華為產(chǎn)品為什么總能占領(lǐng)市場(chǎng)？這個(gè)部門功不可沒！
任何一家擁有獨(dú)立研發(fā)部門的企業(yè)，想必都曾面臨過以下幾大問題：
·研發(fā)效率低下，市場(chǎng)需求難以被滿足
產(chǎn)品研發(fā)效率如果得不到提升，就會(huì)導(dǎo)致新產(chǎn)品在響應(yīng)市場(chǎng)速度方面出現(xiàn)“卡殼”，而如果新產(chǎn)品沒有精準(zhǔn)擊中市場(chǎng)需求，也就意味著無(wú)效研發(fā)或者低效研發(fā)；
·研發(fā)部門內(nèi)部考核無(wú)從衡量
當(dāng)公司為其他部門（如銷售、市場(chǎng)）做績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)往往清晰明確，但是涉及到研發(fā)部門的人員績(jī)效考核時(shí)，則難度倍增。
這是因?yàn)椋邪l(fā)工作是創(chuàng)造性勞動(dòng)，工作質(zhì)量和價(jià)值難以度量，研發(fā)的投入產(chǎn)出比是很多企業(yè)管理層非常頭疼的問題。
·產(chǎn)供銷（產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售）跨部門協(xié)同困難
很多企業(yè)成立了一個(gè)個(gè)事業(yè)部，或者各功能部門比如研發(fā)、市場(chǎng)、制造、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)等，但是缺乏跨部門的協(xié)同管理機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)需要跨部門協(xié)調(diào)的問題時(shí)，就會(huì)遇到非常厚的部門墻，推動(dòng)解決十分困難，常常發(fā)出“搞定內(nèi)部比搞定客戶還難”的感嘆。
然而在華為，上述令人頭大的問題，都得到了有效解決，近年來(lái)在各類天災(zāi)人禍的打壓下，華為公司的整體業(yè)績(jī)依然保持了強(qiáng)勁增長(zhǎng)，充分展示了華為身后強(qiáng)大的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，而這種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，在很大程度上又得益于一個(gè)小群體：
他們既做要產(chǎn)品項(xiàng)目任務(wù)書，又要梳理市場(chǎng)需求，但他們既不看研發(fā)線的臉色，也不看銷售線的臉色，他們的觸角延伸到了銷售一線，研發(fā)團(tuán)隊(duì)里也有5%-10%是他們的人，他們就是助力華為增長(zhǎng)的“大腦”——產(chǎn)品管理部。
產(chǎn)品管理部在華為也叫Marketing，甚至有人這么描述，看一家企業(yè)是否真正有中長(zhǎng)期產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就在于產(chǎn)品管理部的核心職能是否在有效運(yùn)作。
那么，就是這樣一個(gè)人員占比極低，卻地位極其特殊的部門，是如何發(fā)揮“大腦”的作用，助力華為的持續(xù)高增長(zhǎng)呢？以下整理于華為無(wú)線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品線、能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)的馬老師的部分分享內(nèi)容：
產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，對(duì)準(zhǔn)公司整體戰(zhàn)略
戰(zhàn)略落地，在華為是一個(gè)專職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，以組織來(lái)保障戰(zhàn)略運(yùn)作和執(zhí)行的高質(zhì)量。
產(chǎn)品的戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)提升競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容，目標(biāo)是為公司直接創(chuàng)造價(jià)值。產(chǎn)品線開發(fā)的投入，通過銷售線賣產(chǎn)品換回來(lái)。
所以產(chǎn)品線規(guī)劃如何提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的定位，是華為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)。下面支撐的產(chǎn)品組合策略、銷售的戰(zhàn)略、研發(fā)的戰(zhàn)略等各功能領(lǐng)域戰(zhàn)略，都是圍繞產(chǎn)品線的戰(zhàn)略來(lái)展開，對(duì)產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成支撐。
產(chǎn)品管理部的戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品線上的分解，將工作任務(wù)分解下去。比如產(chǎn)品線接了一百億美金的收入任務(wù)，這個(gè)100億美金的任務(wù)，銷售要承擔(dān)，產(chǎn)品研發(fā)也要承擔(dān)。
要落實(shí)公司的戰(zhàn)略意圖，也需要各職能部門的支持共同搞定：
目標(biāo)通過KPI分解到一級(jí)主管部門的組織績(jī)效目標(biāo)
再分解到二級(jí)管理干部
最后分解到基層員工的個(gè)人PBC
戰(zhàn)略解碼就是把目標(biāo)層層分解的任務(wù)落實(shí)到組織和個(gè)人。讓組織和個(gè)人明確任務(wù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)KPI分解下來(lái)到每一個(gè)人，每個(gè)人目標(biāo)非常明確，就是把他這塊的目標(biāo)完成。
華為公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略是最核心的內(nèi)容，也是最機(jī)密的。這個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略最后是要交給研發(fā)去開發(fā)的，但是研發(fā)是看不見的，也拿不到的，對(duì)研發(fā)部門來(lái)說(shuō)，它并不是完全公開的。
戰(zhàn)略的執(zhí)行也是非常繁重的工作。一般產(chǎn)品管理部要花兩到三個(gè)月的時(shí)間，各個(gè)層面材料都要準(zhǔn)備好了，要花兩到三個(gè)月的時(shí)間才能完成材料收集及分析到戰(zhàn)略制定。
產(chǎn)品管理部基于制定的戰(zhàn)略，對(duì)外輸出：即依據(jù)DSTE流程，將制定的戰(zhàn)略按照流程輸出Charter（項(xiàng)目任務(wù)書），并跟蹤執(zhí)行閉環(huán)管理。
華為BP（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）最主要的一個(gè)工作，就是把產(chǎn)品Charter幾個(gè)版本做出來(lái)個(gè)大概，這個(gè)環(huán)節(jié)就是真正帶動(dòng)產(chǎn)品戰(zhàn)略落地，是戰(zhàn)略的核心。
華為利用產(chǎn)品戰(zhàn)略貫通整個(gè)公司的具體價(jià)值的創(chuàng)造、競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，就是通過BP中的Charter落地執(zhí)行。
功能部門是支撐產(chǎn)品線戰(zhàn)略的發(fā)展的，在Charter環(huán)節(jié)要和產(chǎn)品線戰(zhàn)略落地互鎖。產(chǎn)品線戰(zhàn)略從資料上講要輸出將近100頁(yè)膠片，至少要七八十頁(yè)。這是一個(gè)工程量非常大的工作，這絕對(duì)不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)晚上就能弄完的。這個(gè)工作就是產(chǎn)品管理部牽頭，是直接的責(zé)任人。
通過Charter拉通研發(fā)資源
Charter是什么？為什么要開發(fā)Charter？Charter不是一頁(yè)文檔或者是一個(gè)文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念，是像做產(chǎn)品一樣開發(fā)Charter。開發(fā)一個(gè)Charter有可能會(huì)干上半年：
首先，Charter要向領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明，投多少錢，投多少資源，將來(lái)能賺多少，這三個(gè)問題是必須要說(shuō)清楚的。
其次，做這個(gè)產(chǎn)品，有多少需求，要在產(chǎn)品過程中搞定。
最后，Charter也必須包含產(chǎn)品上市的東西，產(chǎn)品研發(fā)好，怎么上市銷售。Charter是一個(gè)非常詳細(xì)完整的商業(yè)報(bào)告書。
通過挖掘客戶的需求、為客戶提供獨(dú)特價(jià)值來(lái)提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品做的好和壞不再是研發(fā)說(shuō)了算，而是根據(jù)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、研發(fā)能力來(lái)確定。
華為強(qiáng)調(diào)Charter要給研發(fā)定一個(gè)標(biāo)桿，需要研發(fā)費(fèi)半天勁才夠得著，牽引產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升。這是產(chǎn)品管理部也是Charter開發(fā)的核心價(jià)值之一。
Charter開發(fā)或者說(shuō)產(chǎn)品管理部第二大核心價(jià)值是：把整個(gè)研發(fā)的資源合理性的管理起來(lái)。
很多公司的產(chǎn)品開發(fā)都有高峰和低谷的特點(diǎn)，有的人會(huì)特別忙，有的人會(huì)閑下來(lái)。這樣研發(fā)人力資源計(jì)劃就很難執(zhí)行，人力管理就需要通過產(chǎn)品管理部的工作來(lái)平滑安排。
同時(shí)，也會(huì)在產(chǎn)品規(guī)劃過程中，識(shí)別研發(fā)能力的短板，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和組織能力建設(shè)提出要求，以支撐長(zhǎng)期產(chǎn)品戰(zhàn)略的落實(shí)。
Charter不僅僅是一個(gè)指導(dǎo)研發(fā)開發(fā)的文件，而是一個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
華為公司要求經(jīng)營(yíng)單位要對(duì)盈利負(fù)責(zé)，比如某子公司要100億美金收入，分到基層的產(chǎn)品線要賣10億美金，即某PDT的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)銷售10億美金。（PDT是以研發(fā)為主，還要對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。）
這個(gè)基層團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)叫PDT經(jīng)理，他對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，也管開發(fā)，但不直接管開發(fā)人員；還有一個(gè)開發(fā)代表，向PDT經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)開發(fā)本身負(fù)責(zé)，直接管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
華為公司的最佳實(shí)踐，就是建立起來(lái)產(chǎn)品管理部，通過Charter來(lái)撬動(dòng)研發(fā)資源。華為公司現(xiàn)在規(guī)模龐大的十幾萬(wàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)就是通過這種方式來(lái)管理的。
不再像以前，研發(fā)老大說(shuō)干什么就去干，悶在研發(fā)的黑盒子，看不到市場(chǎng)。甚至公司的領(lǐng)導(dǎo)也不一定清楚，協(xié)同只能靠吵架，研發(fā)效率低下。
通過Charter及BP來(lái)有序管理整個(gè)產(chǎn)品線研發(fā)的預(yù)算。這種機(jī)制的益處很明顯，知道研發(fā)規(guī)劃100人，那就通過Charter派100個(gè)人的活，這里面就沒有貓膩了，吵架也少了，管理就有序了。
對(duì)需求的理解和排序，是一切工作的源頭
現(xiàn)在外面很多公司，為什么不能像華為公司一樣持續(xù)幾十年高速增長(zhǎng)呢？他們把基本的工作給漏掉了——需求管理。
華為公司的需求管理，是市場(chǎng)的非常核心的工作，是所有工作的源頭，它能把未來(lái)給看清楚，把未來(lái)的需求給抓到。搞定了需求的問題，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑方向也就找到了。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，共享單車，膜拜單車跟ofo比，膜拜最重要的是耐用，它能在無(wú)人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo最初的理念和定位，車要騎的舒服，到最后ofo抗不住了。
這就是對(duì)需求的理解和排序，決定了后續(xù)運(yùn)營(yíng)和決策的偏向，它是一切工作的源頭。
華為在需求管理上有一個(gè)條鐵律“凡未經(jīng)RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)）批準(zhǔn)的答復(fù)和承諾，各產(chǎn)品線不承擔(dān)提供的責(zé)任。發(fā)生任何客戶投訴時(shí)，由代表處、辦事處自行負(fù)責(zé)。”統(tǒng)一公司需求管理的唯一權(quán)威機(jī)構(gòu)，任何個(gè)人，不論職位高低，都不能在RMT的決策之外承諾客戶需求。
傳統(tǒng)的開發(fā)手法是，市場(chǎng)的人問研發(fā)：這個(gè)東西大概什么時(shí)候出來(lái)？研發(fā)說(shuō)：下半年。市場(chǎng)就告訴客戶下半年。這個(gè)操作，現(xiàn)在華為公司認(rèn)為是不合法的，合法的管理團(tuán)隊(duì)只有RMT（需求管理團(tuán)隊(duì)），該團(tuán)隊(duì)的Leader就是產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)。這樣子就把這個(gè)口子牢牢的鎖住了。
華為公司在之前的需求管理也很亂，自從出了以上“鐵律”，明確了需求管理的組織和運(yùn)作機(jī)制后，形成了一個(gè)高效高質(zhì)的運(yùn)作體系，是華為核心組織能力之一。
華為整個(gè)的需求管理，以產(chǎn)品管理部為核心，其他部門配合推進(jìn)的。
既不屬于研發(fā)，也不屬于銷售，獨(dú)立且公正
產(chǎn)品管理部成員，來(lái)自研發(fā)部和市場(chǎng)部，以技術(shù)背景為主，市場(chǎng)背景為輔，要求綜合能力強(qiáng)，打造一個(gè)非常精干的隊(duì)伍。
以前的華為公司，包括現(xiàn)在的大部分公司，都是市場(chǎng)和研發(fā)啞鈴型的結(jié)構(gòu)（如下圖）。當(dāng)需求變化，內(nèi)部運(yùn)作都沒有形成良性的機(jī)制，只能靠吵架PK來(lái)解決問題，效率是不高的。
華為的產(chǎn)品管理部，既不屬于研發(fā)體系，也不屬于銷售體系，他不看兩邊領(lǐng)導(dǎo)的臉色，獨(dú)立、客觀的對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。
產(chǎn)品管理部對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)，不對(duì)客戶層面的銷售結(jié)果負(fù)責(zé)，是一個(gè)華為產(chǎn)品管理的核心定位。
華為在2003年成立解決方案規(guī)劃部——產(chǎn)品管理部前身，從市場(chǎng)和技術(shù)抽調(diào)專家組成。系統(tǒng)的管理客戶需求，將一線的客戶需求規(guī)整往后傳，這是產(chǎn)品管理部建設(shè)的核心成功要素。
到了2005-2006年，改名產(chǎn)品管理部，對(duì)標(biāo)國(guó)外一流的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通訊行業(yè)的愛立信，思科等公司！
經(jīng)過多年的時(shí)間，華為公司的產(chǎn)品管理部的運(yùn)作已經(jīng)形成成熟運(yùn)作的產(chǎn)品管理體系，比西方優(yōu)秀企業(yè)都運(yùn)作更好。現(xiàn)在看斯耐德、艾默生這一類的外國(guó)公司，他們也有產(chǎn)品管理部在，但是和現(xiàn)在的華為公司比較，他們沒有形成產(chǎn)品管理體系。
產(chǎn)品管理部的人，研發(fā)和市場(chǎng)都能搞得定，有交流能力、協(xié)調(diào)能力、理解能力，是有市場(chǎng)和研發(fā)多年經(jīng)驗(yàn)的骨干。
相對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)憑空增加出來(lái)的投入，要舍得投入。按華為的經(jīng)驗(yàn)，參照產(chǎn)品研發(fā)的人員數(shù)量，一般配置5%-8%的產(chǎn)品管理人員。100個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)做到10-20億美金，投入不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，按崗位分，部分派駐研發(fā)，部分派駐市場(chǎng)。
產(chǎn)品管理部的觸角直接伸到了一線，即地區(qū)分部，比如說(shuō)在中國(guó)北京、印度孟買，你在那個(gè)地方專門安排了兩個(gè)人，這兩個(gè)人就是幫你做產(chǎn)品需求、做產(chǎn)品管理的。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；分享人：馬老師，華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)
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