最近一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常值得關(guān)注的趨向：一些企業(yè)將績(jī)效管理職能從人力資源部門剝離出來(lái)，拿到了某個(gè)綜合管理部門，比如運(yùn)營(yíng)管理部、總經(jīng)辦、戰(zhàn)略管理部或企劃部等。需要特別指出的，以前有些企業(yè)是將組織績(jī)效剝離出來(lái)，拿到這樣一個(gè)綜合管理部門，而現(xiàn)在是將組織績(jī)效、員工績(jī)效的全部?jī)?nèi)容統(tǒng)統(tǒng)剝離出來(lái)。
在這種情況下，人力資源部門的工作實(shí)際上出現(xiàn)了萎縮，如果按照所謂的Positon-Performance-Pay的基本模型來(lái)說(shuō)，三去其一，后續(xù)的工作開展必然受到各種掣肘和削弱。
01 原因是什么
缺乏統(tǒng)籌和運(yùn)營(yíng)能力。績(jī)效管理是一個(gè)涉及到所有部門、所有人員的業(yè)務(wù)，這種涉及絕對(duì)不是發(fā)發(fā)通知、表格和收收表格、算算數(shù)那么簡(jiǎn)單。人力資源部門要真正發(fā)揮作用，一定是在一定程度上介入到各個(gè)部門的業(yè)務(wù)之中去，對(duì)各方面業(yè)務(wù)情況具有總體把握和了解，比如在企業(yè)年初的總體目標(biāo)和計(jì)劃分解中提供系統(tǒng)、工具，發(fā)揮輔助、督促的作用。顯然，很多企業(yè)的人力資源部只能發(fā)通知、收表格、算數(shù)，而企業(yè)又有一個(gè)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的綜合管理部門（如運(yùn)營(yíng)管理部或總經(jīng)辦等），那么績(jī)效管理職能被侵蝕掉就容易理解了。
與業(yè)務(wù)脫節(jié)、脫離。前面實(shí)際上也已經(jīng)提到這個(gè)問(wèn)題，績(jī)效管理是與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一起的，而不是就幾個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單打打分后去發(fā)工資。很多人力資源部門不敢于、也不愿意去接觸業(yè)務(wù)，甚至以一種“多一事不如少一事”的心態(tài)去回避業(yè)務(wù)，不敢于直面企業(yè)中正在發(fā)生的與人力資源相關(guān)的新問(wèn)題，故步自封。在面對(duì)外部壓力的情況下，這種職能的調(diào)整恐怕是可以理解的。
當(dāng)前形勢(shì)劇變。形勢(shì)比人強(qiáng)，文雅一點(diǎn)說(shuō)叫做“求之于勢(shì),不責(zé)于人”，一句話，形勢(shì)變了，要求一定會(huì)變化，特別是在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)加劇、疫情影響、技術(shù)創(chuàng)新的大背景下，不面向市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)求新求變、轉(zhuǎn)型升級(jí)，一定沒有出路。這種壓力從業(yè)務(wù)傳導(dǎo)到人力資源部門，必然要求人力資源部門作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
于是，現(xiàn)在的人干得不好，那就換一個(gè)人干試一試。我所了解到的幾家企業(yè)的人力資源部門，相對(duì)都比較薄弱，話語(yǔ)權(quán)也比較輕，主要工作重心都集中在事務(wù)層面。具體到績(jī)效管理職能，基本上長(zhǎng)期停留在考核、打分的層面上，與業(yè)務(wù)脫節(jié)嚴(yán)重，就是年中、年底搞幾個(gè)綜合性指標(biāo)籠統(tǒng)地打打分，而且存在著各種“擺不平”的問(wèn)題，需要領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)這個(gè)部門幾個(gè)優(yōu)秀、那個(gè)部門別有意見。這種情況下，各方面的期待長(zhǎng)期得不到有效回應(yīng)，結(jié)果可想而知。
02 隱憂與趨向
2014年7月，管理咨詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章《分拆人力資源部！》，他尖銳地批評(píng)道：很少有首席人力資源官“能像首席財(cái)務(wù)官那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。大多數(shù)科班出身的首席人力資源官“沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
分拆人力資源部，這個(gè)提法或許是過(guò)激的——但還有更激烈的，比如1996年托馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》上撰文要“炸掉人力資源部”。然而拉姆·查蘭的批評(píng)卻是一針見血，脫離業(yè)務(wù)、不了解更不參與決策、對(duì)決策支撐有限、與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成關(guān)聯(lián)不大，不管是人力資源部門、還是什么部門接下來(lái)的存在都將是艱難的。拆掉人力資源部，已經(jīng)不是危言聳聽，因?yàn)橛行┢髽I(yè)已經(jīng)悄悄地動(dòng)手了，正如前文提到的績(jī)效管理職能正在悄悄地從人力資源部剝離出去。
所以，人力資源部必須擁抱變化、結(jié)合業(yè)務(wù)、直面問(wèn)題、支撐戰(zhàn)略。除此之外，別無(wú)出路。
03 準(zhǔn)備好了嗎
我們正處在深刻的變革之中，這次疫情、國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治格局的變化已經(jīng)深刻地影響了每一家企業(yè)的生存環(huán)境和業(yè)務(wù)模式，循著過(guò)去的路恐怕走不到新的目標(biāo)，因此人力資源部門必須做好深刻變革的準(zhǔn)備。
首先必須擁抱變化。過(guò)去的那一套不管用了，必須要尋求新路。這一點(diǎn)上，需要跳出過(guò)去的思維定勢(shì)，要改變過(guò)去的工作方式，要充滿工作激情，時(shí)刻準(zhǔn)備為了目標(biāo)達(dá)成而改變。這些話看似空洞，實(shí)則卻關(guān)乎最根本的發(fā)心。
人力資源部必須與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。當(dāng)前，大家都在談人力資源三支柱模式，我理解，這種模式的核心是與業(yè)務(wù)更緊密地結(jié)合。過(guò)去基于職能分工的人力資源管理組織架構(gòu)，距離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)了；而HRBP就是all in one，深入到業(yè)務(wù)部門，貼身服務(wù)，快速響應(yīng)，將一線的需求反饋回人力資源中心；而COE和SSC則是支持后臺(tái)，COE基于HRBP的反饋研究問(wèn)題、制定政策和方法，SSC則提供規(guī)�；母咝Х⻊�(wù)�，F(xiàn)在最缺乏的就是HRBP。
直面問(wèn)題而不是回避問(wèn)題�？�(jī)效管理存在的問(wèn)題為何遲遲得不到改變呢？就是因?yàn)橐驗(yàn)榛乇軉?wèn)題。在今天，有多少企業(yè)還停留在幾個(gè)綜合指標(biāo)打打分的階段呢？這種方式存在的問(wèn)題都清楚，但是改變很難，于是最“省心省力”的辦法是沿著過(guò)去的方式滑行；甚至有一些人力資源部門自認(rèn)為績(jī)效考核也就是打打分，誰(shuí)來(lái)干也是目前的樣子。好日子容易過(guò)，但疫情來(lái)了，苦日子之下，這些問(wèn)題都將擴(kuò)大、暴雷，當(dāng)然這也是改變的契機(jī)。
支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是一切的起點(diǎn)和終點(diǎn)。是的，很早就說(shuō)人力資源部門是戰(zhàn)略伙伴，但這種戰(zhàn)略伙伴絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)只是領(lǐng)導(dǎo)的“心腹”這么簡(jiǎn)單，而是要切實(shí)地在戰(zhàn)略事項(xiàng)上發(fā)揮關(guān)鍵作用。例如，績(jī)效管理作為承接戰(zhàn)略分解的步驟平臺(tái)，切實(shí)地起到監(jiān)控、督促和激勵(lì)的作用。而不是員工績(jī)效得分一片大好、企業(yè)業(yè)績(jī)平平淡淡。難道企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這種脫節(jié)狀況熟視無(wú)睹、無(wú)動(dòng)于衷嗎？
一些企業(yè)將績(jī)效管理職能從人力資源部門剝離的行動(dòng)，是一個(gè)有力的提醒，值得我們一起思考。
來(lái)源：嘉績(jī)科技；作者：朱國(guó)成
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