的氛圍下的同事關系就是其社交需求；當員工有晉升的機會、滿足了晉升的標準并按照晉升路徑完成晉升時，也就實現了尊重需求；最后，當他用結果證明自己時，也就完成了自我實現的最高需求。
這時員工由“薪晉考”的外驅力轉變成“成為自己想要成為的人”的內驅力，企業PK文化深入人心，必然體現在員工的日常銷售活動中，也將使企業效率提升，進而使企業效益提升。
三、如何建立內部業績PK、業績對賭的競爭機制
（一）業績PK
業績PK就是，明確個人或團隊周期內的目標后，以一定金額為PK范圍，確定比賽指標后，根據PK的方式，按照一定比例進行比賽（PK的雙方一般不采用1:1），并通過剛性兌現，進而對員工進行激勵的過程。
1、PK的類型：銷售團隊的業績PK，根據單一指標的內容分類有兩種類型，即相對PK和絕對PK。如，費銷比和銷售額。
2、PK的周期：周期不易太長。如，基層月度、中層月度、季度。
3、PK的方式：先按照周期內的銷售業績進行排名，再確定PK的方式。常見的PK方式有：正P（業績排名靠后的挑戰比自己業績好的員工）、反P（排名靠前的和排名比自己靠后的進行PK）、抱團P（排名靠后的幾位組團和排名前列的個人進行PK）、團隊PK（兩個銷售部門、中心之間整體進行PK），買碼（當支持部門內部人或者看好別人的PK結果時，可以在對應金額中開放出部分額度，讓支持的人進行買碼加入）。
5、PK的四個條件
（1）PK的規則要簡單：單一指標，以數字為準。如，制定產品的銷售額、銷銷比（該銷售產品在所有產品的銷售額中所占的比例）。
（2）要有明確的獎勵：獎勵的兌現要及時、剛性。如，現金、聚餐費等。
（3）PK條件要公平：需要注意的是，新人也要有參賽的資格。要讓新員工從開始，就接受、適應企業的PK文化。
（4）PK周期要適當：不宜過長，如果周期較長可以進行適度分解。
（5）業績對賭是特殊的業績PK
PK的流程
（1）設立團隊和個人目標：明確量化目標是PK的基礎，促使員工清晰自己的目標，并盤點現狀，主動協調各項資源，包括借力領導等。
（2）確定責任人：正P和反P的責任人都是員工自己；抱團P涉及組團的每位員工及要挑戰的員工；團隊PK，只涉及團隊負責人。所以，團隊間的PK金額，也是相對較大的。
（3）明確PK指標：一般是單指標，并以銷售額為主。當然，總監級別建議PK利潤指標。
（4）營造氛圍，召開啟動會：主持人非常重要，一定要能夠調動氣氛，完成PK。也可以由副總、總經理擔任裁判，更能調動積極性。
（5）進行PK：各類PK的比例，非常重要，比例要有一定的“刺激性”，但是最大不建議超過1:10。
（6）作為上個周期的冠軍，無條件接受后面的正P，對于抱團P，要根據具體情況進行把控。被挑戰者，有決定是否開放買碼的權利。
（7）PK兌現，召開總結會：剛性的兌現，持續PK的重點。如果在兌現上出現問題，將使整個活動流于形式，失去意義。
（二）業績對賭
1、從應用場景層面來看，業績PK的應用相對日常化，當有更挑戰性的目標或階段性任務時，業績對賭是比較常用的辦法。
2、從責任人的層面來看，業績PK基本都是員工之間的競賽，而業績對賭，是員工和公司（總經理）之間的對賭。
3、從投入金額上來看，參與業績對賭的雙方投入金額會更大一些，無論是獎勵還是懲罰。
4、關于業績對賭的操作，和業績PK流程一樣，可以嵌入到啟動會中依次進行。
四、內部競爭機制的落實
為了保障內部競爭機制的執行，應形成相應的制度文件，明確規定保障實施。內容包括指標、獎勵計劃、薪酬辦法、PK周期、人員與部門等內容。
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