最近一段時間，發(fā)現(xiàn)了一個非常值得關(guān)注的趨向：一些企業(yè)將績效管理職能從人力資源部門剝離出來，拿到了某個綜合管理部門，比如運營管理部、總經(jīng)辦、戰(zhàn)略管理部或企劃部等。需要特別指出的，以前有些企業(yè)是將組織績效剝離出來，拿到這樣一個綜合管理部門，而現(xiàn)在是將組織績效、員工績效的全部內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)剝離出來。
在這種情況下，人力資源部門的工作實際上出現(xiàn)了萎縮，如果按照所謂的Positon-Performance-Pay的基本模型來說，三去其一，后續(xù)的工作開展必然受到各種掣肘和削弱。
01 原因是什么
缺乏統(tǒng)籌和運營能力。績效管理是一個涉及到所有部門、所有人員的業(yè)務，這種涉及絕對不是發(fā)發(fā)通知、表格和收收表格、算算數(shù)那么簡單。人力資源部門要真正發(fā)揮作用，一定是在一定程度上介入到各個部門的業(yè)務之中去，對各方面業(yè)務情況具有總體把握和了解，比如在企業(yè)年初的總體目標和計劃分解中提供系統(tǒng)、工具，發(fā)揮輔助、督促的作用。顯然，很多企業(yè)的人力資源部只能發(fā)通知、收表格、算數(shù)，而企業(yè)又有一個相對強勢的綜合管理部門（如運營管理部或總經(jīng)辦等），那么績效管理職能被侵蝕掉就容易理解了。
與業(yè)務脫節(jié)、脫離。前面實際上也已經(jīng)提到這個問題，績效管理是與業(yè)務緊密結(jié)合在一起的，而不是就幾個指標簡單打打分后去發(fā)工資。很多人力資源部門不敢于、也不愿意去接觸業(yè)務，甚至以一種“多一事不如少一事”的心態(tài)去回避業(yè)務，不敢于直面企業(yè)中正在發(fā)生的與人力資源相關(guān)的新問題，故步自封。在面對外部壓力的情況下，這種職能的調(diào)整恐怕是可以理解的。
當前形勢劇變。形勢比人強，文雅一點說叫做“求之于勢,不責于人”，一句話，形勢變了，要求一定會變化，特別是在當前競爭加劇、疫情影響、技術(shù)創(chuàng)新的大背景下，不面向市場、客戶、業(yè)務求新求變、轉(zhuǎn)型升級，一定沒有出路。這種壓力從業(yè)務傳導到人力資源部門，必然要求人力資源部門作出適當?shù)姆磻?/P>
于是，現(xiàn)在的人干得不好，那就換一個人干試一試。我所了解到的幾家企業(yè)的人力資源部門，相對都比較薄弱，話語權(quán)也比較輕，主要工作重心都集中在事務層面。具體到績效管理職能，基本上長期停留在考核、打分的層面上，與業(yè)務脫節(jié)嚴重，就是年中、年底搞幾個綜合性指標籠統(tǒng)地打打分，而且存在著各種“擺不平”的問題，需要領導去協(xié)調(diào)這個部門幾個優(yōu)秀、那個部門別有意見。這種情況下，各方面的期待長期得不到有效回應，結(jié)果可想而知。
02 隱憂與趨向
2014年7月，管理咨詢大師拉姆·查蘭也在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《分拆人力資源部！》，他尖銳地批評道：很少有首席人力資源官“能像首席財務官那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。大多數(shù)科班出身的首席人力資源官“沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標。
分拆人力資源部，這個提法或許是過激的——但還有更激烈的，比如1996年托馬斯·斯圖沃特在《財富》上撰文要“炸掉人力資源部”。然而拉姆·查蘭的批評卻是一針見血，脫離業(yè)務、不了解更不參與決策、對決策支撐有限、與企業(yè)業(yè)績目標達成關(guān)聯(lián)不大，不管是人力資源部門、還是什么部門接下來的存在都將是艱難的。拆掉人力資源部，已經(jīng)不是危言聳聽，因為有些企業(yè)已經(jīng)悄悄地動手了，正如前文提到的績效管理職能正在悄悄地從人力資源部剝離出去。
所以，人力資源部必須擁抱變化、結(jié)合業(yè)務、直面問題、支撐戰(zhàn)略。除此之外，別無出路。
03 準備好了嗎
我們正處在深刻的變革之中，這次疫情、國際經(jīng)濟政治格局的變化已經(jīng)深刻地影響了每一家企業(yè)的生存環(huán)境和業(yè)務模式，循著過去的路恐怕走不到新的目標，因此人力資源部門必須做好深刻變革的準備。
首先必須擁抱變化。過去的那一套不管用了，必須要尋求新路。這一點上，需要跳出過去的思維定勢，要改變過去的工作方式，要充滿工作激情，時刻準備為了目標達成而改變。這些話看似空洞，實則卻關(guān)乎最根本的發(fā)心。
人力資源部必須與業(yè)務緊密結(jié)合。當前，大家都在談人力資源三支柱模式，我理解，這種模式的核心是與業(yè)務更緊密地結(jié)合。過去基于職能分工的人力資源管理組織架構(gòu)，距離業(yè)務太遠了；而HRBP就是all in one，深入到業(yè)務部門，貼身服務，快速響應，將一線的需求反饋回人力資源中心；而COE和SSC則是支持后臺，COE基于HRBP的反饋研究問題、制定政策和方法，SSC則提供規(guī)模化的高效服務。現(xiàn)在最缺乏的就是HRBP。
直面問題而不是回避問題。績效管理存在的問題為何遲遲得不到改變呢？就是因為因為回避問題。在今天，有多少企業(yè)還停留在幾個綜合指標打打分的階段呢？這種方式存在的問題都清楚，但是改變很難，于是最“省心省力”的辦法是沿著過去的方式滑行；甚至有一些人力資源部門自認為績效考核也就是打打分，誰來干也是目前的樣子。好日子容易過，但疫情來了，苦日子之下，這些問題都將擴大、暴雷，當然這也是改變的契機。
支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)是一切的起點和終點。是的，很早就說人力資源部門是戰(zhàn)略伙伴，但這種戰(zhàn)略伙伴絕對不應當只是領導的“心腹”這么簡單，而是要切實地在戰(zhàn)略事項上發(fā)揮關(guān)鍵作用。例如，績效管理作為承接戰(zhàn)略分解的步驟平臺，切實地起到監(jiān)控、督促和激勵的作用。而不是員工績效得分一片大好、企業(yè)業(yè)績平平淡淡。難道企業(yè)高層領導對這種脫節(jié)狀況熟視無睹、無動于衷嗎？
一些企業(yè)將績效管理職能從人力資源部門剝離的行動，是一個有力的提醒，值得我們一起思考。
來源：嘉績科技；作者：朱國成
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