編者按：
在導入以重量級團隊IPD思路產品管理體系的過程中，如何規“坑”？
從傳統職能性團隊轉身到重量級團隊牽引的流程化組織過程中，應該注意什么？
公司規模小，需要引入重量級團隊機制嗎？
......
重量級團隊建設是一個公司從只有老板一人引領的“綠皮火車”模式到每節車廂自帶動力的“動車組”模式的核心變革。
如何建設一支能帶領業務持續成功的重量級團隊，涉及到戰略、業務、運營、團隊等方方面面；如何成為一個合格的重量團隊主管，也需要在管理思想上的提升和方法上的歷練。
接下來，由方老師（喬諾研發首席專家&華為公司原無線產品線硬件部總經理）為企業高管們講解有關跨部門重量級團隊組織建設和運作機制方面的問題。
Q1：從傳統職能性團隊轉身到重量級團隊牽引的流程化組織過程中，選擇試點項目需要注意哪些要素？
方老師：根據經驗，第一個試點項目都要選擇公司的主流業務、主流團隊，有人會說試點是不是要控制風險，先選一些邊緣團隊來做呢？
第一，邊緣團隊大家不太重視，配置的干部和資源，包括管理層的重視程度都不夠，所以試點就很難成功，因為做這種變革有很多未知的因素，需要試點團隊的鍥而不舍地突破，所以要選主流業務、主流團隊。
第二，重量級團隊一定要賦予它責權利，如果只有責任，沒有配套的權和利，這個工作是很難推進下去的，因為靠領導的空口表態支持重視，靠試點團隊的個人的影響力去“刷臉”，都是不可持續的，即使試點看起來很成功，推廣也是有問題的。
推廣一定要建立一套配套的責權利對等的推進機制。責，就是收入、利潤、格局以及其他方面。權，就是業務決策權、預算分配權、價值評價權。利，就是人崗匹配，激勵要到位，包含物質的非物質的。
Q2：在導入以重量級團隊IPD思路產品管理體系的過程中，會有哪些可能遇到的“坑”？如何規避這些“坑”？
方老師：從我的經驗來看，主要是兩個層面：
第一個就是責權利不對等，我們雖然成立了跨部門的團隊，但是沒有授予他相應的權力，需要有權責手冊，將重量級團隊的崗位職責要定義清楚，在公司的業務活動中，哪一些是由重量級團隊來做決定，哪一些是由職能部門來做決定，權責手冊是運行的一個基礎。本質上就是流程的梳理，因為要把整個公司的業務流程改為以重量級團隊為主體的運營模式。
第二個就是雖然成立了IPMT和PDT，但是IPMT和PDT沒有轉身好，他仍然是一個研發色彩的組織，和我們的研發部門就會重疊。這個坑以前我們在工作過程中也遇到過，后來我們采取了一個簡單粗暴的辦法，就是把IPMT的和PDT的這些領導的辦公地搬離研發區。他們有至少一半的時間，在外面見客戶，和公司的銷售體系和服務體系去對接。
Q3：重量級團隊對平臺部門獎金的權利到哪個顆粒度，比如是分配到部門獎金包，還是到參與產品項目的人員？研發除了部門“親兵”之外，對于研發部門資源池非全職參與的人員呢？
方老師：產品線有直屬的研發部、直屬的營銷工程部，這些部門是由產品線直接來進行完整的獎金發放的。但是對于公司的平臺部門，比如說制造部門、服務部門、銷售部門（SALES），都是公司級的平臺部門，他們會從公司拿到平臺性的投入。產品線只是激勵這些平臺部門對口到本產品線的委員及其直屬團隊，對他們進行績效評價，再進行獎金激勵。一般以獎金包的形式發給團隊，同時定一些相關的規則，由這個團隊自己內部分配到每一個人，只要報到這個產品線或PDT備案就可以了。
公司大平臺部門的獎金分配方法，用制造部舉例說明：制造部有自己的組織KPI，假設制造部有1萬人，其中有8000人是工人，工人一般都是作為產品制造成本的一部分，比如每1萬塊錢的產品里有20塊錢的制造費用。其余2000人中會有一部分人對應著各個產品線服務，比如說有500人，這500人的獎金是來自于各個產品線，然后另外的1500是由公司作為一個平臺投入來給他們獎金。作為平臺投入的獎金來自于“公司稅”，每一個產品線銷售的利潤，按一定比例上交給公司，比如賣了10個億，利潤5000萬，10%上交給公司，那其中500萬就要交給公司，公司從500萬里面給這些平臺部門獎金分配。
再如，公司實驗室（可靠性實驗室、技術認證實驗室等），屬于服務部門，它作為一個公司級平臺部門，是服務于各個產品線的。工時計算是這樣的，比如這個平臺部門有100人，分為兩類，一類有30個人，做一些基礎能力提升的，無法對應到各個產品線的，這些人就是公司的戰略投入，通過戰略給工資包和獎金包；另外的70人，對應這5個產品線，每個產品線10-20個人，他們就要從產品線里面去拿預算、拿工資包、拿獎金包。
總之，平臺部門一定是有自己的公共團隊，以及為各個產品線服務的團隊，形成這樣一種組合，他們的工資和獎金，前者來源于公司戰略，后者來源于各產品線。
Q4：重量級團隊包括銷售代表，想問問銷售參與重量級團隊的責任是負責該產品的銷售，還是僅限于開發過程中提需求，提供頭三單的客戶關系？
方老師：公司的銷售目標、收入目標，都有兩個維度，產品維度和區域維度，例如，公司銷售收入目標10個億，你所負責的產品需要承擔1個億，然后其他產品加起來9個億；按照客戶或者區域維度劃分，所有的加起來也是10個億。作為重量級團隊的銷售代表，就要把從產品維度承擔的這1個億的目標，跟各個區域去分解、互鎖。這是銷售代表在業績上的承擔。
第二個方面，銷售代表要去參與新產品的定義，包括規劃、立項，從銷售角度來牽引產品線的產品路標規劃，而不是產品線做什么銷售賣什么，而是反過來市場需要什么，銷售代表就要牽引產品線去開發什么。
第三個方面，產品的發布和上市，銷售代表也會去參與，雖然主體職責是市場代表，但銷售代表也會參與。
Q5：在企業人數不多的情況下，重量級團隊是只有一個嗎？
方老師：對于企業人數不多的情況，特別是業務比較單純的企業，建議更多的是引入重量級團隊的這種工作機制，例如IPMT主任可以是老板自己擔任，銷售委員是銷售VP擔任，研發委員是研發VP擔任等，其價值在于導入了重量級團隊的運作機制，從老板個人決策轉變成為集體決策：建立一個清晰的規則程序，例如說要做預審、要上會匯報、主任最后發言、主任只有一票否決權等。
這種規則機制建立起來以后，等公司業務擴張的時候，產生一條新的業務，那就把這個機制拷貝過去。隊伍成長起來以后，老板可以把這個日常的工作交給其他人，他可以更多地去關注公司的戰略。
這就是重量級團隊對于小公司的意義。
Q6：矩陣團隊的責權利，在過程中怎么控制和考核？
方老師：現在一般的企業在推行重量級團隊的時候，給了明確的責任，包括銷售收入、利潤、格局等方面，但是配套的權力是不夠的，第一是業務的決策權；
第二是預算的分配權，以前預算是由公司下發各個職能部門，現在要做一個預算路徑的調整，公司給重量級團隊下達業績目標的同時也下發預算，由重量級團隊向職能部門做二次分配；
第三是績效評價權和獎金分配權，職能部門要通過向重量級團隊提供服務來獲得重量級團隊給他分配的獎金。利是指重量級團隊的成員承擔了較大責任，他的崗位職級要足夠，要有一些崗位津貼。
Q7：一般研發是從哪方面入手做標準化管理？是從流程上入手，還是從設計和開發的規范上入手？
方老師：關于研發怎么樣去做標準化管理，就是管理怎么樣去提升，我有兩個建議：
第一個，我們要把很多工作流程化，就是所謂流程型組織，你只有把它變成一個流程化的運作之后，你才能理清楚各個角色、各個部門之間的職責和協同關系，有這個基礎以后，在運營過程中發現問題，形成改進，在流程中去優化。這樣，這個組織是持續進步的。
第二個，就要抓能力建設。流程是沒有生命的，需要組織能力去賦予其活力。首先是架構，一定要把我們的這個產品做好架構，使它分成技術、平臺、應用、明確相互之間的接口關系，對齊相互之間的規劃，把整個業務清楚地呈現。配套的組織就跟架構匹配，這是基礎。圍繞這個再去做其他的提升，比如說平臺、CBB、技術規范、組織管理等。
Q8：IPMT和PDT的職責定位有不同嗎？下屬部門是類似的嗎？
方老師：IPMT是管一個產品線、一個業務領域的，PDT管產品線下面的某一個產品系列，例如電源產品線是一個IPMT管，下面的UPS（不間斷電源）是一個PDT，會覆蓋一系列規格、形態的UPD；INV（光伏逆變器）是另一個PDT，有電站用INV，也有家庭用INV。
IPMT做戰略、做項目的投資立項的決策，PDT是任務的承接，他是具體承擔某一個產品系列的開發與經營，由他去拉動公司的各個職能部門（研發、MKT、銷售、制造、服務等）去執行。可以說，IPMT是決策者，PDT是執行者。
IPMT和PDT是團隊形式，是跨部門重量級團隊，它沒有直接下屬部門，職能部門是縱向的，它是橫向的。
他通過什么來發揮影響力呢？一個是做預算分配，一個是做業務決策，一個是做價值評價，以此來牽引職能部門服務。
至于支撐的職能部門，拿研發來說，整個研發部支撐IPMT，研發部下面的某個產品開發部對口支撐對應的PDT。
Q9：IRB到IPMT到PDT到職能部門的預算機制，與DSTE里面從戰略解碼的預算機制，相互的關系是什么？是一回事還是相互補充？
方老師：是一回事。DSTE流程是說那個解碼怎么去做，這個路徑一定是從公司IRB到產品線IP MT，然后到具體的產品域PDT，然后再向職能部門做二次分配。但是要提示一下：職能部門除了從PDT或IPMT拿預算外，作為一個平臺，也會向公司拿到平臺的預算，以及作為面向未來的一些遠期戰略，會拿到公司的戰略投入。
所以，職能部門的預算來源有兩個：一個是來自于IPMT、PDT；一個是來自于公司的IRB的戰略投入，來源于公司的平臺投入。比如說公司新建一個廠房，要買地、建生產線，這種大投資一定是IRB直接投資的，每年的折舊攤銷，會折到產品成本里，同時在各個產品線的銷售額里面會做利潤的扣除，可以類比為公司“稅”。
Q10：質量運營部的職能是什么，包含哪些下級部門，其各自職責是什么？
方老師：IPMT下面的質量委員會，是一個專業委員會，每一個委員會都是由一個職能部門來支撐它的，我們叫執行秘書部門，質量委員會就是由質量運營部長來當執行秘書的。
質量運營部的職責主要是兩個方面，一是質量職責，二是運營職責。
質量職責包括本產品線領域端到端的質量的政策、質量策劃、質量目標以及跨功能域的質量的協同。比如，質量目標的分解，分到研發、制造、服務，來確定各個業務域的質量目標；遇到質量問題的時候，需要跨部門的協同，制造和研發經常會有關于質量策略的不同意見，這個時候就由產品線的質量部做決策；支撐質量委員會的運作，是另一個很具體的職責。
運營職責是抓日常的運作支撐的，包括預算、效率、費用、行政管理等，除此之外，也包括一些KPI管理、重點工作跟進以及其他專項工作，有點“不管部”性質。
質量運營部為什么要合在一起呢？就是因為質量和運營本身分不開。比如運營可能要抓成本和效率，成本和效率與質量是一體三面，合在一起更有利于統籌。
質量運營部之所以叫“不管部”，可以兩方面理解：一是一些誰都不管的事都是他們管。例如信息安全、網絡安全，也是質量運營部牽頭，技術上由其他部門來支撐；二是因為它實際上就是業務主官的“大內總管”，很多日常工作要抓，臨時的或重大的跨部門的協同也要專題推動，可以讓業務主官聚焦客戶、聚焦關鍵、聚焦決策。
當然，在公司業務規模和組織規模不是很大的時候，沒有必要去分太多的委員會，可以在IPMT會議上做議題的區分。決策類議題，包括業務決策、戰略決策等，這是傳統的IPMT的業務。
除此以外，可以安排質量管理、成本管理等議題模塊，這些模塊由不同的職能部門或角色來支撐做好例行管理，負責議題收集、預處理、匯報、決議跟蹤。通過這種集中處理的方式可以大幅度降低運營開銷。
Q11：產品線下有自己的財經和人力資源部，我們說的職能部門是指它們，還是指華為公司級的財經和人力資源部？
方老師：財經部一般都是垂直管理的，是派出機構，產品線是不直接擁有財經團隊的。人力資源部一般來說都是直屬的，公司級的人力資源部更多的是行業管理（政策性的管理、指引性管理）。
我們說的職能部門，是指公司級的平臺部門，會有對應的支持產品線的委員/代表，比如制造部門、銷售部門、服務部門，都是公司級的部門。制造部里，會按照它的功能特性，比如IQC、庫房、產線、物流、計劃等，這是制造部內部的設置，同時，它也會內部形成自己的矩陣，比如說它有無線產品制造部、有線產品制造部、手機產品制造部，對應各產品線，這個面向產品線的部門的預算，獎金、考核都是受產品線的牽引。
Q12：看資料的時候經常困惑，市場部，營銷部，產品行銷部，銷售部，MKT，現在又出來營銷工程部，這些部門是不同時代的叫法，還是因為和社會接軌的通俗叫法？華為標準的叫法和職責是什么？
方老師：華為是分成SALES和MKT, SALES就是銷售，MKT就是市場，也叫營銷。
因為華為業務比較大，合同比較大，所以銷售（SALES）里面有兩類崗位，一類是客戶線，即做客戶關系，與客戶建立連接的；一類是做產品解決方案，我們稱為產品解決方案行銷，都屬于銷售這個大體系里。解決方案行銷跟客戶線是有區別的，做客戶線的，更多的關注于客戶的連接、客戶的決策鏈、抓關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。做產品行銷的關注解決方案和產品本身的，為客戶的某一個項目制定出一套解決方案，這是銷售的兩個角色。
市場（MKT）是做整個的戰略、洞察、給銷售做賦能。賦能是指開發上市材料、案例、工具等。從大的方面講，在產品線里面有營銷工程部，它屬于產品線，我們也稱為PL-MKT，所以我們一般都稱為某某產品線的營銷工程部。產品營銷工程部下面也有幾個部門，一個是產品管理部（PM），負責需求管理、路標規劃、產品立項；一個是營銷支持部（MO），負責發布、上市等。還有一些小團隊，如品牌。
華為公司就是這么分工的，因為公司的業務都比較大，一個產品線最小的有3000人，一個解決方案合同，小的千萬美元，大的十億美元，所以我們這個角色分工比較細。
作者：方老師（喬諾研發首席專家、華為公司原無線產品線硬件部總經理）；來源：喬諾之聲(ID：geonol)
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